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受辦公室流言 困擾怎么辦

艾瑪·塞帕拉（Emma Seppala）| 文 時青靖 | 編輯

卡洛琳在心儀的公司找了份新工作，搬家到另一座城市，看似一切順利卻遇到麻煩。新公司里的同事都很難相處，根本交不到朋友，她百思不得其解。過了幾個月，她終于找到根源：之前公司的前同事散布假消息，說卡洛琳工作不老實，別人干活她邀功。

這種職場流言后果往往嚴重。人們都有強烈的負面偏見：比起正面信息，幾乎每個人都會更重視負面信息。舉個例子，想想你上次在Facebook上發到內容，評論中有一條贊揚，另一條是刻薄的批評，你會更在意哪條？

人們對別人的信息反饋也差不多。斯坦福大學教授羅布·維爾的研究顯示，關于他人的負面八卦往往更受關注。因為人們認為這種消息很有用，可以保護自己。結果是，一旦有人散播有關你的負面留言，就很難擺脫壞名聲。這種情況下不但職場前途受影響，個人情緒也會承受極大壓力。

如果不走運碰上了，應該怎么應對呢？有些人認為多體貼他人，待人友善就能保護自己。多數情況下，這么做也沒錯（研究顯示成為受人尊敬又友善的同事會有助攀升職業高峰，對公司也有益處），但并不能保證從此避免傷害，做得再好也有可能成為他人嫉妒的眼中釘。

如果你工作中正受負面流言困擾，要充分利用情商技能避免情況惡化，最好是能扭轉局勢。

1.整理負面情緒。如果情況很糟，如何怨天尤人也無濟于事，但你可以控制自己的反應。很多人遇到負面八卦后，下意識的反應是恐懼、憤怒、焦慮甚至無助。尤其是遇到虛假流言時，就像卡洛琳一樣，會覺得世界極不公平。負面情緒會導致斗志喪失，要么徹底陷在情緒里，要么非常憤怒。“不妨花點時間仔細研究下形勢，有時認清情緒對管理情緒很有幫助，”耶魯大學情商研究中心主任馬克·布拉克特表示。找出對你最有用的緩和情緒手段：深呼吸、集中注意力、放下手頭工作，健身或是邊散步邊聊天。給自己點時間冷靜下來。很有可能等情緒不那么沖動后，你會找到更有建設性的解決方案。

2.拓展視野。之所以要冷靜，是為了重新獲得平衡。據TLEX學院首席執行官約翰·柏林觀察，“遭遇不公平待遇后，人們往往會覺得無力，卻忽略了大方向。如果沒法堅持奮斗就只能投降。換句話說，不管你生氣、沮喪，還是羞愧，都應該退一步問問自己，此時此刻成功意味著什么？是獲得勝利么？是重獲權力或自信么？”研究中我們發現，壓力或沮喪等負面情緒的根源是目光狹隘，以及過于以自我為中心。也就是說，認知是傾斜的。每個人都知道情緒低落時肯定不是最佳狀態。想找到建設性的解決方案，就得擺脫負面思維方式。

3.培養自愛能力，甚至要學會原諒。“經歷不順時，人們往往會覺得自己身處黑暗，找不到出路，培養原諒和同情心會很有用。雖然聽起來都是很溫柔的字眼，但效用可能極大。”柏林建議道。研究結果也很支持這種觀點，當你選擇原諒時，收獲最多的其實是自己。原諒才能放下包袱繼續前行，改善身心健康，照亮前進的道路。

在卡洛琳的例子里，選擇原諒甚至同情散播謠言的八卦者后，她從負面情緒中走了出來。任由外界七嘴八舌，她找回了證明自己的勇氣。卡洛琳換了方式跟同事相處，逐漸顯示良好的職業道德。“人在難過時當然會很難產生積極的想法。所以類似瑜伽、深呼吸以及冥想等練習能幫人內心恢復平靜，學會忍耐，尋找新出路。”柏林指出。

4.從當前情況中抽離。要意識到情況糟糕并不意味著你只能被困其中。耶魯大學管理學院助理教授邁克爾·克勞斯就解釋了抽離的重要性：“最重要的是意識到種種負面行為并不是針對你來的，這些行為的根源是對自身地位的緊張焦慮。為什么有的人就是喜歡攻擊別人，喜歡八卦和背后捅刀子，其實都是為了保護脆弱的內心。他們把你踩在腳底下，才能讓自己感覺好一點。”

不過，你也要對自己保持誠實。維爾就指出，“有時人們成為負面八卦對象是咎由自取，但自己絲毫不覺得。”要仔細想想八卦里有沒有道出實情。

5.考慮如何回應。維爾建議說，如果你知道誰是謠言幕后主使，不管多難或者多尷尬，“要找到‘始作俑者’說清楚。如果你誠實地解釋自己對八卦的態度，以及流言對你造成了多大傷害，有可能改變那人的看法。”再次強調，一定要注意從具體情況中抽離出來，管好自己的情緒。維爾表示，“最關鍵的就是與那人接觸時要懷有同情心，不要抱著對抗的態度，這樣才有可能博取同情。”談話的氛圍一定要冷靜理智。

卡洛琳就找到了前同事，想了解為什么會產生流言，但一直找不到原因。這種情況下，維爾建議“爭取一些朋友和信得過的熟人站在你一邊，有理有據地解釋真相，減少流言的傷害。”

6.要耐心。記住時間是幫你的。克勞斯建議道：“受害者應該做好持久戰的準備。一個人的名聲是建立在與很多同事合作做很多事情上的。偶爾受到攻擊短期內會造成影響，但長期來看并不一定。”維爾建議做人做事要誠實正直，行得正站得直自然會有好名聲。

7.堅持做正確的事。大腦確實容易沉溺于負面情緒，但研究也顯示每天好事的數量比壞事多三倍。不管何時，身邊總能找到積極的事，不管是工作還是生活中。有可能你很熱愛自己的工作，對薪水滿懷感激，又或者你很贊同公司的價值觀和提供的種種福利。有可能是家庭生活、興趣愛好、體育運動或社區服務給你帶來快樂。回顧經歷時，從快樂的回憶中可以獲得更多愉悅和滿足。多多享受生活，對一切美好的事物心存感激，才有足夠的力量應對風雨。卡洛琳后來每周花數個小時做社區服務，從中她感受到很多樂趣，也獲得了應對挑戰的勇氣。

8.記住你并不孤單。挺過難關最大的挑戰就是感覺獨自一人。克勞斯提醒說：“一些負面行為在公司里可能長期存在，所以你并非獨自面對，肯定有別人經歷過類似的事，你可以跟同事組成應對八卦流言的同盟。”卡洛琳后來發現這家新公司的氛圍確實有問題。一項公司文化調查顯示，員工對領導層極為不滿，人人都很不開心。她身處的困境其實反映了整個公司的問題。

不小心身陷辦公室負面流言確實很糟糕，尤其是碰上毫無事實根據的謠言時。想管住別人怎么說是不可能的，但可以選擇如何應對。

艾瑪·塞帕拉是斯坦福大學同情和利他主義研究中心的科學負責人，同時也是《幸福軌道》一書作者。她還是“每日成就”項目創始人。她的Twitter賬號為@emmaseppala，個人網站地址www.emmaseppala.com。

沉默為什么 蠶食公司

大衛·麥克斯菲爾德（David Maxfield）| 文 時青靖 | 編輯

很多人都覺得工作中遇到問題會表達出來，但其實很少人能做到。可以看看最近一項調查，有一些管理者和員工的案例：

“有個助理最近總是跟人對著干。大家碰到她都小心翼翼，寧愿自己多做點也不敢找她合作。她的領導也不敢惹她。這種情況持續了多年，一直到她退休。”

“公司里遇到問題都沒法做計劃，大家悄悄商議就過去了。有時每個人都知道方案有很大的漏洞，也只能耗費好幾個月執行。長此以往，企業達不到既定的發展目標，也就沒有足夠數據預測未來的業績。”

“公司總裁兼CEO突然去世后，高層管理者（包括我自己）都覺得很悲痛。雖然失去了CEO公司有些迷茫，但我們都知道該如何挺過難關。不過，我們處理事務時都是簡單的‘公事公辦’。公司里充滿了焦慮的氣氛，我們沒怎么安撫員工的擔心和恐懼（例如，‘公司能不能經營下去？’‘我的工作能不能保住？’‘到底發生了什么？’之類），結果是CEO離世不到半年，員工流失了近四分之一。”

列舉的這些并不是細枝末節。每個案例中，負面氛圍都產生了不良后果，導致企業蒙受損失。

VitalSmarts的研究團隊梳理了員工保持沉默的案例。之前的研究中，我們問遇到插隊如何應對。大多數人表示會迅速有技巧地告訴插隊者返回隊尾。但實際中測試后卻有新發現。我們去了一家繁忙的購物中心，帶著針孔攝像機，想看看遇到插隊人們怎么反應。結果是：被插隊的人們呆站著看起來很沮喪，卻不發一言。有些在我們安排的插隊者背后露出鄙視神情，要么就向身旁人抱怨。研究中只有25個人提出抗議。

抱怨插隊可能顯得有點瑣碎，但很多情況下勇敢發聲關乎生死。我們在醫療方面的研究顯示，護士發現病人有危險后有90%沒及時告訴醫生。我們也研究過工作安全，發現93%的人都表示公司里有發生事故的隱患，但要么不愿說，要么沒機會說。

沉默的成本和后果是什么？我們研究了1025位管理者和員工，詢問他們工作中產生擔心卻沒有說出來的情況。我們鼓勵他們描述具體，尤其是后來公司受到的影響。收集的上百個故事里有五種導致人們沉默的常見情形。其中包括：

挑剔的同事。不敢直面粗魯、生硬、充滿戒備心也不尊重別人的同事。例子包括不敢應對指責、背后中傷、欺凌、騷擾、隱瞞信息以及不愿反饋和投入等。

戰略性失誤。計劃或流程出現偏差或錯誤思路時不敢出聲。如果領導層沒有與專家討論，或是不理會員工的擔心，問題可能會惡化。

懶惰不稱職的同事。不愿與同僚或直接下屬討論不良工作習慣、失職行為或投入不夠。

虐待型老板。公司領導全盤掌控，利用職權推進進程，無法公開討論方案失誤造成的損失。

管理層混亂。員工對職責、責任、規范和時間表都不清楚。如果不能毫無顧忌地表達擔心，員工會覺得開口有風險。

所以這些情況下，我們的研究對象都沒有表達意見，而是退而求其次找其他辦法：向別人抱怨（78%），增加工作量或做些不必要的工作（66%），反復思考問題（53%），或是感覺憤怒（50%）。

這些行為不僅沒有幫助，反而會幫倒忙。我們發現人們在抱怨、做不必要的工作、反復思考問題或是憤怒中平均浪費7天。調查對象中承認浪費兩周甚至更長時間的人竟達40%。

再深挖一點更是驚人，估計沉默導致每人承受7500美元損失，有20%的受訪者估計因避免難堪的談話導致的損失達5萬美元。調查對象還描述了沉默對員工投入、關系、截止日期、預算和公司文化等方面的損害。由于每位調查對象都舉出了至少一項導致損失的例子，我們認為很可能每位員工都蒙受損失。

幸運的是，沉默的文化是可以改變的。但只有領導者帶頭示范并且坦率公正才能實現。人們只有感覺安全并且有能力時才會大膽表達意見。領導者親自參與談話時，人們就會有勇氣說出擔心，也有自信提意見。此外，感到受歡迎和尊重后，人們也會更愿意說出想法、意見和觀點。

下面列出了4項策略，可以將公司文化由沉默轉為對話。這些策略是花上千小時研究表達意見者的結果，他們表達了有風險的意見，但并未激發他人的防御心理。

反向思維。多數人決定要不要開口，是因為都會考慮風險。大膽表達意見的人都不會首先想到風險，而是先考慮不開口的風險。簡單調整評估風險的方式后，說出意見的可能性大大增加。

調整情緒。談話效果不佳的原因經常是人們被惹惱、激怒或產生反感。勇敢表達意見的人往往能感受到情緒更深處，不會停留在言語表面。所以開口之前先敞開胸懷。要把別人當成公道、理智和正派的人，這樣可以緩和強烈的情緒，維護良好的對話氛圍。

讓別人感到安全。人們感覺不安全時會提升防備心。高風險的談話開始前就要安撫對方，強調善意和尊重。別人感受到尊重，相信你的動機后，就會感覺安全并逐漸放下防備并開始傾聽，哪怕話題并不會令人愉快。

邀請對話。營造安全的氛圍，表達清楚擔心后，就要邀請對方加入對話。鼓勵對方說出不同意見。擅長重要談話的人不僅會清晰表達觀點，更擅長傾聽。

如果領導者能帶頭做到以上種種，就能營造對話的氛圍，員工會踴躍發言表達意見，與同事爭辯，支持更佳解決方案，如果之前缺乏統一陣線也可借機建立。對話的文化不僅意味著員工更快樂更投入，更重要的是能決定公司未來成功與否。

大衛·麥克斯菲爾德是《紐約時報》暢銷書作者，主旨發言嘉賓，也是研究公司業績方面頂尖的社會科學家。他在一家名為VitalSmarts的企業培訓和領導力開發公司負責研究部門。他的研究成果已被翻譯成28種文字，傳到26個國家，而且在《財富》500強中300家公司應用。

損失規避心態 和從眾行為 對組織變革的威脅

肖恩·瑞安（Sean Ryan） | 文 時青靖 | 編輯

若要實現真正的組織變革，僅靠戰略規劃是不夠的。CEO必須了解自己及其員工帶有的偏見行為及決策影響力，并承認這些會對實現企業目標造成阻礙。

CEO須特別注意偏見對潛意識和選擇的微妙影響力。這些影響力中最常見的就是損失規避心態（loss aversion）和從眾行為（conformity）。

損失規避心態

試想一下有這樣一支高管團隊，成員皆成就非凡，且在公司任職多年。在公司的年度計劃會議上，任職5年的CEO面對公司的突出業績和股價的可觀增長，仍然有著不安和煩惱，擔心市場趨勢會不利于公司的長期發展前景。他們當下的決策會影響公司未來的發展方向。那么，他的團隊會怎么做呢？

研究表明，作為個體，我們都會抱有“一種消極的偏見”。簡單地說，就是我們對損失的擔憂程度大于對成功的喜悅和渴望程度。相比愉快的面孔，我們總是更容易關注和在意人群中的憤怒面孔。當某個事件的成功和失敗的幾率各占一半時，一般人只有潛在收益超出潛在損失的兩倍時心理才會覺得平衡。

這種在收益與損失等價的情況下，寧愿選擇規避損失而不選擇實現收益的傾向總是驅使我們采取規避風險的行為。但這種行為可能將我們置于危險之中，即使變革更符合公司的發展需求，很多時候企業寧愿選擇維持現狀。

在組織層面，這種傾向更為常見。個體規避風險的行為（每個人都喜歡已知的工作模式，而不喜歡變革所帶來的未知風險）集合起來會形成強大的組織惰性。最終的結果是：我們拒絕改變，組織僵化，并逐漸面臨風險。

從眾行為

對于重視轉型機遇并能夠承受風險的人而言，還有一個潛在影響因素：從眾行為。

他們有著更好的判斷力，但是有一部分人還是容易受到周圍同事的影響并與之趨同。他們會向大多數意見低頭，對于某些決策即使有不同想法也不會提出反駁并堅持己見。很少有人有勇氣選擇孤身奮戰。

很多社會心理學研究都曾探索過從眾心理潛在的影響力。在一個很有創意的實驗中，7個大學生被聚集在一間教室里，并要求他們比較幾條線的長度。每一輪實驗都會給出兩張大的白色卡片。第一張卡片上是一條垂直的黑線，第二張卡片是3條長度明顯不同的豎線，其中一條的長度與第一張卡片中的豎線相同。每名學生按照座位順序依次說出哪條線和第一張卡片中的長度相同。

前兩輪實驗中，這一小組中所有學生都給出了正確的選項。但在第三輪當中，除一名學生之外，其他學生皆被秘密指示選擇錯誤答案。該實驗的重點是為了了解未收到指示的學生會有怎樣的選擇，是否能夠指出其他人的明顯錯誤，還是會隨波逐流服從多數人的選擇。

在這個從眾行為實驗當中，未收到指示的人在35%的情況下會選擇跟隨大多數人做出錯誤判斷。由此可見，團隊對個人思維帶來的影響力是不容小覷的。

這些偏見對需要實現組織變化的CEO來說意味著什么呢？

首先， CEO須認識到，很多公司的轉型計劃由于損失規避心態無法按時實現或受到阻礙，這種規避心態表現在個體層面，繼而影響至整個組織，并通過從眾心理的影響在公司得到進一步強化。當組織意識到必須做出改變時，局面已經變得非常被動、甚至來不及了。由于這類原因失敗的企業例子比比皆是。比如說：1991年道瓊斯工業指數的30家公司中，如今只剩下50%仍在經營。為了擺脫這種失敗的厄運，我們建議CEO考慮采取以下行動：

利用特殊或者重大事件重新設定公司方向。特殊事件包括管理層變動、兼并、股價巨幅震蕩等，它們往往迫使企業不得不采取措施。這種時候，企業應該順勢推動變革。例如，兼并可以提供重新定義員工標桿做法的機會，從而有效確定員工在新公司中的定位。

通過強調損失程度定義“如果無法轉型”的嚴重后果。因為個體對潛在損失的感受程度大于對潛在收益的感受程度，CEO在制定轉型計劃時應更多考慮組織可能損失什么，再是個人又可能損失什么：“如果我們不開展轉型計劃，我們將落后于競爭對手，而且……”

為轉型創造獨立的思維和物理空間。完全打破傳統思維方式和結構幾乎是不可能的。以一家公共事業服務企業為例，該企業希望拓展新業務，在現有的市政服務基礎上增加私營領域服務。為了打破傳統思維，該企業設計了獨立的業務單元，擁有獨立的績效管理、招聘、薪酬和管控結構。新業務單元與母公司傳統業務分離，因此能夠成功建立吸引新客戶群體所需要的新思維方式和組織行為。

公開支持并對選定的變革領導者提出具有挑戰性的要求。領導變革往往是孤獨的。組織內部要保持不同觀點和聲音，領導者需要懂得鼓勵并挑戰其他人使其表現更好。如果CEO在這兩方面不予以支持，那么組織變革就不可能成功；如果變革需求沒有一再被強調，久而久之，內部將會有質疑的聲音或想法；如果不施加壓力要求更好、更顯著的成果，漸進主義者（incrementalism）就會干擾變革的推進。員工在執行重大變革舉措時，不僅需要高層公開背書，也需要個人輔導。

因此，為使公司適應不斷變化的商業環境，CEO須積極推動組織變革。這既是社會學、心理學的挑戰，也是了解市場發展變化規律的挑戰。如果能夠了解對個人和組織層面產生影響的各種因素，管理層就可以采取措施積極消除偏見和惰性，加快必要的轉型進程，避免重蹈眾多失敗企業的覆轍。

肖恩·瑞安是科爾尼公司全球合伙人，美洲戰略與市場銷售業務負責人。