3.3 面向市場，讓一線呼喚炮火

管理學(xué)學(xué)者約翰·西利·布朗和約翰·哈格爾拉的“拉動力”理論認(rèn)為，面對當(dāng)今更加復(fù)雜和不可預(yù)測的市場變化，企業(yè)的經(jīng)營模式要充分發(fā)揮自主管理的力量，那種“將資源和權(quán)力集中在少數(shù)人手上”的高度集權(quán)經(jīng)營模式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的市場環(huán)境，必須推進(jìn)更開放、更具協(xié)作性的經(jīng)營模式，打通企業(yè)的前后端，更加直接地滿足客戶需求，以此來促進(jìn)企業(yè)的成長。

為了建立起這種快速響應(yīng)的組織，就必須對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行變革，打通企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓最小經(jīng)營單元可以基于市場的需求，自主做出決策。

1．讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大，機(jī)關(guān)效率低下的情況也越來越嚴(yán)重。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營的風(fēng)險，不得不設(shè)置許多流程控制點(diǎn)，而且又不愿意放權(quán)。在任正非看來，華為的組織改革，首先要從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)一線的作戰(zhàn)能力，后方作為平臺提供相應(yīng)的服務(wù)和支持。

“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求一線決策者到最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，把握住市場大勢，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會，取得成果。同時也要求后方平臺部門為一線組織提供有效的支持，讓一線決策者具有調(diào)度資源、及時決策的權(quán)利。只有充分授權(quán)，將決策權(quán)交給那些“聽得見炮火”的一線作戰(zhàn)人員，華為的組織才能充滿活力，才能激活廣大干部員工的能量。

為了讓一線能夠獲得充分的支援，華為對內(nèi)部管理體系進(jìn)行了大刀闊斧的改革。在任正非的推動下，華為的營銷和研發(fā)對接，生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、財務(wù)全部變成了后勤系統(tǒng)。為的就是把決策權(quán)授給一線團(tuán)隊(duì)后，后方能夠全方位起保障作用。在流程設(shè)計(jì)上，以需求確定目的，以目的驅(qū)動保障，一切為前線著想。控制有效流程點(diǎn)，精簡不必要的流程及人員。

任正非強(qiáng)調(diào)，華為進(jìn)一步的改革，就是前端組織要變成全能的，這不是說前端組織要設(shè)各種功能的部門，而是讓基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接“呼喚炮火”。

華為組織改革的一個目標(biāo)就是使一線作戰(zhàn)從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這就要求客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷業(yè)務(wù)的綜合能力，提高做生意的能力，從客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、交付四個方面入手。解決方案專家要一專多能，對不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助渠道；交付專家與客戶溝通要高效，讓客戶清楚工程與服務(wù)的解決方案，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員，要加強(qiáng)對主業(yè)務(wù)的了解，達(dá)不到一定深度的，不能成為管理干部和骨干。

因此，要支撐一線作戰(zhàn)隊(duì)伍的正確決策、有效作戰(zhàn)，就必須使一線隊(duì)伍的成員在業(yè)務(wù)上專業(yè)化，同時加強(qiáng)綜合業(yè)務(wù)能力，強(qiáng)化協(xié)調(diào)作戰(zhàn)能力。任正非說：“只有把最優(yōu)秀的人才放在一線，給他們配備最完善的資源，我們才能敢打仗、打勝仗。”

2．對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)

任正非在講話時指出：“華為將堅(jiān)定不移地貫徹‘以項(xiàng)目為中心’的管理思路，簡化業(yè)務(wù)流程，提升管理水平。項(xiàng)目管理是‘連長’走向‘將軍’的必修課。”

在未來幾年內(nèi)，華為的總部機(jī)關(guān)將從中央集權(quán)的管理中心逐步轉(zhuǎn)換為支持、服務(wù)中心，以及擔(dān)負(fù)起監(jiān)督的職能。華為不僅要將大量資源投入到項(xiàng)目，而且要使資源能及時、準(zhǔn)確、有效地配置到項(xiàng)目，讓項(xiàng)目通過IT擁有指揮決策權(quán)，資源的合理、有效的調(diào)度配置權(quán)。

2016年，卡塔爾哈馬德國際機(jī)場視頻監(jiān)控項(xiàng)目公開招標(biāo)，機(jī)場行業(yè)一直以來都是視頻云團(tuán)隊(duì)努力突破的重點(diǎn)行業(yè)。得到消息的華為員工異常興奮，向上級表態(tài)：“一定要拿下這個項(xiàng)目，打造出華為視頻云在中東的品牌形象！”為了支持項(xiàng)目組，華為總部充分授權(quán)，使他們可以在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策，并提供充足的資源支持。

項(xiàng)目組拿到標(biāo)書后發(fā)現(xiàn)，不論是方案設(shè)計(jì)還是功能特性要求，這個項(xiàng)目簡直就是為華為量身定制的，但標(biāo)書中一些關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息卻未批復(fù)。無法獲取關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和應(yīng)用信息，就不可能根據(jù)客戶的需求，設(shè)計(jì)出打動客戶的方案。

項(xiàng)目組迅速調(diào)整方案，選擇從集成商一側(cè)突破，經(jīng)過和集成商的多次深入溝通，項(xiàng)目組對業(yè)務(wù)層面客戶的需求有了深入的了解。他們立刻聯(lián)系產(chǎn)品線，產(chǎn)品線確定可以匹配這個項(xiàng)目的可交付時間。

在其他投標(biāo)廠商剛開始行動時，華為項(xiàng)目組已經(jīng)有序展開各項(xiàng)工作了：投標(biāo)方案搭配優(yōu)秀實(shí)踐、案例，安排高層拜訪、技術(shù)交流等。從技術(shù)層到?jīng)Q策層，客戶一致認(rèn)為華為的方案非常契合業(yè)務(wù)需求。

由于沒有合作的先例，客戶對華為產(chǎn)品和方案的能力也存在疑問，畢竟這是華為在卡塔爾第一個10PB級的項(xiàng)目。為了讓客戶完全信任華為，華為決定組織概念驗(yàn)證測試。華為一個月前就成立了聯(lián)合交付保障項(xiàng)目組，由一線企業(yè)業(yè)務(wù)部長和云存儲PDT經(jīng)理牽頭，聯(lián)系監(jiān)控軟件廠商獲取監(jiān)控軟件，研發(fā)在國內(nèi)搭建鏡像環(huán)境測試，華為的內(nèi)部測試反應(yīng)良好。概念驗(yàn)證測試通過后，客戶終于放心了。

以上案例很好地展現(xiàn)了華為項(xiàng)目管理的運(yùn)作方式，以及項(xiàng)目管理的靈活性，華為的一線項(xiàng)目組不僅能準(zhǔn)確對接客戶需求，還可以及時與研發(fā)溝通，了解產(chǎn)品的狀況。任正非強(qiáng)調(diào)，華為要提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的配置，尤其是人員的配置，一定要派能力強(qiáng)的人去項(xiàng)目組。過去華為以功能部門為中心，在機(jī)關(guān)的管理下，派到項(xiàng)目的人只有14級、15級。這個級別的員工往往缺少經(jīng)驗(yàn)，能力上也有所欠缺，就會耗工、耗時、耗物資。

3．平臺的客戶是作戰(zhàn)部隊(duì)

任正非說：“我們公司后方機(jī)關(guān)的平臺，要及時準(zhǔn)確、有效地完成一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動資源和力量，為一線輸送‘彈藥’和‘炮彈’。今天我們的銷售、交付、服務(wù)、財務(wù)都是通過遠(yuǎn)程實(shí)現(xiàn)的。前線‘鐵三角’不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡(luò)平臺上給予的支持。這就是新時代班長的戰(zhàn)爭，要打好這一仗，需要同時調(diào)動前線和后方一起出動，形成合力。”

在2015年華為知識管理大會現(xiàn)場，知識管理能力中心負(fù)責(zé)人譚新德頗為驕傲地說：“我們現(xiàn)在頭上有三朵云，能夠隨時支援一線作戰(zhàn)人員，其中一朵就是‘知識云’——iMSS輕松營銷平臺。”利用這個平臺，一線作戰(zhàn)人員一分鐘就能得到他所需要的知識，發(fā)出問題求助后，一天內(nèi)能夠得到答案或建議方案，標(biāo)桿項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)在一個月內(nèi)能夠獲取。

華為自2010年11月啟動知識管理變革項(xiàng)目群，引進(jìn)了美國陸軍、英國石油等先進(jìn)知識管理理念、架構(gòu)、最佳實(shí)踐，著重在研發(fā)、營銷、銷售、交付等領(lǐng)域試點(diǎn)推行，以提升業(yè)務(wù)效率和質(zhì)量。

以電軟數(shù)字業(yè)務(wù)VGS-SCG產(chǎn)品部為例，原本基層員工缺乏有效的知識積累手段，產(chǎn)品質(zhì)量很不穩(wěn)定。引入知識管理中心的解決方案后，由主管牽頭，在基層團(tuán)隊(duì)日常活動中打造事前策劃、事中分析、事后反思的工作流程，對準(zhǔn)業(yè)務(wù)滿意度短板，減少錯誤重犯，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升。

除了研發(fā)，行銷、交付、IT等業(yè)務(wù)部門也廣泛利用知識管理平臺，有效提升了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

任正非要求后方機(jī)關(guān)要隨時能給前方一線提供支援，實(shí)現(xiàn)前后方協(xié)同作戰(zhàn)。在這一理念的指導(dǎo)下，華為在組織部門變革和流程變革上的步子越來越快，一系列變革讓一線可以施展拳腳，得到的支援越來越及時。

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)前后方協(xié)同作戰(zhàn)，必須要從兩方面解決：前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求；后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時準(zhǔn)確提供給后方。

任正非將蘋果公司和華為做了對比。蘋果公司會提前幾年對新技術(shù)和資源進(jìn)行前瞻性布局和儲備，產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化管理，深度掌控風(fēng)險及成本。比如鋁制機(jī)殼，蘋果有一批人在全球期貨市場關(guān)注“鋁”的動向，低買高賣，這樣就能將成本壓到很低。任正非認(rèn)為，華為目前還很缺乏這樣的人才。

而華為目前終端有21款機(jī)型，不僅庫存量大，而且極難管理。蘋果手機(jī)只有一個款式，則可以把庫存擴(kuò)大21倍。款式越多，庫存的壓力越大。如果某一款手機(jī)的零部件若備料少了，供不上貨；若備料多了，手機(jī)一旦出現(xiàn)問題，又可能備料浪費(fèi)。因此，任正非認(rèn)為，華為的研發(fā)要規(guī)劃核心零部件開發(fā)，重視歸一化建設(shè)，以此建立穩(wěn)定的供應(yīng)系統(tǒng)。