1.3　庫存控制概述

先來看一個例子：有兩家規(guī)模和產(chǎn)品相同的企業(yè)，服務(wù)的顧客相似，年產(chǎn)值都大約10億元人民幣，不同的是甲企業(yè)平均每天的庫存資金約3000萬元人民幣，乙企業(yè)平均每天的庫存資金約1億元人民幣，假設(shè)產(chǎn)品的毛利都是10%，那么哪家企業(yè)更賺錢呢？哪家企業(yè)的競爭力強(qiáng)呢？其實(shí)很簡單，甲企業(yè)相當(dāng)于每年用3000萬元賺取毛利1億元，而乙企業(yè)則要用1億元每年賺取毛利1億元。

顯然，在激烈的市場競爭中甲企業(yè)更適合生存，原因就是其庫存控制做得好，而乙企業(yè)則占用1億元的庫存資金，不但成本高，而且在很大程度上限制了資金的周轉(zhuǎn)，在資金鏈上的風(fēng)險更大，因此庫存控制成為現(xiàn)在企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容。

1.3.1　庫存控制的發(fā)展

人類為了生存，很久以前就學(xué)會了將物品存儲起來以備不時之需，就連許多動物也知道將糧食存儲過冬。我國最早出現(xiàn)的用來儲存產(chǎn)品的地方是“窯穴”，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，糧食成為主要保存的產(chǎn)品，人們把專門藏谷的場所叫“倉”，把專門藏米的地方叫“庫”。后來“倉”和“庫”逐漸合并成一個概念叫“倉庫”，指儲存和保管物資的地方，而這些物資則可以看成庫存。

因此，人們對庫存的認(rèn)識首先是從物品的視角出發(fā)的，即認(rèn)為庫存是物品，認(rèn)為庫存是必需的，而且?guī)齑嬖酱笤胶茫簿褪钦f倉庫里的物品越多越好。隨著工業(yè)革命以及社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，人們需要獲取足夠的生產(chǎn)資料，庫存使采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)活動成為可能，并可調(diào)節(jié)各個環(huán)節(jié)之間供求的不一致，起到了連接和潤滑的作用，但這些生產(chǎn)資料的來源不多并且不穩(wěn)定，所以人們起初認(rèn)為庫存是越大越好。隨著時代的發(fā)展，人們對庫存的認(rèn)識開始逐漸由物品的視角轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)的視角，即認(rèn)為庫存是要花錢買來的，是成本的一部分，從而有了降低庫存的意識。

由于有降低庫存或降低成本的要求，人們開始逐步展開對庫存的研究。1915年，美國的哈里斯提出關(guān)于經(jīng)濟(jì)訂貨批量的模型，開創(chuàng)了現(xiàn)代庫存理論研究的先河。在此之前，意大利的帕雷托在研究世界財(cái)富分配問題時曾提出帕雷托定律，后來在庫存管理方面也得到了運(yùn)用，即為ABC分類法。

第二次世界大戰(zhàn)以后，運(yùn)籌學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)等學(xué)科被運(yùn)用到這一領(lǐng)域，特別是20世紀(jì)50年代以來，人們開始運(yùn)用系統(tǒng)工程理論來研究和解決庫存問題，并形成了系統(tǒng)存儲理論，隨著管理工作的科學(xué)化，庫存管理的理論有了很大的發(fā)展，形成許多庫存模型，應(yīng)用于企業(yè)管理中已取得顯著的效果。

20世紀(jì)80年代以來，人們對庫存控制的研究和實(shí)踐又經(jīng)歷了如下過程：隨著計(jì)算機(jī)科學(xué)以及管理科學(xué)的發(fā)展，物資需求計(jì)劃（Material Requirement Planning, MRP）開始應(yīng)用并普及，這對庫存控制是一個質(zhì)的飛躍；隨著供應(yīng)鏈的研究和發(fā)展，人們對降低庫存的要求幾乎到了極致，提出了“零庫存”的管理思想；隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）也得到了長足的發(fā)展和應(yīng)用，這對加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、提高企業(yè)競爭力有很大的幫助。

近年來，人們逐漸從追求“零庫存”的狂熱中清醒，根據(jù)實(shí)際情況認(rèn)為，維持適當(dāng)?shù)膸齑鎸τ诒ＷC生產(chǎn)經(jīng)營活動平穩(wěn)而有序地運(yùn)行，并獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和客戶滿意度，是十分必要的，并且提出了“合適的庫存”這一理念。

迄今為止，人們對于庫存控制的研究和探索仍在不斷進(jìn)行之中。

1.3.2　供應(yīng)鏈管理對庫存控制的要求

庫存控制在管理實(shí)踐中有很多方法和手段，起到了很好的作用，但在供應(yīng)管理時代，對于庫存管理提出了更新的要求。

1.認(rèn)識和觀念上的轉(zhuǎn)變

許多企業(yè)自認(rèn)為對庫存控制有足夠的重視，但實(shí)踐中仍然被巨大的庫存拖住了后腿，甚至面臨倒閉或破產(chǎn)。其主要原因有兩個：一是觀念上的重視程度不夠，庫存控制主要依賴于財(cái)務(wù)部門的指標(biāo)考核，實(shí)現(xiàn)上主要依靠采購的執(zhí)行，而沒有做到全員重視；二是對庫存控制的認(rèn)識不充分，沒有從庫存的真正成因入手，以有效降低庫存和總成本為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行管理。

單純依靠采購來進(jìn)行庫存控制是不夠的，應(yīng)該依靠供應(yīng)鏈流程的輸入與輸出，除倉儲管理環(huán)節(jié)外，應(yīng)包括預(yù)測與訂單處理、生產(chǎn)計(jì)劃與控制、質(zhì)量控制、物料計(jì)劃與采購控制、物料配送發(fā)貨的策略等，要管好各個環(huán)節(jié)，本書最后兩章對此有專門介紹。

2.合理的庫存控制策略

庫存控制的策略有好多種，通常應(yīng)根據(jù)不同的情況對物料進(jìn)行分類，分別采取合理的庫存策略，主要是確定檢查周期、確定訂貨點(diǎn)和訂貨量，有許多模型可以用于解決這一問題，本書第8章對此有詳細(xì)介紹。但在供應(yīng)鏈環(huán)境下，不是簡單建個模型計(jì)算一下就可以的，更重要的是要從整條供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，以總成本最小或總效率最高為目標(biāo)進(jìn)行靈活運(yùn)用。

實(shí)用案例1-4

上海通用的“循環(huán)取貨”

上海通用汽車有限公司（簡稱上海通用）的各種車型零部件總量有幾千種，在國內(nèi)外擁有180多家供應(yīng)商，擁有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、降低物流和庫存成本的呢？

有些用量很少的零部件，為了充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用“循環(huán)取貨”的方式：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依此類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。

傳統(tǒng)汽車廠的做法是成立自己的運(yùn)輸隊(duì)，或者讓運(yùn)輸公司把零件送到公司，都不是根據(jù)需要來供給，因此存在一些缺陷。有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定能裝滿卡車，但為了節(jié)省物流成本，經(jīng)常裝滿卡車配送，容易造成庫存高、占地面積大。而且，這樣對不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。想要管好它，必須花費(fèi)很多時間和很大的人力資源，所以上海通用改變了這種做法。

上海通用聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，先到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用，利用“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運(yùn)輸成本下降了30%以上，庫存下降了20%。

（資料來源：作者根據(jù)相關(guān)資料整理。）

3.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理

既然庫存控制是整個需求與供應(yīng)鏈管理流程的輸出，要實(shí)現(xiàn)庫存控制的根本目的，就必須要有一個與此流程相適應(yīng)的合理的組織結(jié)構(gòu)。迄今很多企業(yè)只有一個采購部，采購部下面管倉庫，這是遠(yuǎn)不能適應(yīng)庫存控制要求的。采購與倉儲管理都是典型的執(zhí)行部門，而庫存的控制應(yīng)該以預(yù)防為主，執(zhí)行部門是很難去“預(yù)防庫存”的。

4.重視業(yè)務(wù)流程管理

如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，建立合理的需求與供應(yīng)鏈管理流程，從而設(shè)置與之相適應(yīng)的合理的組織結(jié)構(gòu)，是一個值得很多企業(yè)探討的問題，而供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由職能型組織向流程型組織過渡，必須由流程決定組織。而庫存控制則是要管好流程中的各個環(huán)節(jié)，這樣才能使企業(yè)的各個環(huán)節(jié)貫通流暢，提高效率、減少浪費(fèi)。但其核心和本質(zhì)仍是業(yè)務(wù)流程再造，即將職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦徒M織，這是一種改革。

1）職能型組織

職能型組織（圖1.1）存在很多不同功能的部門，員工隸屬于不同的部門，每個部門負(fù)責(zé)若干項(xiàng)專門任務(wù)，形成相連接的業(yè)務(wù)鏈，管理方法是與層級組織相適應(yīng)的直線職能制，這類組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性。

但是，這種組織有如下不足：中心錯位，關(guān)注中心是“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是“顧客”；對外多點(diǎn)接觸，無人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，導(dǎo)致客戶不滿意；協(xié)調(diào)機(jī)制不健全，部門主義嚴(yán)重，互相扯皮推諉；組織機(jī)構(gòu)官僚化，管理機(jī)構(gòu)多、層次重疊，許多工作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升；缺少靈活性，制度僵死，無法適應(yīng)環(huán)境變化；信息傳遞層次多，造成信息失真；權(quán)力過于集中，直接掌握信息的人通常不能進(jìn)行決策。

2）流程型組織

用通俗的話來說，就是先不考慮崗位（職能），先考慮流程，即如何做事，然后再根據(jù)事情決定部門、崗位和相互關(guān)系。為客戶創(chuàng)造價值的不是獨(dú)立的部門或個人，而是企業(yè)流程，因此要根據(jù)流程的要求來配置，形成適應(yīng)流程需要的新型組織結(jié)構(gòu)。

流程型組織（圖1.2）的特點(diǎn)是以客戶為中心，打破職能邊界，簡化信息傳遞的過程，提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率；組織扁平化，減少組織的管理層級，更快、更靈活地響應(yīng)市場和技術(shù)變化，組織結(jié)構(gòu)向矩陣或網(wǎng)絡(luò)型過渡；分散決策，通過合理授權(quán)和信息共享，鼓勵一線員工在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策；基于團(tuán)隊(duì)的管理，團(tuán)隊(duì)由跨部門、多專業(yè)人員組成，在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造跨越部門邊界的橫向信息共享與合作機(jī)制；靈活性提高，多元化激勵，提倡學(xué)習(xí)等。

實(shí)用案例1-5

海爾的業(yè)務(wù)流程再造

海爾經(jīng)歷了業(yè)務(wù)流程再造的痛苦，但取得了有目共睹的成效。同大多數(shù)實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)一樣，海爾也是分3個階段完成的，即經(jīng)歷了職能型組織、矩陣型組織、流程型組織3個階段。

目前，海爾的供應(yīng)商從2200多家優(yōu)化到800多家，全球采購的比例已占71.3%（世界500強(qiáng)企業(yè)有50家）；接到客戶的訂單，在10天內(nèi)即可完成從采購、制造到配送的全過程，而一般企業(yè)完成這個過程需要36天；近兩萬人的銷售隊(duì)伍（僅總部就有600多人），經(jīng)過短期整合后，減少了30%，而銷售業(yè)績卻大幅度攀升；庫存資金大幅下降，各類庫存平均下降了37%，但效率卻在不斷提高。

海爾進(jìn)行流程再造以來，組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重建了40次；打破一次，陣痛一次；重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒有人會知道。可以預(yù)言的是，變化是絕對的。

（資料來源：作者根據(jù)相關(guān)資料整理。）

5.供應(yīng)鏈的整合

除了加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理以外，要做好庫存控制還必須善于整合供應(yīng)鏈上的各種資源，也就是說要從整條供應(yīng)鏈入手，采用新型有效的庫存管理方法，如聯(lián)合庫存管理、多級庫存管理、供應(yīng)商管理用戶庫存等，有關(guān)內(nèi)容詳見本書第10章。