第一章 重要性—清晰度矩陣
每個人的自驅力是我們模式創新能否成功的關鍵。為什么自驅力對模式創新如此重要?因為海爾模式創新的主題就是讓每個人成為自己的CEO，而每個人要想成為自己的CEO就必須要以自主經營體為平臺，這是必要條件。
——張瑞敏
如果你有一個正在上小學的孩子，你希不希望他能主動寫作業，而不是反復催促才能坐到書桌前?如果你有一支正在創造業績的團隊，你希不希望大家自動自發地工作，而不是等你監督考核才去行動?如果你是一個老板，你希不希望管理層相互配合，一起把蛋糕做大，而不是各自為政、推諉扯皮?我們滿懷期待，卻一次又一次地落空。為什么呢?
有一個基本原理：一個人主動做事，一定是認為這件事重要。如果員工認為自己的工作不重要，沒有價值，找不到成就感，就難以自驅動地工作。如果員工認為工作很重要，又能找到重點，就會進入自驅動的狀態。但還有一種奇怪的現象：有的人認為工作很重要，但說不清哪里重要，所以行動跟不上，業績也上不去。這就派生出兩個概念：重要性、清晰度。我們可以用一個矩陣將這兩個影響自驅動的變量呈現出來，如圖1-1所示。
圖1-1 重要性—清晰度矩陣
如圖1-1所示，第一個變量是“重要性”，用橫坐標表示，即個體對工作重要程度的認識；第二個變量是“清晰度”，用縱坐標表示，即個體對工作重點的認識。把二者放在一個坐標系中，就形成了四個象限，任何一個員工都可以用這個矩陣來定位，每個人都有一個位置，如圖1-2所示。這個位置可能是我們所期望的，也可能不是，如果不是，則需要實施一些行為的調整，向期望的位置發展。
圖1-2 四大員工類型
第一象限：自驅型。當我們認為工作重要，也知道哪里重要，就能把意愿與能力完美結合起來，不由自主地在正確的時間做出正確的行為，產生正確的績效。
第二象限：對抗型。當我們認為工作不重要，也知道為什么不重要，就會陷入被動狀態，被公司的考核推著走，時常懷有抵觸情緒，即使表面認同，心里也不服氣。這時候可能產生非理性的行為，帶來糟糕的績效。
第三象限：逃避型。當我們認為工作不重要，但不知道為什么不重要，說不清哪里不重要，就會本能地回避問題，進入按部就班、隨波逐流的狀態。這時候可能產生沉默、逃避的行為，帶來低績效。
第四象限：迷茫型。當我們認為工作重要，但不知道哪里重要，對重點工作存在認識盲區，就容易陷入迷茫的狀態。這時候可能會產生“振振有詞”但沒有結果的狀態，績效忽高忽低，不能控制。
回顧一下，你所在的團隊的某個成員，他處于哪個象限?作為他的上司，你該如何引導他在四個象限間切換發展呢?
你肯定要問：哪個象限最好?哪個象限最差?很顯然，第一象限是最佳的，那么哪個象限最差?有人一下子就想到了“雙低”的第三象限，實際上，第二象限最差，因為處于第二象限的員工不但生產效率低下，而且會產生負面效應——當一個人清楚地知道自己的工作不重要、沒前途的時候，不但會怠工，還有可能在不順心時做出破壞性舉動。
如果我們判定一位員工處于第二象限，就要想辦法讓其重新認識工作的重要性，從而向第一象限靠近；如果他處于第三象限，就要想辦法讓他找到工作中的重要性，并明確哪些是重點工作，向第一象限靠近；如果他處于第四象限，則要想辦法幫助他明晰工作的重點，向第一象限靠近。
有人可能會說：當個團隊領導者也太麻煩了，要做這么多這么細的工作。我們的答案是：培養下屬正是領導者的職責之一。這樣一想，是不是感覺好些?當然如果掌握了一個框架、一套方法，也并沒有想象中那么難。
領導者培養下屬的方法有：培訓、教練、引導、團隊行動學習，對于第二象限的員工，可以采取教練的方式，因為對工作意義的認識往往需要深入思考，一個人有時候難以完成，需要團隊領導帶領著一起探索。對于第三象限的員工，可以采取引導、培訓的方式，一方面要把工作的本質弄清楚，另一方面要認識到工作的重要性；對于第四象限的員工，可以采取培訓、團隊行動學習的方式，一起探詢工作的核心所在。
完成了這個過程，員工就向“自驅動”邁進了一步，但距離自驅動狀態還很遠。需要不斷地評估，不斷地培訓，不斷地引導，不斷地教練，必要時采取團隊行動學習來加速整個過程。
教練技術常常用在高級管理者、核心員工身上，團隊領導一對一地與之談話，通過一系列問題來引發被教練者的思考。教練的結果與“意義”有關，教練的過程與“啟發”有關，經過一次或一系列教練，被教練者自行改變認知。
引導技術常常用在集體層面，引導者往往是局外人，通過設置一系列議程，讓大家在同一個軌道上進行不同思想的碰撞，進而達成一致。在達成“自驅動團隊”的過程中，引導通常體現為“戰略引導”，分為三個步驟：討論目標，形成共識，化為行動。
培訓技術常常用在同一層級的群體，采用所謂的小班授課。在達成“自驅動團隊”的過程中，培訓通常體現為思維訓練、技能訓練，培訓內容如金字塔原理、時間管理、高效表達等。
團隊行動學習技術常常用在中高層團隊，通過共享、共創、共贏的方式，集體突破迷思，找到問題的核心，并用創新的方法一一將其擊破，團隊整體將由此走出困境，實現能力和業務的雙提升。
這些工具如何使用?我們將在后續的章節中，結合團隊的實際問題展開講解。