供應鏈效率分析：提高資源運用的效率

供應鏈商業模式中客戶價值的實現不僅有賴于如何通過主客體網絡的建構、管理實現效益，也取決于如何運用資源來提高效率、降低成本。供應鏈任何活動的開展和決策行為都會涉及資源運用，因此，資源建構和運用的狀況也決定了供應鏈管理最終的盈利模式。提高資源運用的效率也涉及三個方面：一是資源運用的廣度，即資源類型的多樣性和整合程度；二是資源運用的深度，即資源轉換和應用的程度；三是資源管理和發展的狀況。這三者相互作用、相互影響。資源的廣度性越強，獲取資源的代價和成本越低。而資源運用的深度越強，在同等程度資源條件下，供應鏈發揮的效率越高。資源的管理和發展涉及有價值資源的維系和不斷升級，以確保供應鏈的競爭性。

供應鏈資源廣度分析：廣義看待各類資源而非僅僅物質資源

資源是企業投入到生產經營過程中的一系列活動和要素，資源基礎理論的產生可追溯到1959年英籍經濟學家伊迪絲·彭羅斯（Penrose E.T.）提出的企業成長理論，該理論最早提出企業是各種生產資源的集合體這一觀點。彭羅斯認為企業憑借其異質資源獲得其獨特性，這一觀點成為資源基礎理論的理論基礎。1984年，伯格·沃納菲爾特（Wernerfelt B.）在《美國戰略管理雜志》上發表了《企業的資源基礎觀》一文，提出企業內部資源對企業獲取并維持競爭優勢具有重要意義，這標志著資源基礎理論的誕生。沃納菲爾特認為企業內部的資源和知識的積累存在著差異，企業的特殊資源是企業競爭優勢的源泉。市場結構與市場機會等外部因素雖然會影響企業競爭優勢，但是并不具有決定性作用。1990年，哈默和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心能力》一文，戰略管理研究的重心開始由波特（Porter M.）的基于產業的戰略管理理論思想轉向了基于資源的戰略管理理論思想。以哈默和普拉哈拉德為代表的資源學派認為企業競爭優勢來源于企業內部，企業新戰略的實施受到企業現有資源的約束。該觀點強調需根據企業所擁有的特有資源和能力制定和實施企業競爭戰略。1991年，資源學派的代表人物巴尼提出了VRIO分析框架，即價值性（value）、稀缺性（rarity）、模仿性（imitability）和組織性（organizational），并于1992年對其進行了修改和完善。巴尼認為企業競爭優勢來自其所擁有的戰略性資源。對于企業而言，并不是所有的物質、人力和組織資本都是戰略性資源，只有那些能夠促使企業制定和實施戰略并改善其效率和效果的資本才是戰略性資源，也就是說，只有能夠給企業帶來持續競爭優勢的資源才是企業的“戰略性資源”。巴尼進一步提出戰略性資源應該具有四個特性，即具有價值性、稀缺性、難以模仿并難以替代，戰略性資源的這四個特性是企業差異產生的根源。在戰略管理中，資源被區分為有形資源和無形資源。有形資源是可以觀察到并很容易量化的企業資產，包括財務資源、物質資源、技術資源和組織資源。財務資源是指企業的財力，如企業獲取內部資金和外部資本的能力。物質資源指企業的車間、辦公室、設備和地理位置以及原材料采購和產品分銷渠道等資源。技術資源是指能夠提供先進產品和服務并受知識產權保護的技術和資產。組織資源是企業進行計劃、指揮和控制活動的正式系統與結構。無形資源是很難觀察到并且不易量化的企業資產，包括人力資源、創新資源和聲譽資源。人力資源是指嵌入企業內部的，通過正式、有形系統和結構無法獲得的知識、信任和才能。創新資源是企業所擁有的能為企業帶來新觀念、開發新產品和服務或組織創新的資產和技能。聲譽資源是企業形成并促進其聲譽的能力，如企業借以成為有吸引力的雇主的能力等。有形資源和無形資源都可以是企業競爭優勢的來源。企業的資源越是難以模仿和專有化，越有可能成為企業競爭優勢的來源。

然而，除了以上提及的企業資源外，還有一種更為廣義的“資源”——制度。奧利弗（Olive，1997）指出，一個企業的可持續發展，不僅取決于可以帶來價值增值的資源和能力，也取決于“優化資源資本的情景因素”，即制度。他將前者稱為“資源資本”，將后者稱為“制度資本”。諾貝爾經濟學獎得主道格拉斯·諾斯（Douglass North）將制度定義為“決定人們相互之間關系的人為約束”。一個制度框架（institutional framework）是由支配個人和企業行為的正式和非正式的制度所構成的。知名社會學家理查德·斯科特（Richard Scott）認為，制度由三個“支柱”來支撐，分別是：管制、規范、認知。正式的制度（formal institutions）包括法律、規章和規則。在經濟活動中，這些正式的制度是由司法機構或政府部門來強制執行的。正式制度的主要支撐性支柱為規章支柱（regulatory pillar），即政府的強制力。非正式的制度（informal institutions）包括規范、文化和道德。它有兩個主要的支撐支柱：規范支柱和認知支柱。規范支柱（normative pillar）是指其他相關參與者的價值觀、信仰和行動（統稱規范）如何影響個人和企業行為。認知支柱（cognitive pillar）表示被內部化了的、被認為是理所當然的指導個人和企業行為的價值觀和信仰。在供應鏈運行的過程中，這類制度資本也非常重要，其中包括政府制定的各類政策、法律、規章和條例，以及行業慣例，人們的認知、認同、文化要素等，這些資源如果能夠被有效地整合進供應鏈體系，不僅有利于企業降低資源資本獲取和運用的代價或成本，而且也能為供應鏈網絡建構和運行提供良好的環境，同時還能促進網絡的有效發展。這也就是實踐上經常講的，真正能創造價值的企業不僅僅擁有各種資源，而且知道如何用有效的手段整合資源。

在供應鏈資源的運用上，還有一種資源類型也非常關鍵，甚至可以被稱為供應鏈的基礎資源，即社會資本。社會資本概念源于社會學研究。社會學家布爾迪厄（Bourdieu，1980）在他的一篇文章中，正式界定了社會資本的概念，將其定義為“實際或者潛在資源的集合，這些資源與由相互默認或承認的關系所組成的持久網絡有關，而且這些關系或多或少是由制度所形成的”。科爾曼（Coleman，1988）從功能上定義了社會資本，即“社會結構資源作為個人擁有的資本財產，即社會資本，不是某種單獨的實體而是蘊含在人們相互之間的關系紐帶中的資源”。巴特（Burt，1992）認為社會資本是“相互關聯的所有組織共同擁有的資源，它不僅是交往者所擁有的資源，同時也是交往者的社會結構”。普特南（Putnam，1995）則認為“社會資本是指社會組織的特征，諸如信任、規范以及網絡，它們能夠通過促進合作行為來提高社會的效率”。波茨（Portes，1998）界定的社會資本定義是“個人通過他們的成員資格在網絡中或者在更寬泛的社會結構中獲取短缺資源的能力”。蔡和戈涉爾（Tsai，Ghoshal，1998）提出測量企業內部社會資本的三個維度，即關系維度、結構維度、認知維度。關系維度是指聯系的緊密程度，結構維度是指構成關系主體的異質性，認知維度是指共有的價值觀或行為規范。邊燕杰等學者（2000）提出企業社會資本是企業外部的橫向聯系（與同行、上下游企業等方面的聯系）、縱向聯系（與政府主管部門、金融機構等方面的聯系）以及社會化聯系（企業與高校、科研機構等方面的聯系）。顯然，企業社會資本的本質就是在企業間或組織間關系及這種關系中所蘊含的潛在的價值。社會資本對供應鏈網絡發展是一個不可缺少的重要因素，是組織結構網絡化時代增進企業競爭力的一種新的資本形態。

以上三個方面的資源類型，即企業資源（或資源資本）、制度資本和社會資本，共同構成了供應鏈商業模式的資源范疇，這種資源廣度性決定了供應鏈運行的效率。企業資源是從單體企業內部的角度看待資源的獲取和運用的程度，制度資本是從外部情景的角度看待資源的獲取和運用程度，而社會資本則是從組織間關聯的角度看待資源的獲取和運用程度（見圖2-8），這三者之間相互補充、相互作用，缺少了任何一種資源類型，供應鏈的運行就會產生潛在的風險。

供應鏈資源的深度分析：將資源轉化為獨特的供應鏈運營能力

供應鏈效率的實現除了需要具備各種類型的資源以外，還需要將資源運用在供應鏈日常的行為之中，即資源組合和運用的程度，或者說能力的形成。從戰略管理理論的視角出發，能力學派是以普拉哈拉德和加里·哈默發表的《公司核心能力》為標志建立的，先后經過蘭格路易斯（R.N.Langlois）、斯多克（George Stalk）、伊萬斯（Philip Evans）、舒爾曼（Lawrence E.Shulman）、福斯（N.J.Fosse）、蒂斯（David J.Teece）、皮薩諾（G.Pisano）、蘇安（A.Shuen）等人的發展，成為了一個較成熟和完善的理論體系。能力學派認為，在激烈動蕩的市場環境中，競爭能否成功，取決于對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。在這種競爭態勢下，企業戰略的核心不在于公司產品和市場定位，而在于其行為反應能力，戰略重點在于識別和開發難以模仿的組織能力，這種組織能力是將一個企業與其競爭對手區分開來的標志。資源學派和能力學派的區別在于，資源學派強調有價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的戰略資源是持續競爭優勢之源，而能力學派則認為企業的核心能力是競爭優勢的源泉，對資源的配置和整合能力是核心能力的一部分。可見，如何將資源有效地配置轉化成企業的特定能力對于組織的成功至關重要。在供應鏈中同樣如此，供應鏈網絡競爭力不僅在于參與企業擁有的資源具有豐富性、有價值、稀缺、不可替代、不可模仿性，而且也取決于能否將這些資源轉化成供應鏈運營能力，尤其是根據客戶的價值訴求提供定制化的供應鏈活動。1994年美國學者戴（Day）提出在供需交易中要體現三個方面的能力：內在反應（inside.out）、外在內化（outside.in）以及綜合匹配（spanning），并認為這三種能力的建立是決定供需交易效率的關鍵所在（見圖2-9）。

（1）內在反應能力。內在反應即與市場響應相關的內部運作能力，戴和溫斯利（Day，Wensley，2002）認為內在反應是一個企業或組織在考慮競爭情景之前開發的自身的能力和資產，其體現為供應鏈各參與方在生產制造、物流運輸、組織資源等方面比競爭對手更具優勢。具體來講，這種內在反應能力主要體現在三類流程方面的組織管理能力上：運營能力管理、服務傳遞管理和資金融資管理。

能力管理（capacity management）一詞來源于生產運作管理，其原意是指在企業生產管理活動中，為更好地執行所有的生產進度安排，建立生產能力的限額或水平并對其進行度量、監控及調整的職能，具體包括生產計劃、主生產計劃、物料需求計劃和派工單等等。在供應鏈管理中，能力管理涉及廣泛的資源管理，亦即企業能通過其內部傳遞系統有效率和有效益地配置稀缺資源和知識以滿足變動的客戶價值訴求。為了實現客戶的價值訴求，企業應該具有充足的服務能力，與此同時，過多的服務也是需要避免的，因為這會引致較高的成本。阿登索·迪亞茲等人（Adenso.Diaz et al，2002）指出，在服務行業中能力管理最難處理，因為在其他行業中可以靠庫存等緩沖機制來進行能力管理，而服務不可能先行生產然后來滿足客戶的需求，服務中要求的是適時生產和傳遞，同時服務過程中的非物質化也使得其能力管理呈現出高度的人力化和知識化的特點。具體講，服務中的能力管理其核心是對智力資本的管理，表現為采購供應體系管理、生產運營管理及相應的流程設計和管理能力。

服務傳遞管理是供應鏈流程中的一項獨特過程，它指的是服務集成商為實現客戶的價值訴求，將服務有效地從后臺集合到前臺，并且有效率和有效益地將整體服務交付給客戶的過程。它是從接受客戶訂單、處理訂單、分揀貨物、運輸到交付給客戶的全過程中，在響應速度、服務成本、訂單完成準時性和訂單交付可靠性等方面的綜合反映。服務傳遞能力是由供應鏈系統的物質結構（如配送中心數量與規模、運輸能力、分揀處理的設備能力等）所形成的客觀能力，以及管理者對供應鏈運作流程的組織與管理能力的綜合反映。因此，服務傳遞能力既包括能夠運送貨物的能力（有形要素），也包括執行流程的組織和管理能力（無形要素）。

內在反應能力中有一個很重要的管理流程，那就是資金與融資管理。雖然供應鏈管理的核心就是企業間商流、物流、信息流和資金流的綜合統一協調和管理，但是在傳統的產品制造供應鏈管理過程中，資金流的管理相對比較容易被忽略。特別是在全球化背景下，跨國公司的離岸生產和業務外包使供應鏈出現“低成本區域”，然而這種追求成本最小化的沖動所導致的供應鏈整體融資成本問題以及供應鏈節點的資金流瓶頸所帶來的短板效應，實際上已經部分抵消了生產的“低成本區域”配置所帶來的最終成本節約。因此，如何在服務供應鏈管理的過程中，有效地提高資金運作的效率，同時在有效控制系統風險的基礎上為缺乏資金的企業提供資金，這是一種獨特的服務管理流程。

（2）外在內化能力。外在內化能力指的是企業感知、應對市場變化的能力，以及與市場發展和建立關系的能力，它體現為供應鏈企業能夠比競爭對手更早、更準、更快地預測市場需求、響應市場需求以提供適應的服務，并建立良好的合作關系。戴（1994）認為這種自外而內的能力有兩種形態：一是市場感知的能力；二是關系的建構能力。

市場感知能力意味著供應鏈企業能夠前攝性地分析研究市場的變化，從而具備綜合需求管理能力。供應鏈管理中的需求管理是一種均衡供應鏈能力與客戶需求之間差距的流程，良好的需求管理流程，能夠事前做到供需之間的匹配，防止供應鏈運行的中斷。服務供應鏈中的綜合需求管理，指的不是一種需求預測，而是使服務以及與之相伴的產品供給能夠與客戶的需求，包括潛在需求同步化。良好的需求管理不僅要求服務提供者掌握一手的銷售數據，如POS數據以及客戶信息等，更重要的是能滲透到客戶的產業或狀態中，有效地與之溝通交流，了解客戶的現實和真實需求，與此同時知曉客戶在運行或消費過程中存在的成本、代價和困難，從而幫助客戶降低經營或消費過程中的不確定性，既關注顯性、現實的需求，又關注隱性、潛在的需求，是服務供應鏈管理中綜合需求管理流程的特點。

關系建構能力是指企業在組織和管理供應鏈運行的過程中能有效地建立業務關系，并且組織相關的參與者一同實現預期的目標。這一點我們在前面主客體網絡的建構管理中已經作了分析。這些活動不僅產生了效益，同時也決定了效率。亦即如果組織管理好，這些活動直接為相關參與方帶來了收益和價值，而如果組織管理較差，就產生了成本代價，甚至阻礙供應鏈的發展。

（3）綜合匹配能力。綜合匹配指的是集成匹配外在內化與內在反應的能力，或者說是一種集約化的綜合集成。根據戴的研究，這種綜合匹配能力包含了五個層次的能力體系：第一個層次是協調能力（coordination），這類能力指的是能在組織或企業內部整合不同部門的活動、流程和信息，這是企業業務流程管理的基本前提，也是供應鏈管理在企業內部的體現。如果一個企業內部各種活動以及各職能之間不能協調、溝通，企業內部就會產生大大小小的業務和信息孤島，企業的流程就無法建立，更談不上供應鏈管理。第二個層次是合作能力（cooperation），這是指能在企業內部不同領域部門和職能之間建立起共同的目標，形成一致的態度和行為。合作與協調不完全一樣，合作是個人與個人、群體與群體之間為達到共同目的，彼此相互配合的一種聯合行動、方式，而協作是指在目標實施過程中，部門與部門之間、個人與個人之間的協調與配合，只要是一個部門或一個崗位實現承擔的目標所必須得到的外界支援和配合，都應該成為協作的內容。顯然，協作是一種溝通、配合的行為，是不同領域或部門之間的交互過程，而合作不僅強調互動和交互，更注重共同目標的建立和聯合性行為。用社會網絡理論理解，協調可以看作是一種弱連接，它帶來的是信息傳遞；而合作是一種強連接，它產生的是行為活動。第三個層次是影響能力（clout），這種能力指的是在企業內部能將權力和決策授予面向客戶的人員或者負責業務整合的管理者。顯然，這種能力指向的是企業的決策模式和治理結構。供應鏈管理運營需要有良好的決策模式和治理模式支撐，因為這種模式規定了相互之間的責任和義務，以及流程與流程、部門和部門、活動與活動之間的界面，這些界面流程如果界定不清晰，或者沒有有效的決策權力，形成的共識和目標就無法真正得到實現。第四個層次是聚合能力（capability），即企業能與產品或其他領域專家一起成為面向客戶的通才，亦即能與企業各職能或領域專家形成穩定的合作關系，共同洞悉、設計和提供客戶訴求的產品和服務，同時又能及時有效地解決客戶可能存在的問題。第五個層次是連接能力（connections），即將投入的資源和其他互補性要素從企業的內部擴展到戰略伙伴層面的能力。換言之，企業不僅能依靠自身的能力獲取和運用供應鏈運行所需要的資源和要素，而且能夠采取各種有效、可行的手段和途徑與供應鏈戰略伙伴一起整合運用資源要素，并產生共同性的行為。這種橫向的整合能力是供應鏈管理在組織之間的表現。換言之，它不僅僅能聯通企業內部各領域和部門之間的業務和信息孤島，更能實在地消弭企業和組織之間的業務和信息孤島，形成網絡行為的一致性，這是供應鏈的最本質特點。

供應鏈資源能力的動態分析：保持結構和系統的柔性化

決定供應鏈運營效率高低的因素除了參與企業獲取資源和轉化的能力外，還需要動態、柔性的資源管理能力，以使供應鏈所需的資源和能力能不斷適應和滿足變化環境的需要，防止出現競爭能力惰性。競爭力惰性是企業的戰略和能力難以適應新形勢的表現。萊納德·巴頓（Leonard.Barton，1992）對競爭能力惰性做了如下定義：“競爭力容易形成核心惰性，其中最普遍但也是最不易被人意識到的原因之一是過分強調目標……這就是說，人們總是屈從于一個簡單概念，即好東西多多益善。以前有益的活動如火如荼地開展，結果過猶不及，不是促進，而是阻礙”。除了巴頓外，很多學者從多個角度來研究能力惰性問題。哈曼和弗里曼（Harman，Freeman，1984）認為，組織的蔓延與擴張必須具備合法性與合理性，但對合法性與合理性的過度強調往往會導致組織人浮于事而迷失方向。格萊坎耶茲（Geletkanycz，1997）指出，企業文化具有一元性特征。當外界環境變化時，企業原先的文化會對目前的戰略決策形成一種束縛，使得企業不能及時進行戰略變革。高層管理團隊存在認知局限，從而限制了信息的搜索范圍與決策方案（Hambrick，Mason，1984）。由此可以看出，如何保持資源和能力的動態競爭性是供應鏈能否持續的關鍵。

要實現能力的競爭性，結構和系統的柔性化是管理的主要方向。倫敦商學院教授蘇爾（Sull，2005）在論及能力惰性（他稱之為活躍的慣性，active inertia）時指出，造成這種狀況的原因主要有五個方面（見圖2-10）：一是戰略框架（strategic frame）的屏蔽化（blinders），即企業的戰略體系和機構已經不能適應新的競爭環境要求；二是資源（resources）的磨盤化（millstones），即企業以前賴以生存和發展的特殊資源隨著環境的改變而出現貶值；三是流程（process）的慣常化（routines），即企業促進效率和部門間協調的流程沒有隨著時代而改變；四是關系（relationships）的束縛化（shackles），即企業陷入到了既定的關系網絡中，而沒有實現網絡的更新；五是文化與價值（value）的教條化（dogmas），即企業的文化與價值觀不是激勵人們的創新行為，而是在掣肘新的思想、新的創新。

供應鏈的發展也需要關注上述五個方面的問題，結合供應鏈管理實踐，在戰略框架上主要是關注如何順應新的環境和變化，重新構建供應鏈目標和治理。隨著環境的改變，以往能帶來競爭力的供應鏈體系和運作方法可能出現遲滯，諸如堅持既定的供應鏈運營目標，忽略互聯網可能對傳統供應鏈運營產生的沖擊，或者仍然用傳統的供應鏈思維和方式去做互聯網業務，等等。這就需要不斷地調整供應鏈運營和管理的目標，同時根據目標不斷修正相應的結構治理，使得目標和體系都能適應環境的變化。在資源管理上，不斷升級和形成新的供應鏈能力也是動態性的表現，供應鏈強調的是整合和系統。企業自身的資源能力是有限的，因此，如何監控環境的變化，不斷發現外部新的優勢資源能力，并且采用有效的手段進行整合管理，這是供應鏈活性化的關鍵。在流程上如何根據新的供應鏈目標和業務，重塑新的流程和組織方式決定了供應鏈運營的效率。供應鏈效率取決于企業內部和企業之間的流程如何打破業務和信息壁壘，當從事新的業務時，或者需要整合新的外部參與者或資源時，流程的設計和形態都有可能發生改變，這是因為任何供應鏈網絡都有其特定的狀態和特點。克里斯塔基斯和富勒（Christakis，Fowler）在《大連接》中指出“社會網絡影響著我們的選擇、行為、思想、情緒，甚至是我們的希望”，因此，如何根據特定的供應鏈目標和體系定制流程是供應鏈發展的核心。這需要不斷打破既定的關系體系，尋找新的、具有競爭力的供應鏈參與者。特別是在新經濟環境下，隨著全球化和互聯網的發展，新的經濟主體不斷涌現，在這種狀況下，發現有價值、具有潛力的合作伙伴既是一項挑戰，又是一種機遇。在這個過程中，對合作伙伴的理解有可能發生變化，或者說不能用傳統的視角或標準來評價新的參與者，甚至也不能用傳統的方式和途徑與新參與者互動、溝通。最后在文化價值上，也需要根據新的供應鏈運營目標和方式確立嶄新的文化價值觀。供應鏈文化（supply chain culture）是成員企業隨著時間的推移而創造的一種共享的意識，也包含無形的關系、體制、技巧和知識等。成員企業之間由交易關系逐步向供應鏈伙伴關系（supply chain partnership）發展的過程，是供應鏈文化從孕育到成熟的過程，成員之間共同的目標是形成供應鏈合作文化的重要基礎。因此，伴隨著所確立的目標不同，就形成了差異化的文化訴求和價值觀，對于供應鏈的推動者而言，更新管理中變化的文化和價值觀是實現供應鏈創新目標的軟約束。