2.1　內(nèi)部控制的內(nèi)涵

2.1.1　內(nèi)部控制的定義

我國(guó)對(duì)內(nèi)部控制的定義幾經(jīng)變遷，經(jīng)歷了從無(wú)到有、范圍逐漸擴(kuò)大、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性不斷提升的發(fā)展過程。2008年6月，我國(guó)財(cái)政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，“內(nèi)部控制是企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程”。由此可見，我國(guó)對(duì)于內(nèi)部控制的定義主要借鑒了COSO報(bào)告的精神。

為了更好地理解這個(gè)定義，我們有必要對(duì)這一含義作進(jìn)一步的說(shuō)明。

1.全員控制

內(nèi)部控制的主體是企業(yè)的內(nèi)部人員，即內(nèi)部控制來(lái)自企業(yè)的內(nèi)部需求。如果控制者來(lái)自企業(yè)組織外部，那么由其對(duì)企業(yè)實(shí)施的控制就屬于外部控制，如稅務(wù)控制、政府審計(jì)控制等。在內(nèi)部控制過程中，內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)全員參與，其主體涵蓋了企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位。上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人乃至各崗位員工，都應(yīng)積極參與到企業(yè)的內(nèi)部控制當(dāng)中，充分體現(xiàn)“全員控制”的精神，落實(shí)“人人有責(zé)”的理念，以主人翁的姿態(tài)積極參與內(nèi)部控制的建設(shè)與實(shí)施，并主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而不是被動(dòng)地遵守內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定。

2.全面控制

內(nèi)部控制是一種全面的控制。一方面，它包含企業(yè)的所有事務(wù)和全部層級(jí)、環(huán)節(jié)，體現(xiàn)著多重控制目標(biāo)的要求。即確保企業(yè)遵循了國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，沒有進(jìn)行違法經(jīng)營(yíng)；保護(hù)資產(chǎn)的完整、安全，并對(duì)資產(chǎn)繼續(xù)有效使用；保證財(cái)務(wù)及管理信息的可靠性并能夠及時(shí)提供；保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序進(jìn)行、做到資源優(yōu)化配置，使得企業(yè)達(dá)到更大的獲利目標(biāo)等。另一方面，內(nèi)部控制不僅是一種防弊糾錯(cuò)的機(jī)制，而且是一種經(jīng)營(yíng)管理方法，是一種為多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的全面控制。內(nèi)部控制的全面控制是從橫向角度為企業(yè)實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)搭起了一道無(wú)形的網(wǎng)。

【案例2-1】

誰(shuí)動(dòng)了我的存單？

——齊魯銀行高額騙貸案10

齊魯銀行，原名濟(jì)南市商業(yè)銀行，總部設(shè)在山東省濟(jì)南市，在濟(jì)南市原16家城市信用社和1家城信社聯(lián)社的基礎(chǔ)上組建而成，是山東省成立的首家地方性股份制商業(yè)銀行。

2010年12月6日，山東省某單位發(fā)現(xiàn)其在齊魯銀行賬戶中的3000萬(wàn)元被轉(zhuǎn)走，查證過程中，齊魯銀行發(fā)現(xiàn)其持有的“存款證實(shí)書”系偽造，遂報(bào)警。齊魯銀行“12·06”特大偽造金融票據(jù)案由此拉開帷幕。

公安機(jī)關(guān)果斷采取措施，將主要犯罪嫌疑人上海全福投資管理有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理劉濟(jì)源及其他犯罪嫌疑人抓獲歸案。經(jīng)公安機(jī)關(guān)初步調(diào)查，犯罪嫌疑人劉濟(jì)源通過偽造金融票證多次騙取資金，涉及一些金融機(jī)構(gòu)和多家企業(yè)。

起初，劉濟(jì)源為齊魯銀行高息攬儲(chǔ)，將國(guó)企資金攬至齊魯銀行作為定期存款，將該存單抵押貸款，即所謂的“第三方存單抵押貸款”，貸款獲得的現(xiàn)金再去存款，循環(huán)往復(fù)。劉濟(jì)源將貸來(lái)的款項(xiàng)拿去投資，涉案企業(yè)獲得10%—15%的補(bǔ)償金，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則獲得約1%的好處費(fèi)，同時(shí)銀行可以做大存貸款規(guī)模，三方獲利。初始入庫(kù)的存單可能真實(shí)，經(jīng)出庫(kù)再入庫(kù)的存單就有很大水分，他與齊魯銀行業(yè)務(wù)經(jīng)理傅人永勾結(jié)開具了假存單，以此幫助這位經(jīng)理實(shí)現(xiàn)高業(yè)績(jī)。

一開始劉濟(jì)源的投資得心應(yīng)手，從銀行套取的貸款往往都能如期歸還，并且數(shù)年沒有被發(fā)現(xiàn)。但一旦其資金鏈陷入緊張，在定期存款到期、后續(xù)資金未跟上時(shí)，劉濟(jì)源不得不四處協(xié)調(diào)，勉強(qiáng)維持，成為“拆東墻，補(bǔ)西墻”的資本游戲。最終，這個(gè)騙局?jǐn)÷丁４税干姘附痤~超過100億元。

從全員控制的角度分析，齊魯銀行會(huì)變成劉濟(jì)源騙取巨額貸款的“提款機(jī)”的原因在于：齊魯銀行高層出現(xiàn)“內(nèi)鬼”；齊魯銀行基層員工失職；齊魯銀行的員工面對(duì)自存單，缺乏較強(qiáng)的辨別能力；涉案企業(yè)內(nèi)部人員貪圖利益為劉濟(jì)源“護(hù)航”。劉濟(jì)源用來(lái)騙取貸款的假存款證實(shí)書上竟然存在企業(yè)真印鑒。2010年11月12日，劉濟(jì)源聯(lián)系正德人壽存入齊魯銀行5億元。當(dāng)晚，劉濟(jì)源將來(lái)濟(jì)南辦理存款的正德人壽員工灌醉，竊取了其公司印章，加蓋在他事先偽造的單位定期存款開戶證實(shí)書和定期存款提前支取手續(xù)上。齊魯銀行案案發(fā)三天后，涉案的中國(guó)重汽集團(tuán)總會(huì)計(jì)師突然辭職；另一邊，涉案的原淄博礦業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)馬厚亮也被司法調(diào)查。劉濟(jì)源和涉案企業(yè)合謀騙貸的可能性也初露端倪。

因此，內(nèi)部控制不只是企業(yè)管理層的工作，更是企業(yè)全體工作人員的責(zé)任。即使是

一人的疏忽或蓄意盜取，如果缺乏有效的全員控制，那么再完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)都會(huì)失效，給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。

但是我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，內(nèi)部控制只能為上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供“合理保證”而非“絕對(duì)保證”。這是因?yàn)椋紫绕髽I(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅取決于企業(yè)自身，而且深受外部環(huán)境的影響；其次內(nèi)部控制固有的局限性也決定著它不可能成為“絕對(duì)保證”。所謂“合理保證”意味著內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行并不代表可以“包治百病”，更不意味著有了內(nèi)部控制的企業(yè)就可以“萬(wàn)事無(wú)憂”。但相對(duì)于缺乏內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制制度實(shí)施不利的企業(yè)而言，具有內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制制度執(zhí)行良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)起來(lái)會(huì)更有效率。

3.全程控制

內(nèi)部控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，它是企業(yè)依據(jù)環(huán)境的變化，制定相應(yīng)的控制措施，再通過信息反饋進(jìn)行糾錯(cuò)的過程。從整體控制看，包括制度設(shè)計(jì)、制度執(zhí)行和制度評(píng)價(jià)（即對(duì)制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行情況的檢查）等階段，它們彼此間相互配合、層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了一個(gè)閉合的良性循環(huán)系統(tǒng)；從業(yè)務(wù)控制看，一般應(yīng)采取事前控制、事中控制和事后控制等措施，以確保控制的嚴(yán)謹(jǐn)性。

內(nèi)部控制是一種全程控制，即它是一個(gè)完整的內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制的全程控制通常以流程為主要手段，包括流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和監(jiān)督評(píng)價(jià)，但又不僅僅局限于流程。企業(yè)要有效地實(shí)現(xiàn)全程控制，必須優(yōu)化與整合企業(yè)內(nèi)部控制流程。內(nèi)部控制的全程控制是從縱向角度為企業(yè)防范和管理風(fēng)險(xiǎn)豎起了一面牢固的墻。

【案例2-2】

中國(guó)石油撫順石化三年虧187億元新總經(jīng)理炮轟內(nèi)控黑洞11

有八十多年發(fā)展歷史的中國(guó)石油撫順石化公司，近幾年來(lái)一直在與虧損做斗爭(zhēng)。2011—2013年，撫順石化累計(jì)虧損額達(dá)到187億元，其中2012年虧損60億元，成為中石油下屬煉化企業(yè)中虧損最為嚴(yán)重的企業(yè)。

在目前國(guó)內(nèi)煉化產(chǎn)能過剩的形勢(shì)下，撫順石化巨虧有外部市場(chǎng)因素，但是更多的原因則來(lái)自企業(yè)內(nèi)部管控問題。在這個(gè)員工總數(shù)三萬(wàn)多人的煉化企業(yè)中，僅管理人員就占到員工總數(shù)的五分之一，而管理效率卻沒有體現(xiàn)出來(lái)，隨處可見的是設(shè)備負(fù)荷低下、采購(gòu)煤質(zhì)不達(dá)標(biāo)、加熱爐熱效率低、各種“跑冒滴漏”等現(xiàn)象。這引來(lái)了撫順石化新任總經(jīng)理李天書的追責(zé)。消息人士告訴記者，在今年5月召開的公司生產(chǎn)視頻會(huì)上，李天書就煤

炭采購(gòu)方面出現(xiàn)的問題直斥：“相關(guān)人員該當(dāng)何罪？”資料顯示，為撫順石化供應(yīng)電力、熱力的撫順石化公司熱電廠的煤炭多年來(lái)一直存在煤質(zhì)不達(dá)標(biāo)的問題。

另外，2013年6月，國(guó)家審計(jì)署發(fā)布的中國(guó)石油2012年年度財(cái)務(wù)收支審計(jì)結(jié)果也顯示，2010—2012年，中國(guó)石油所屬撫順石化分公司投資22.35億元的熱電廠擴(kuò)建項(xiàng)目未經(jīng)核準(zhǔn)，且使用工藝不成熟，導(dǎo)致8751萬(wàn)元國(guó)有資產(chǎn)面臨損失。

雖然中國(guó)石油撫順石化設(shè)置了內(nèi)部控制制度，但是卻把它當(dāng)作擺設(shè)，并沒有在實(shí)際實(shí)施中進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，進(jìn)行相關(guān)的監(jiān)督評(píng)測(cè)，使得內(nèi)部控制制度虛有其表，造成了如今巨額虧損的惡果。

2.1.2　內(nèi)部控制的本質(zhì)

企業(yè)內(nèi)部控制的本質(zhì)與企業(yè)組織關(guān)系有著密不可分的聯(lián)系。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部控制就是為了維護(hù)企業(yè)組織內(nèi)部相關(guān)各方的利益關(guān)系而存在的，它要求相關(guān)各方按照預(yù)先設(shè)定的規(guī)則行事：一是規(guī)則本身就是控制；二是只有保證規(guī)則充分實(shí)現(xiàn)，規(guī)則的目標(biāo)才能達(dá)成；三是由于規(guī)則歸根結(jié)底是由人執(zhí)行，為了促進(jìn)執(zhí)行者執(zhí)行規(guī)則的主動(dòng)性和積極性，需要建立激勵(lì)機(jī)制。由于企業(yè)的組織關(guān)系存在契約關(guān)系與科層關(guān)系兩種形式，因此內(nèi)部控制的本質(zhì)也從制衡、監(jiān)督與激勵(lì)三個(gè)側(cè)面得以體現(xiàn)。12

1.內(nèi)部控制的本質(zhì)之一：制衡

內(nèi)部控制的發(fā)展最先經(jīng)歷的是行為人層面控制的內(nèi)部牽制階段，內(nèi)部牽制是指在處理每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，規(guī)定由兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作人員參與，相互制約，以防發(fā)生錯(cuò)誤或舞弊的措施。企業(yè)組織在設(shè)立時(shí)會(huì)形成一種契約關(guān)系，此時(shí)所形成的企業(yè)內(nèi)部控制的本質(zhì)是制衡。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)使企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)制設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧營(yíng)運(yùn)效率。

企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時(shí)要體現(xiàn)制衡的本質(zhì)。對(duì)此，企業(yè)可以從以下幾方面入手：

第一，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)者行為的有效機(jī)制。一方面，要嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)分離的原則，將董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分開設(shè)置；同時(shí)要嚴(yán)格甄選監(jiān)事會(huì)中的監(jiān)事人員并充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職責(zé)。另一方面，務(wù)必在企業(yè)中建立“三重一大”事項(xiàng)實(shí)行集體決策的機(jī)制，杜絕“一言堂”“一支筆”“大哥文化”等獨(dú)斷專行的現(xiàn)象。

第二，正確處理企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配，從根本上杜絕舞弊行為的發(fā)生。企業(yè)應(yīng)仔細(xì)斟酌并謹(jǐn)慎處理企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配問題，從制度上明確不相容崗位，并在實(shí)踐中務(wù)必堅(jiān)決分開采購(gòu)與驗(yàn)收、會(huì)計(jì)與出納等不相容崗位，使崗位間在日常工作活動(dòng)中發(fā)揮相互制約的作用。

第三，重視企業(yè)的業(yè)務(wù)流程劃分。不相容職務(wù)的分離還體現(xiàn)在具體的業(yè)務(wù)流程的劃分上，例如，在辦理資金業(yè)務(wù)過程中，現(xiàn)金和銀行存款管理的有關(guān)規(guī)定嚴(yán)禁將所有印章、票據(jù)集中由同一人保管，也不允許由一人辦理貨幣資金全過程業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分重視業(yè)務(wù)流程劃分，注重實(shí)效，采取既定制度與靈活措施相結(jié)合的方法，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程監(jiān)管，充分發(fā)揮制衡性作用。

【案例2-3】

阿里巴巴與“兩千大盜”13

2011年2月21日，阿里巴巴的一則公告，同時(shí)引出“詐騙事件”與“高管引咎辭職”這兩個(gè)爆炸性事件。

據(jù)了解，阿里巴巴B2B公司發(fā)現(xiàn)，從2009年開始到2010年，有關(guān)該公司在國(guó)際交易市場(chǎng)上欺詐的投訴時(shí)有發(fā)生。B2B公司董事會(huì)為此委托專門的調(diào)查小組進(jìn)行調(diào)查，查實(shí)2009年與2010年兩年間分別有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的“中國(guó)供應(yīng)商”客戶涉嫌欺詐。

在調(diào)查環(huán)節(jié)中，有跡象表明B2B公司直銷團(tuán)隊(duì)的一些員工為追求高業(yè)績(jī)、高收入，故意或疏忽而導(dǎo)致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺(tái)。先后有近百名銷售人員被認(rèn)為負(fù)有直接責(zé)任，這些人員將按照公司制度接受包括開除在內(nèi)的多項(xiàng)處理。

因?yàn)檫@一事件，阿里巴巴B2B公司CEO兼總裁衛(wèi)哲和COO李旭暉引咎辭職，淘寶網(wǎng)CEO陸兆禧接替衛(wèi)哲的職務(wù)，支付寶CEO彭蕾將兼任阿里巴巴集團(tuán)CPO職務(wù)。

事后，公司拿出170萬(wàn)美元對(duì)2249名受害者進(jìn)行賠償。

公司董事局主席馬云表示：“誠(chéng)信是阿里巴巴最重要的價(jià)值觀之一，這包括我們員工的誠(chéng)信，以及我們?yōu)樾∑髽I(yè)客戶提供一個(gè)誠(chéng)信和安全的網(wǎng)上交易平臺(tái)。任何違背我們文化和價(jià)值觀的行為都不能接受。”

阿里巴巴內(nèi)部控制管理失效的原因之一在于其違背了制衡性原則。相互制約是建立和實(shí)施內(nèi)控的核心理念，更多地體現(xiàn)為不相容機(jī)構(gòu)、崗位或人員的相互分離和制約。從結(jié)果來(lái)看，首先，阿里巴巴的內(nèi)控危機(jī)始于董事會(huì)。董事會(huì)沒有采取有效的針對(duì)性舉措。董事會(huì)完全可以責(zé)成經(jīng)營(yíng)層加強(qiáng)對(duì)這類客戶的信用審查，以不相容職務(wù)分離控制為原則，以預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，指派專人進(jìn)行抽查，進(jìn)而防止這類欺詐的發(fā)生；同時(shí)借助審核委員會(huì)定期聽取這類客戶風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)評(píng)估報(bào)告，并采取針對(duì)性舉措來(lái)進(jìn)行控制，而不是兩年后在“3·15”晚會(huì)上展示公關(guān)秀。其次，阿里巴巴管理層存在失職。關(guān)鍵管理流程僅是一紙公告，銷售人員互相串通，導(dǎo)致有效的認(rèn)證體系失靈；重大風(fēng)險(xiǎn)沒有進(jìn)行分類管理；投訴問題異常未能引起管理層重視。綜上所述，在管理層和企業(yè)運(yùn)行過程中忽視制衡性，導(dǎo)致阿里巴巴本次危機(jī)的產(chǎn)生。

2.內(nèi)部控制的本質(zhì)之二：監(jiān)督

內(nèi)部控制的監(jiān)督是指通過內(nèi)部審計(jì)或內(nèi)部控制評(píng)價(jià)來(lái)監(jiān)督內(nèi)部控制的建立是否合理并完善，執(zhí)行是否有效。監(jiān)督可以確保內(nèi)部控制制度持續(xù)有效地運(yùn)作。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第四十四條指出：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本規(guī)范及其配套辦法，制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)（或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機(jī)構(gòu)）和其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。”

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，監(jiān)督是有效治理由委托代理而產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)與逆向選擇問題的有效方式，因此企業(yè)在內(nèi)部控制過程中應(yīng)積極開展日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。日常監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查，它實(shí)際上就是持續(xù)監(jiān)控活動(dòng)。專項(xiàng)監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對(duì)內(nèi)部控制的某一方面或者某些方面進(jìn)行的有針對(duì)性的監(jiān)督檢查，與個(gè)別評(píng)價(jià)的概念相當(dāng)。日常監(jiān)督與專項(xiàng)監(jiān)督的相互結(jié)合有助于企業(yè)正常運(yùn)作時(shí)規(guī)避不必要的錯(cuò)誤，防止失誤積少成多，鑄成大錯(cuò)；有助于企業(yè)某方面發(fā)生重大變化時(shí)避免暗箱操作，預(yù)防中飽私囊、趨利避害。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，出具內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告。

制衡和監(jiān)督之間有著天然的關(guān)系，表現(xiàn)為沒有制衡，監(jiān)督就難以有效地發(fā)揮作用。這主要反映在兩個(gè)方面：

（1）制衡是解決監(jiān)督體系中最高權(quán)力者無(wú)法監(jiān)督問題的唯一途徑，而這一問題不被解決，監(jiān)督體系有可能完全或部分失靈。監(jiān)督的特征是必須依靠高層次的權(quán)力監(jiān)督低層次的權(quán)力，而最高權(quán)力者則無(wú)人可能再監(jiān)督。既然不能用再監(jiān)督的方式，就只能選擇制衡的方式，也就是在最高權(quán)力層次實(shí)行分權(quán)而治，形成分權(quán)主體之間的相互制約或相互牽制。只有通過分權(quán)而治使最高權(quán)力主體的運(yùn)行合理有效，依科層體系而形成的監(jiān)督體系才能合理、有效。

（2）監(jiān)督的效率往往也受制于制衡的有效性。在公司制企業(yè)中，一方面，各投入要素的主體之間相互制衡，可以減少各要素主體侵蝕其他要素主體的行為，從而可以減少監(jiān)督的必要；另一方面，不同要素投入主體內(nèi)部的相互制衡，也會(huì)減少不同要素投入主體內(nèi)部各成員侵蝕其他成員的行為，從而降低監(jiān)督成本，提高監(jiān)督效率。

【案例2-4】

邯鄲農(nóng)行金庫(kù)被盜案回放14

2007年4月14日14時(shí)許，河北省邯鄲市農(nóng)業(yè)銀行金庫(kù)發(fā)現(xiàn)一起特大盜竊案，被盜現(xiàn)金人民幣近5100萬(wàn)元。5100萬(wàn)元巨款，堆在一起是什么感覺？就算都是百元大鈔，疊在一起也有50米高，總重量將近兩噸，可是，這筆誰(shuí)都沒辦法一下搬動(dòng)的巨款，居然從

河北省邯鄲市農(nóng)業(yè)銀行的金庫(kù)里消失得無(wú)影無(wú)蹤。這起銀行盜竊大案，震驚全國(guó)，當(dāng)中的種種細(xì)節(jié)波云詭譎、迷霧重重，如此離奇的案件究竟是怎么發(fā)生的？銀行嚴(yán)密的保衛(wèi)措施怎么會(huì)如此不堪一擊呢？

根據(jù)公開信息，任曉峰和馬向景兩名犯罪嫌疑人，分別掌握著兩把金庫(kù)的鑰匙，他們不斷地打開金庫(kù)的大門，偷走巨額現(xiàn)金，但讓人疑惑的是，從2006年11月到2007年4月，在長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月的時(shí)間里，金庫(kù)的現(xiàn)金被偷走了近5100萬(wàn)元，可農(nóng)業(yè)銀行邯鄲分行竟然沒有檢查出來(lái)。

那么，按照規(guī)定，銀行的金庫(kù)應(yīng)該多長(zhǎng)時(shí)間檢查一次呢？記者首先找到了《全國(guó)銀行出納基本制度》，這一制度雖然明確規(guī)定“各行必須建立查庫(kù)制度”，但它沒有標(biāo)明具體的查庫(kù)時(shí)間，那么農(nóng)業(yè)銀行的金庫(kù)究竟應(yīng)該多長(zhǎng)時(shí)間檢查一次呢？記者又找到了《中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行出納柜員制管理辦法》，記者看到，這一辦法明確規(guī)定“營(yíng)業(yè)單位坐班主任每月至少不定期查庫(kù)三次；主管行行長(zhǎng)每半年至少進(jìn)行一次全面查庫(kù)”。根據(jù)這條規(guī)定，記者發(fā)現(xiàn)，在任曉峰不斷偷盜的5個(gè)月里，本應(yīng)進(jìn)行的15次查庫(kù)形同虛設(shè)，但是面對(duì)這樣明顯的金庫(kù)監(jiān)管漏洞，農(nóng)業(yè)銀行邯鄲分行提都不愿意提。

在農(nóng)業(yè)銀行邯鄲分行，不僅每10天進(jìn)行一次的查庫(kù)形同虛設(shè)，而且金庫(kù)的監(jiān)控系統(tǒng)更像是沒用的擺設(shè)。邯鄲農(nóng)行工作人員說(shuō)：“一個(gè)是監(jiān)視庫(kù)房的監(jiān)控錄像未錄下來(lái)，再一個(gè)是我們內(nèi)部的監(jiān)控系統(tǒng)壞了。”

從案發(fā)前后的眾多跡象不難發(fā)現(xiàn)，這家銀行金庫(kù)的防護(hù)簡(jiǎn)直形同虛設(shè)，金庫(kù)幾乎就變成了兩個(gè)盜賊自家的保險(xiǎn)柜。有專家認(rèn)為，此次邯鄲農(nóng)行巨款失竊案的發(fā)生與過往的類似驚天大案一樣，一個(gè)共同的原因就在于，銀行內(nèi)部的資金管理部門之間缺乏制約和監(jiān)督，存在明顯的盲區(qū)。

3.內(nèi)部控制的本質(zhì)之三：激勵(lì)

激勵(lì)是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。

內(nèi)部控制的產(chǎn)生源于要解決委托代理問題帶來(lái)的弊端，其中要解決的核心問題就是信息不對(duì)稱。除了通過監(jiān)督的方式，我們還可以采取激勵(lì)機(jī)制解決決策人與執(zhí)行人之間的信息不對(duì)稱問題，如對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股票期權(quán)或年薪制等，使執(zhí)行人能夠主動(dòng)有效地執(zhí)行決策。因此可以說(shuō)，激勵(lì)也是內(nèi)部控制的本質(zhì)之一。

企業(yè)可以運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和工作激勵(lì)等方式進(jìn)行員工激勵(lì)，激發(fā)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極防范和控制其身邊所存在的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第八條也作出規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對(duì)內(nèi)部控制實(shí)施的激勵(lì)約束機(jī)制，將各責(zé)任單位和全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績(jī)效考評(píng)體系，促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。同時(shí)，可以運(yùn)用公司獨(dú)有的企業(yè)文化，使員工對(duì)公司懷有強(qiáng)烈的成就感和歸屬感，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理作出更大的貢獻(xiàn)。

【案例2-5】

沃爾瑪獨(dú)特的員工激勵(lì)文化15

世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，早在創(chuàng)業(yè)之初就為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”“尊重每一個(gè)員工”“每天追求卓越”。

山姆·沃爾頓總結(jié)了“事業(yè)成功的十大法則”，并常常與經(jīng)理們和同仁共勉。這十大法則分別是：忠誠(chéng)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。

上述十大法則中有七條是關(guān)于員工關(guān)系的，可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到何等重要的地位。沃爾瑪較少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。沃爾瑪公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“同仁”而不稱“雇員”，沃爾瑪所做的一切也充分體現(xiàn)了對(duì)人的尊重。尊重個(gè)人，是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是，每位員工都很重要，無(wú)論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。

沃爾瑪員工從進(jìn)入公司的第一天起就受到“愛公司如家”的思想熏陶。沃爾瑪制定了與員工分享經(jīng)營(yíng)成果、分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，通過利潤(rùn)分享、員工購(gòu)股、低耗獎(jiǎng)勵(lì)等措施來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。為激發(fā)員工的活力與激情，每周六舉行一次別開生面的例會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表?yè)P(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。公司還經(jīng)常邀請(qǐng)社會(huì)名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來(lái)參加晨會(huì)，激發(fā)與會(huì)者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對(duì)員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時(shí)間在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級(jí)管理人員。

沃爾瑪在員工關(guān)系與員工激勵(lì)方面的舉措，應(yīng)當(dāng)是其最具遠(yuǎn)見的舉措，也是沃爾瑪成為世界第一零售巨頭的關(guān)鍵。