3.3 以客戶關系管理為核心的物流管理信息系統

無論是第三方物流企業，還是制造業或零售等各類服務業，只要是趨利性的組織，市場和客戶都是它們的生存基礎。早在1918年，美國的《幸福》雜志就得出這樣的結論：美國500強企業只有不到10%能存活50年以上，而50%的新建私人企業會在5年之內經營失敗。這些組織失敗的主要原因是什么？就是不能適應快速的環境變化，最主要的就是不能適應客戶的需求改變。由此，客戶關系管理（customer relationship management，CRM）從20世紀90年代中后期提出，并受到很多企業、學者的關注，而國內外的很多軟件商也適時推出了以客戶關系管理命名的軟件系統。

3.3.1 以CRM為核心的組織特點

CRM的定義有很多，目前還沒有形成統一的概念。最早發展CRM的國家是美國，Gartner Group首先提出了CRM的概念，認為CRM就是為企業提供全方位的管理視角，賦予企業更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。CRM的核心思想就是通過贏得、發展、保持有價值的客戶，增加企業收入，優化贏利性，提高客戶滿意度。進一步就是通過獲得更多的客戶線索，更廣泛地共享客戶信息，協同工作，增加收益，提高給客戶的價值，實現企業和客戶的雙贏。

CRM是一種旨在健全、改善企業與客戶之間關系的新型管理系統，也是建立在信息技術平臺上，分析客戶行為的管理技術。客戶關系指客戶與企業發生的所有關系的綜合，是企業與客戶之間建立的一種相互有益的關系?？蛻絷P系的理念是CRM成功的關鍵，信息系統與信息技術是CRM成功實施的手段和方法。

表3.11給出了信息技術發展下企業CRM思想的逐步演化過程。在20世紀80年代以前，沒有CRM的概念，在組織結構上關于客戶的信息分散存儲在銷售、制造、庫存、服務等多個職能部門中，信息不共享。即使有信息技術的輔助存儲和信息系統的管理，客戶信息也分解成多個部分。如在銷售部門，有客戶的訂單信息；在服務部門，有客戶的請求維護信息；在生產制造部門，有客戶的特殊需求信息等。整個客戶信息被割裂存儲在不同部門、不同應用范圍、不同文件中。到80年代初，有了接觸管理（contact management，CM）的概念，也就是專門收集客戶與組織聯系的所有信息，但這個職能主要放在組織的銷售部門，存放在銷售管理信息系統中。90年代初期，隨著市場競爭的加劇，營銷和客戶服務的思想開始出現，傳統的僅僅有銷售部門接觸客戶的管理思想開始演化為營銷、銷售和客戶服務3個部門，并開始認識到客戶關系的重要性。采用先進的信息技術實現客戶訂單、客戶資料、客戶服務等的自動化、實時化成為必然，信息系統主要為銷售力量自動化（sales force automation，SFA）系統和客戶服務系統（customer service system，CSS）。到90年代中后期，隨著互聯網的普及和網絡通信技術的發展，CRM理論進一步蓬勃發展，如出現了集銷售、服務于一體的呼叫中心（call center）和把組織客戶信息全面集成管理的CRM系統軟件平臺。目前隨著電子商務的興起，CRM開始向電子化的客戶管理（E-CRM）方向發展。在21世紀初，隨著移動終端（如智能手機）的迅猛發展，社交網絡成為聯系現代人溝通和交流的主要平臺，如微信、QQ、Twitter、LinkedIn等，使得零售跨入了全渠道（omni-channel）時代。因此，為了提供最優化的客戶服務體驗，移動CRM成為發展的必然。

由此可以看出，CRM是借助先進的信息技術和管理思想，通過整合組織中所有的客戶信息資源，并在組織的內部實現客戶信息和資源的共享，為客戶提供個性化服務，改進客戶價值、滿意度、贏利能力以及客戶的忠誠度，保持和吸引更多的客戶，最終實現企業利潤最大化；同時，CRM應用系統通過對所收集的客戶特征信息進行智能化分析，為組織的商業決策提供科學依據。

CRM的核心管理思想體現在以下3個方面。

1. 客戶是組織生存發展的最重要資源之一

目前正在從產品導向時代轉變為客戶導向時代，客戶的選擇決定著一個組織的命運，因此，客戶成為當今企業最重要的資源之一。信息技術和網絡通信技術的發展使得客戶掌握信息的程度越來越高，客戶也就變得越來越挑剔，保持客戶的忠誠度就變得很不容易。比如，對于一個制造業，如何把客戶“套牢”在企業的產品上。通過CRM系統，可以對客戶的所有信息進行整合，并集中管理，這樣可以體現出將客戶作為企業重要資源之一的管理思想。事實上，對于企業，完整的客戶檔案或數據庫就是一個企業頗具價值的資產，通過對這些客戶資料的深入分析并應用銷售理論中的2/8法則將會顯著改善企業營銷業績，也就是實現了把客戶，尤其是大客戶，緊緊“套牢”在企業的產品上。

2. 對組織和客戶發生的各種關系進行集成化管理

從表3.11可以看出，企業與客戶之間發生的關系，不僅僅是銷售過程中如合同簽訂、訂單處理、發貨、收款等和客戶所發生的業務關系，而且還包括在企業營銷過程中、售后服務過程中發生的各種關系，比如，在企業市場活動、市場促銷推廣過程中與潛在客戶發生的關系；在與目標客戶接觸過程中，內部銷售人員的行為、各項活動及與客戶接觸全過程所發生的多對多關系；售后服務過程中，企業服務人員對客戶提供的關懷活動、各種服務活動，以及服務內容、服務效果的記錄等。CRM借助信息技術對組織與客戶之間可能發生的所有關系進行集成管理，客戶信息是CRM的基礎，這種集成管理將會最大限度地整合客戶各種數據資源，提高客戶信息的共享度，并能夠及時針對客戶的需求、客戶的抱怨等各種行為迅速作出反應，同時通過深入分析客戶數據，如通過數據倉庫、商業智能、知識發現等技術的應用，使得收集、整理、加工和利用客戶信息的質量大大提高，從而輔助確定企業產品的發展方向，提升企業的市場競爭能力。

3. 進一步延伸企業供應鏈管理

ERP系統是一個幫助企業實現內部資金流、物流與信息流一體化管理的系統，它的應用局限在企業內部，對供應鏈下游客戶環節的應用具有很大的局限性。CRM系統作為ERP系統中銷售管理的延伸，借助互聯網技術，突破了供應鏈上企業間的地域邊界和不同企業之間信息交流的組織邊界，建立起企業自己的B2B網絡營銷模式，這樣，CRM與ERP系統的集成運行才真正解決了企業供應鏈中的下游鏈管理，將客戶、經銷商、企業銷售部門全部整合到一起，實現了企業對客戶個性化需求的快速響應；同時也幫助企業排除了營銷體系中的中間環節，大大縮短了響應時間，降低了銷售成本。

3.3.2 以CRM為核心的企業物流信息需求及其相互關系

無論對于制造企業、服務業還是各種其他行業，客戶都是企業生存發展的基礎。只要有了客戶需求，生產、配送、庫存和運輸就可以開始運行，這就是物流拉動模式。物流拉動模式是相對于傳統意義上的物流推動模式來說的。物流推動模式是指先生產后庫存，然后依據客戶訂購信息使產品進入物流系統，經過必要的運輸、流通加工和配送，到達銷售門店，最終銷售給消費者的供應鏈模式，如圖3.12所示。物流拉動模式是指生產企業在特定的歷史時期該生產什么樣的產品、生產多少這樣的產品，完全取決于客戶多變和多樣的個性化需求，客戶的購買力是該類產品的配送量、運輸量、庫存量、生產量的源頭依據，生產企業需要不斷從銷售點獲得個性化需求信息，不斷創新改造自己的產品，并將最適當數量的產品通過物流系統運送到銷售點的供應鏈模式，如圖3.13所示。

由此可以看出，目前的現代物流系統是一個動態的網絡系統，它由一系統物流連接點、連接線、連接工具組成。連接點包括生產企業、物流中心、配送中心、銷售點等，連接線主要是指連接從生產地到消費地的公路、水路、鐵路和空中航線等，連接工具有各類的運輸工具，如汽車、貨運列車、飛機、船舶等。這個特殊的動態網絡系統的推動力起源于生產企業，拉動力是最終客戶的個性化需求。

由圖3.13可以看到，把客戶的需求、配送運輸網絡上節點的各種特定需求快速、有效地傳遞給生產企業，信息技術的輔助作用是必需的；另外，對于銷售鏈條上的各節點，銷售商品和服務客戶是其首要任務，庫存只是一種為了確保運營連續性的輔助性業務，并且庫存成本也必然成為銷售節點所售出商品成本的一部分。同樣，物流系統中的配送中心也需要根據需求把配送環節中流通的貨物庫存降到最低，提高庫存周轉率。目前流行的準時制配送理念就是實現銷售點和配送中心的信息共享，充分利用供應鏈管理系統的協作優勢，把庫存量降低到最低點，甚至將庫存量降為零的物流操作方式。同樣目標，對于生產企業和供應商來說，降低原材料或物資庫存可以減少資金積壓，并可以降低倉儲費用。因此，無論對供應商、生產企業還是零售商，滿足客戶特定化需求的同時，降低配送環節和庫存環節的成本是他們需要實現的目標。

分銷或配送資源計劃（distribution resource planning，DRP）是在分銷或配送環境下的一種計劃信息管理系統，屬于庫存管理的計劃范疇。DRP聯系著物流配送系統和制造規劃及控制（manufacturing plan control，MPC）系統，它闡明現有的存貨狀況，并且預測配送系統對于制造生產計劃和物料規劃的需求。配送資源計劃是一種既保證有效地滿足市場需要，又使得物流資源配置費用最省的計劃方法，是MRP原理與方法在物品配送中的運用。

圖3.14給出DRP和生產企業ERP之間的關系。DRP和ERP中的MRP一樣都是需求管理（demand management，DM）的一部分，DRP是由客戶的需求所決定的，企業無法或者很少能加以控制；而MRP是生產計劃所決定的，生產計劃是由企業制定和控制的。從庫存管理的角度來考慮，制造和裝配完成之前的庫存管理是由MRP進行的，而一旦制成品到了工廠的倉庫，就由DRP來管理銷售鏈上的存貨。DRP是指在流通鏈上配置物資資源的技術，它能夠實現流通領域內物流資源按照時間、數量的需求計劃和需求到位，但不適用于生產領域。如果一個企業既搞生產又搞流通，則需要運用物流資源計劃（logistics resource planning，LRP）。也就是以物流為基本手段，打破生產與流通界限，集成制造資源計劃、能力資源計劃、分銷需求計劃以及功能計劃而形成的物資資源優化配置方法。

和ERP中的MRP原理一樣，DRP在應用過程中，最基本的工具是產品明細表，這些表給出了客戶需求鏈上產品的存貨和周轉情況，是整個產品數據庫的一部分。不斷更新的關于存貨和客戶需求的信息在地區倉庫和配送倉庫之間周期性地或實時地進行傳遞。表3.12給出了某庫存單位在地區倉庫的明細表。

表3.12中“預計現有庫存數”的計算方式為：預計現有存貨數＝上一時間周期末的存貨數＋已訂貨到達數－本周期的預測需求數。最后一行是計劃訂貨數，它是為避免存貨數量低于安全儲備而向供給源，如生產倉庫提出的補給需求數。顯然，計劃訂貨數和已訂貨到達數在時間上相差的是一個訂貨周期。此外，DRP明細表還給出了安全儲備、訂貨周期和訂貨批量，作為DRP計劃中的參考數據。

因為需求經常波動，所以DRP在實施過程中需要不斷進行調整。在表3.12中的DRP明細表中，每個時間周期的需求數是根據以往經驗進行預測得出的，實際需求一般會在預測值附近波動，這樣經過幾個時間周期，原DRP明細表中的內容就需要進行調整，尤其是計劃訂貨的時間，如表3.13所示。在表3.13中，第1周的實際需求為106個，比原來預測的120個少了14個，這樣一連串對后面幾周的產品庫存數據都產生影響。尤其是在第2周，因為實際需求比預測的多了20個產品，則連鎖反應造成原來排的預定產品計劃可能有問題，即在第6周的剩余庫存已經降到安全庫存量以下。若后面幾周再出現需求大的波動，就可能造成缺貨。因此，這種動態的調整實時監控著需求的變化，以便及時作出應對措施。

另外，當所有的配送倉庫DRP明細計劃列出來后，就可以將其中的計劃訂貨數信息傳送到地區倉庫，地區倉庫進行匯總就得到地區倉庫的DRP明細計劃；然后，各個地區倉庫把制定的DRP明細計劃再傳送給生產企業的生產倉庫或銷售部門。這些計劃訂貨的數據能作為制定生產企業主生產計劃的依據，即主生產計劃必須保證各個地區倉庫的訂貨得到及時的滿足（其中要考慮訂貨周期）。

DRP的優點就是能對供需鏈上的存貨進行有效的管理，使存貨水平得到降低，同時也減少了倉儲費用。另外，還可以對生產企業的主生產計劃起到指導協調的作用，降低產品的制造和物流環節成本。動態調整的配送計劃可實現即時配送，提高預算能力，改善客戶服務水平，保證顧客的需求得到滿足。因此，DRP技術有助于企業提高連接市場需求和制造活動的能力。因為一個設計完好的DRP系統可以幫助管理層預測將來的需求，匹配物料的供給與需求，有效地應用存貨滿足客戶的服務需求，并對市場的波動作出快速調整。但也可以看出，DRP需要對客戶需求有相對準確的預測，如果需求波動范圍過大，就可能導致存貨不能滿足實際需求或者低于安全儲備的情形。另外，DRP對訂貨周期也有很大的依賴性，而訂貨周期受很多不確定因素的影響，這樣也可能導致已經訂購的貨物不能在訂貨周期內按時到達，從而造成缺貨。

由此可以得出，在以CRM為核心的企業物流信息需求中主要是對客戶需求信息的分析，也就是客戶需求預測分析。涉及的信息包括企業內部和外部、宏觀和微觀等，如客戶本身信息、產品信息、行業信息、市場信息、國家經濟信息，甚至自然災害、突發事件等都會對客戶需求造成影響。采用信息技術不僅可以實現信息共享、信息傳遞，還可以通過數據倉庫、數據挖掘和商業智能等工具軟件輔助分析和決策過程，這部分將在后面章節進行詳細闡述。

3.3.3 以CRM為核心的企業物流信息結構

支持以CRM為核心的企業物流管理信息系統主要包括3部分：首先是與客戶直接接觸的銷售、服務、技術支持和市場調查等相關的業務工作自動化過程；其次是用來管理客戶和企業進行相互交流的方式，比如，通過門戶網站、電子商務、企業外聯網或互聯網等支持接入服務，使得客戶能夠輔助自助服務、完全自助服務或全能服務，主要是支持企業進行渠道管理，也就是各級客戶能夠方便地和制造商、配送商、銷售商進行信息溝通和交互。它能使一個企業的日常運營按各自的業務規則進行，但又獨立于該企業的整體運作之外，即一個有效的渠道管理應能將與客戶的交互接觸點上的所有渠道需求進行全面集成。通過理解客戶的渠道使用習慣、客戶行為和需求，建立正確的設施來支持客戶變化的需求，如呼叫中心、網上瀏覽和交易、APP交易等。進一步是建立和客戶之間的協同關系、聯盟關系和雙贏關系，這需要企業與客戶建立長期的合作關系。最后是通過應用數據倉庫、數據挖掘技術和復雜的分析功能，隨時分析客戶的種類和偏好，掌握客戶的各種需求，以便較為準確地預測客戶的需求變化。

和前面類似，以CRM為核心的企業物流管理信息系統如DRP中的信息功能模塊仍然包括訂單管理、庫存管理、運輸管理、采購管理、服務管理、成本管理等。表3.14給出了以CRM為核心的企業物流信息系統結構。但這里區別于前面的功能是，主要強調和CRM有關的功能。如客戶訂單管理中，客戶訂單的分類方式和標準（大、中、小不同的客戶，管理方式可能不同）、訂單的跟蹤等都是重要的，以保證服務過程透明、穩定和可靠。再如配送調度管理子系統中，為了實現快速響應客戶需求，主要側重在日常運輸資源的調度優化上，通過對包括車輛、駕駛員以及允許的運輸范圍和線路資源等進行安排，生成運輸計劃、運輸執行口令等，并同時提供優化的配載計劃，使車輛車型的使用和搭配達到最優，包括裝載優化、路徑以及站點順序優化，提供站點順序合理性建議以及優化的路徑路線指引等。又如庫存搬運、分揀管理子系統中，引入準時制生產思想，服務提供方依據需求方的具體要求，以最短的時間、最合理的方式滿足需求方的需要。服務管理子系統是基于物流系統具有峰值服務量并發的基礎上提出的，也就是物流服務的量有高峰、低峰時期，通過對所服務的地區、時間進行分類和分析，平衡作業資源，使得企業以更快的速度和更高的效率來滿足客戶的獨特需求，同時向服務人員提供完備的工具和信息，并支持多種與客戶的交流方式，幫助服務人員更有效率、更快捷、更準確地解決用戶的服務咨詢，還可以根據用戶的背景資料和可能的需求向用戶提供合適的產品和服務建議。3.3.2節中介紹的DRP系統就是一個訂購預測子系統，在深入分析客戶需求變化的基礎上，定期作出關于產品訂購的計劃，并隨時根據客戶實際需求修改調整這個計劃的執行過程。成本管理子系統是實現以上客戶訂單、運輸配送、庫存搬運、分揀、服務等各個部分所發生費用的分析和核算過程。

時間可以用來衡量客戶收到一個給定產品和服務必須要等待多久。這段時間的長短可以從零（產品即時可得，如超市貨架上的貨物）到一天、數天或者數月。因為客戶一般不想等待，甚至可以為節省時間，多花一些錢，因此，企業可以用時間贏得競爭優勢。比如，海爾在實施ERP系統的基礎上，又建設了原材料采購平臺BBP和全球配送系統。通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送；生產部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。海爾在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。

表3.15進一步描述了關于接入管理自動化功能模塊的內容，分別從企業宣傳，客戶和企業交易，企業和大的客戶、外部供應商、外包商、執法機關等信息溝通、資源整合方面來實現整個管理過程。從信息技術角度，實現這種接入管理功能是很容易的；但從管理角度，和客戶、外部資源供應商等進行信息協作是有很大挑戰性的。最后的智能決策分析功能是在前面業務作業自動化基礎上實現的，對業務作業采集的數據進行分類、統計或深層次的數學模型、智能模型的建模計算，如運輸路線優化模型的計算或各種預測方法的應用，如指數平滑預測、移動平均預測等，并通過反復的模擬分析，得出合理、優化的決策執行策略。