3.1 從功能型到矩陣型

在華為的發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)無疑是華為管理中無比重要的一環(huán)，華為也是在實踐中不斷地對其進(jìn)行探索和優(yōu)化，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部的變化。任正非深知，不存在一成不變的組織模式，也不存在十全十美的組織模式。如今華為的組織模式未必適合初創(chuàng)的華為，反之也如是。因此，華為不斷進(jìn)行管理變革，就是為了找到最適合的組織模式。華為的組織模式大致經(jīng)歷了三個階段：功能型組織模式階段、弱矩陣型項目組織模式階段和強(qiáng)矩陣型項目模式階段。

1．直線型組織結(jié)構(gòu)

華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，因而其組織結(jié)構(gòu)比較簡單。在這一階段，華為采用的是功能型組織模式，這在許多中小型企業(yè)也比較常見。

功能型組織模式的特點是權(quán)力集中，高層管理者很容易對企業(yè)中發(fā)生的每一件事都能做出決策。功能型組織模式起源于二十世紀(jì)初，當(dāng)時，法約爾在其任職的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時確立了這種組織結(jié)構(gòu)形式。因此，這種組織模式又稱為“法約爾模式”，它是按照職能來進(jìn)行部門分工的，將具有相同職能的管理者和他們所管理的業(yè)務(wù)組合在一起，設(shè)立相應(yīng)的職能部門和職位。

華為由任正非直接領(lǐng)導(dǎo)公司綜合辦公室，下屬分為五大系統(tǒng)：中研總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財經(jīng)系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)。主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)；各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其下屬有直接的管理權(quán)；每個部門的員工都只需向自己的直接上級報告。這種簡單明確的樹狀型組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該說比較契合創(chuàng)業(yè)初期的華為，任正非作為華為公司最高領(lǐng)導(dǎo)者，能夠?qū)⑺逻_(dá)的命令和有關(guān)戰(zhàn)略、部署快速傳達(dá)下去。作為員工，也能很快知道自己該做什么，這是功能型組織模式的優(yōu)勢。

但是，隨著華為迅猛發(fā)展，大量新員工加入華為，而華為也開始研發(fā)眾多產(chǎn)品，市場范圍遍及全國各省市。在這種情況下，功能型組織模式開始暴露其缺點。其一，大權(quán)集中于一個人手中，做任何決策都要層層上報，同樣的，公司的戰(zhàn)略也要通過各部門的管理者層層往下傳遞，致使決策效率和執(zhí)行效率大大降低，不能及時應(yīng)對市場的變化；其二，各職能部門嚴(yán)重缺乏交流和溝通，內(nèi)部信息傳達(dá)不暢，處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，研發(fā)不知道市場的需求，市場也不知道研發(fā)的進(jìn)度。功能型組織模式的優(yōu)點蕩然無存。

任正非很快意識到這種組織模式的弊端。任正非在內(nèi)部講話時指出：“華為將開始自上而下的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，要適應(yīng)未來的大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)，對職務(wù)命名、職稱評定等方面進(jìn)行規(guī)范。通過優(yōu)化行政管理系統(tǒng)，建立各專業(yè)干部部、秘書橋等一系列變革，對業(yè)務(wù)與秘書系統(tǒng)實行有限授權(quán)，建立和完善服務(wù)體系。使行政權(quán)力、干部監(jiān)管、服務(wù)體系有機(jī)結(jié)合起來，解決華為當(dāng)前管理中存在的問題。”

2．矩陣型組織結(jié)構(gòu)

從1995年開始，華為開始對組織模式進(jìn)行變革，逐漸轉(zhuǎn)變到矩陣型組織模式。華為在原來的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，開始設(shè)置職能經(jīng)理（FM）和項目經(jīng)理（PM）崗位。職能經(jīng)理全面負(fù)責(zé)整個項目的系統(tǒng)工作，有計劃、有控制地實施組織管理。在這種組織模式中，職能經(jīng)理對涉及本部門的任務(wù)負(fù)直接責(zé)任，并作出關(guān)鍵決策；而項目經(jīng)理負(fù)責(zé)各部門的溝通和協(xié)調(diào)，打通各部門之間的“部門墻”。

矩陣型組織模式的特征是，企業(yè)按照職能劃分事業(yè)部，當(dāng)一個項目立項之后，從各事業(yè)部抽調(diào)人員組成項目組，項目經(jīng)理是項目的負(fù)責(zé)人，但根據(jù)項目經(jīng)理的權(quán)力大小和項目特點，矩陣型組織也分為弱矩陣型組織和強(qiáng)矩陣型組織。

從1995年到2000年，華為實際上就是弱矩陣型項目組織模式，項目里主要做決策和負(fù)責(zé)的還是各部門的職能經(jīng)理。矩陣型組織模式幫助華為解決了之前功能型組織模式的一些弊端。例如，部門間溝通不暢、資源運轉(zhuǎn)過慢的問題等。華為的業(yè)務(wù)拓展速度和產(chǎn)品質(zhì)量在這一階段得到了很大的提升。

任正非指出：“矩陣管理實際上是一個求助系統(tǒng)，華為人，尤其是華為的干部要深入學(xué)習(xí)它的原理。不會使用求助系統(tǒng)的人，本質(zhì)上還是在個人奮斗。華為的員工要以開放、積極、主動的心態(tài)進(jìn)行求助，學(xué)會調(diào)動資源，利用資源。只有這樣，我們才能以低成本實現(xiàn)目標(biāo)的最優(yōu)管理，使資源充分發(fā)揮效能。不能提供良好服務(wù)的部門主管，要從干部崗位上撤下來。華為未來的發(fā)展要繼續(xù)向市場靠攏，不僅要依靠先進(jìn)的技術(shù)，可靠的質(zhì)量，更需要在管理上進(jìn)行優(yōu)化，使我們的研發(fā)能夠準(zhǔn)確對接市場的需求。”

不過弱矩陣型組織模式也給華為帶來了新的問題，那就是職責(zé)不清。一方面，項目經(jīng)理雖然是名義上的項目負(fù)責(zé)人，但并沒有決策和負(fù)責(zé)的權(quán)力，這就導(dǎo)致項目經(jīng)理和職能經(jīng)理出現(xiàn)爭權(quán)的情況；另一方面，當(dāng)項目出現(xiàn)問題時，各部門紛紛撇清自己的責(zé)任，就導(dǎo)致誰都不負(fù)責(zé)任的情況出現(xiàn)，并且項目組的成員都來自各職能部門，他們的績效考核也是和自己的部門掛鉤，而不是和項目掛鉤，自然使得項目運轉(zhuǎn)不靈。

3．從集權(quán)到分權(quán)

從2000年開始，華為再一次對自己的組織模式進(jìn)行變革。這一次，可謂是翻天覆地的變化。原有的職能組織結(jié)構(gòu)明顯被打破，出現(xiàn)了大量的跨部門矩陣組織，也就是強(qiáng)矩陣型項目組織模式。

在強(qiáng)矩陣型項目模式中，項目經(jīng)理在項目管理中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，對項目進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和安排。項目組成員根據(jù)自身的職能在項目組中提供支持和服務(wù)，績效考核脫離原職能部門，而是和項目組直接掛鉤。項目由項目經(jīng)理做出決策并承擔(dān)主要責(zé)任，職能經(jīng)理對項目組主要是提供技術(shù)支持，類似于技術(shù)專家，可以提出自己的意見或見解，供項目經(jīng)理決策，以解決項目中可能遇到的問題，但沒有決策權(quán)。

在強(qiáng)矩陣型項目組織模式下，項目經(jīng)理近似于一個小型企業(yè)的總經(jīng)理，在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，對公司的資源進(jìn)行調(diào)配和整合，獨立對項目組的開發(fā)進(jìn)度、成本、預(yù)算、分工等事項負(fù)責(zé)。這就解決了弱矩陣組織模式下項目經(jīng)理和職能經(jīng)理爭權(quán)的情況，同時由于項目成員的績效考核都和項目掛鉤，也就使得每個人的職責(zé)更加清晰了。

有了強(qiáng)矩陣型項目組織模式的支撐，華為在新世紀(jì)再一次實現(xiàn)跨越式發(fā)展，不僅成功地度過了全球“IT泡沫破滅”的通信市場低迷期，還成功走出國門，走向海外，真正成為一家國際化企業(yè)。如果說功能型組織模式時代的華為是2G技術(shù)，弱矩陣型組織模式時代的華為是3G技術(shù)，那么強(qiáng)矩陣型項目組織模式時代的華為就是引領(lǐng)潮流的4G技術(shù)。

在任正非看來，華為不僅要在技術(shù)上成為世界一流的，更要在管理上領(lǐng)先世界。因此，任正非提出：“我們要將行政管理與業(yè)務(wù)管理脫離開來，推動有序的分層管理組織與業(yè)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)矩陣管理相互兼容。建立多層級、多專業(yè)的責(zé)任中心，通過有效的授權(quán)，推動業(yè)務(wù)運行的權(quán)力與責(zé)任下放。建立開放的多層級專業(yè)管理平臺，為公司經(jīng)營活動的迅速展開保駕護(hù)航。每一個層級的責(zé)任中心做到分工明確，權(quán)責(zé)清晰，負(fù)起該負(fù)的責(zé)任。”華為通過多級責(zé)任中心的協(xié)調(diào)配合，建立起開放的管理平臺，提供直接、快捷的支持和服務(wù)，縮短工作流程，增加支持的準(zhǔn)確度，提高管理效率，及時做出有效決策。