2.3 用戶需求——來自意識深處的答案

有些人說，消費者想要什么就給他們什么，但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什么。

——史蒂夫·喬布斯

用戶洞察的第三個內容維度是用戶需求，如圖2-7所示，這是整個洞察的核心。在行業中，雖然大家普遍認同需求聆聽的重要意義，然而決策者和營銷人員卻常常在這個目標下做著完全相反的事，他們對用戶需求有著很深的誤解。

在很多時候，“需求”成了我們回避問題真相的借口。例如，如果一款穿著舒適的運動鞋成功了，營銷人員就會說它“很好地滿足了顧客對舒適性的需求”；如果這雙鞋還很有設計感，營銷人員又會說它“很好地針對了顧客對時尚與舒適的雙重需要”。這就是玩起了用結果解釋原因的“得克薩斯神槍手游戲”（據說有一位來自得克薩斯州的“神槍手”，他不斷地向谷堆射擊，然后走上前去在彈孔最多的地方畫上了一個靶，宣布那里就是目標）。

用戶需求的確存在，不過，要真正了解它并不簡單。那么，什么才是真正的用戶需求呢？

作為一種價值感知論，發現營銷理論認為，與產品、品牌有關的需求，其實是用戶基于“價值感知”而形成的一種“想要”的意識狀態和情緒。為了豐富大家對這個問題的了解，下面先來看看需求產生的兩種基本形態，如圖2-8和圖2-9所示。

需求產生的第一種形態，也是其標準形態，是來源于用戶的“問題意識”或者說“改變意識”。這種意識既有可能發端于生理方面，例如，因為經常擠地鐵，而想要換一種更舒適的出行方式；也有可能發端于心理層面，例如，由于感到生活乏味，而想要一次激動人心的旅行。是這些對現狀的不滿意、不滿足推動了需求的發生。

接下來，基于第（1）點，用戶又會產生“可以用什么來解決這個問題”的意識，開始尋找自認為最好的解決方案。例如，想要用“買車”來解決“代步”的問題，想要用“說走就走的旅行”來解決“生活乏味”的問題。這時候，用戶的需求意識正在進一步地充實和完善。然而，真正對需求意識產生決定性影響的是第（3）步，它發生在用戶“感知價值”的過程中。

例如，本來Amy有一個買車代步的需求意識，但是有一天，當她走進文藝范兒十足的MINI展廳，突然被這種品牌調性所吸引，她開始意識到，雖然這款車的價格高出了原來的心理價位，但是選擇該品牌，卻更有助于彰顯自己設計師的身份與品位。這時，當對MINI的品牌價值有了“感知”, Amy也就更清晰地意識到了“自己想要什么”，簡單來說就是“既能滿足日常通勤，又能在社交中體現品位”。通過感知，Amy的需求經歷了一次重新定義。

現在假設與Amy一樣，剛上班不久的小明也想買車代步。但是當他開始考慮這件事的時候，共享單車出現了。小明覺得，自己目前收入不高，上下班的路程又不算遠，共享單車其實就能很好地解決代步問題。這時，小明的需求也因為對共享單車的“價值感知”而經歷了重新定義。Amy與小明的例子讓我們看到，在用戶的價值感知發生前，需求其實只是一種并不穩定的意識狀態，它每時每刻都有可能隨著“需求者”感知層面的變化而變化。

需求產生的第二種形態是，它在一開始只是消費者潛意識中的某種可能性，連消費者自己也不知道。還以買車這件事為例，Amy想買車，于是找同事James來當“參謀”。這時，James本來沒有買車意向，但在陪同過程中，卻突然被一款SUV所吸引，想想自己開了很多年的轎車，James腦海中升騰起了一個帶上全家去旅行的畫面。此時，James的需求也通過“價值感知”被激發出來了。

無論從以上哪種情況來看，在需求意識的明確過程中，價值感知總是其中的關鍵因素。甚至可以說，沒有對特定價值的感知，消費者就不會有清晰、具體的需求。

前兩年，我買了一雙NewBalance的576運動鞋。就買回來的體驗來說，這款宣稱“手工制作”的鞋子，穿起來的確非常舒服。有段時間我幾乎天天穿它，究其原因，它在外觀、品牌調性、可匹配的場合較多等很多方面都符合我的需求。

不過在這段描述中，我真正想要強調的是，上述“符合我需求”的這一切，其實都是在我買鞋之后才逐漸感知到的。如果在這之前你問我對運動鞋有什么需求，我就不可能總結出上述優點。因為有了對NB576的價值感知，我的“需求意識”才變得明確、豐富起來，這個需求逐漸清晰化的過程反映在圖2-10中。

如果把消費者感知到品牌價值的那個時間點想象成一條“價值感知線”，那么我們就會看到，只有越過了價值感知線，用戶的需求意識才會逐漸明確，用戶需求才成為清晰的、可描繪的。然而，在沒有越過價值感知線的“前意識階段”，用戶的需求意識就是非常稀薄和不確定的。

從總體上看，在一個品類（如運動鞋）中的所謂消費者需求，其實就是價值感知線的不斷刷新，品類中的品牌從各種角度創造價值，讓消費者對這個品類具有了越來越豐富的意識，也可以說是不斷培育、提高著消費者的欲望質量；每一次品牌創新，都會刷新消費者總人群的價值感知線；而當下一次，其他品牌從另一個角度創新了價值，這種總體意識又會再次被刷新。最后，總體意識的刷新頻率降低，意味著創造出新需求的可能性降低，這也就意味著品類的成熟與老化。

通過以上討論，現在我們可以看出，對消費者和品牌方來說，需求的含義是不盡相同的。對消費者來說，需求是他們的問題意識、改變意識，以及在感知到特定價值之后的“想要”情緒。而對于品牌方來說，我們認為，將需求定義為“在未來會被消費者感知為價值的可能性”或許更為貼切。

那么SDi對需求的這種理解，對我們的需求洞察來說又意味著什么呢？答案其實非常簡單，那就是——需求是不能直接問的。

具體來說，無論你在哪個時間點來做需求洞察，如果你問消費者他們的需求是什么？那么，你能得到的都只會是消費者意識中，價值感知線以上的部分。這些需求描述，就像我穿過NB576之后，會告訴你“想要更有設計感的鞋”“最好能考慮穿著場合的多樣性”一樣，已經是其他品牌成功過的方式，你能憑借這些再成功一次嗎？品類越成熟，消費者價值感知線以上的部分越豐富，同時也就越接近于品類中的常識，這些信息對品牌創新來說價值不高。

而真正對品牌有價值，能帶來高度創新的需求信息，其實是來自消費者價值感知線的下方。這時候問題來了，感知線下方是用戶還沒有價值感知的前意識階段，他又怎么可能說出自己的需求呢？對這一點最形象的比喻，莫過于問沒有見過汽車的人想要什么交通工具，他們往往會說是一匹更快的馬。

喬布斯曾經說，消費者根本不知道自己想要什么，他還說從不相信市場調研。在我看來，這并不意味著喬布斯不重視洞察、不重視聆聽消費者，否則他也不會說出“我認為偉大的產品來自兩個方面的結合——科技方面和消費者方面”這樣的話。真正的問題在于，他的觀點究竟如何理解？為什么消費者不知道自己想要什么？從SDi的觀點來看，核心問題其實是我們并不了解自己的“感知”。

這就是說，在沒有接觸到真實的產品和品牌信息之前，我們并不能準確預期自己的反應。從心理學的角度看，這是因為在面對具體事物時，我們是在用“意識”和“潛意識”進行完整感知，而在面對需求問詢時，卻只有“意識”在試圖回答問題。此時，包括深層次的情感在內的整個潛意識都是“缺席”的。由于我們并不了解自己的潛意識，這就導致了消費者是無法通過“主觀想象”來給出需求描述的。

早年百度曾做過這樣一個調研，詢問用戶：“你希望百度搜索結果頁每頁顯示多少個結果？”有超過九成的參與者都選擇了每頁顯示20個或更多。然而，當產品經理真的照做時，卻又引來了用戶的一片抱怨。這個例子很好地說明了我們的意識是如何“假裝”對“感知”非常了解的。

基于這一點，我們再來理解喬布斯的這段話就容易多了——“有些人說，消費者想要什么就給他們什么，但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什么。”通過上邊的論述相信大家已經明白，但凡是消費者能表達出來的“想要”，要么是價值感知線上方的品類常識，要么是“意識”對“感知”的無端猜測，基本上都是靠不住的。而“提前一步搞清楚他們將來想要什么”，其實就是要潛入價值感知線的下方，去關注“消費者在未來會感知為價值的可能性。”這才是需求洞察的真實含義。

既然真正的需求無法通過直接詢問獲得，那么在實際工作中，什么才是需求洞察的正確方法呢？下面陸續揭曉這些答案。

首先，回到“價值感知線”的邏輯當中，在消費者的前意識階段（感知線下方），由于需求意識稀薄，導致在用戶洞察中，以“你有哪些需求”“你的需求是什么”為切入點的任何提問都不可能是好問題；此時，從“用戶痛點”和“麻煩”入手往往才是明智的選擇，因為此時雖然用戶的需求意識稀薄、模糊，但“問題意識”卻有可能是豐富、明確的。這些問題意識經過合理的“翻譯”，就有可能轉化成有價值的需求信息，這就是我們開展需求洞察的第一種思路。

以寵物食品為例，如果你直接問消費者需求，她們能說的大概就是“營養”“包裝方便”“價格便宜”這類感知線上方的品類常識；但是如果你請她們回憶遇到過的麻煩，那就是把問題下沉到了感知線下方，消費者可能就會開始抱怨寵物食品糟糕的氣味，或者寵物食品容易打翻和打翻后的清掃困難等。

喬布斯為什么會對市場調查持否定態度？我想這其中的一個重要原因，就是很多調查中充斥著大量無意義的提問，根本無助于我們理解需求。在這里，并不是用戶調查本身有錯，而是調查的思路與方法常常錯到離譜。讓我們來看看這條在餐飲行業問卷中很常見的問題：

請問以下幾方面，哪一項是您選擇一家餐廳時最看重的因素？

A．性價比B．整體環境C．服務態度D．菜品特色E．會員權益

這樣的直接詢問，究竟能帶來什么有價值的信息呢？一方面，這些感知線上方的常識，基本上都是一家餐廳必須做好的方面；另一方面，由于用戶對“服務”“環境”“有特色”的理解千差萬別，就算知道了呼聲最高的是“服務好”或者“有特色”，對于如何提升服務、怎么做才算“有特色”恐怕仍是一頭霧水。最后，就算其中某項幾乎沒人選，看上去似乎一點兒也不重要，但也不意味著品牌在這個方面就不能創造出全新價值。所以，這類提問只是在浪費企業的洞察資源和用戶的寶貴時間。

對于用戶需求，現在我們知道了更好的辦法是倒轉180°，反過來從用戶痛點入手，同時要避免“環境好”“服務好”這類籠統的問法。另外，還要注意不要把少數人的“痛點”當成大多數人的需求。

在現實中如何同時做到這3點？還是用社區面包店香榭麗舍來舉例。在該項目中，除了消費觀察，我們還用到了焦點小組和調查問卷的洞察方式。在焦點小組中，我們先請用戶談了她們在社區面包店消費時遇到過的麻煩，得到的答案如下：

? 面包店里的奶香味過于濃烈，讓人感覺有些不適。

? 每次下班去的時候經常買不到新鮮出爐的面包。

? 在上下班高峰期的埋單時間過長，秩序也比較混亂。

? 經常碰到服務員過于賣力地推銷辦儲值卡。

在第二步，我們把這些痛點“翻譯”成包含細節的需求描述。例如，把“下班后經常買不到新鮮面包”改成“在我去購買時總能提供新鮮出爐的面包”，然后通過調查問卷去印證是不是用戶最希望實現的優化項，通過請用戶為這些選項分別打分，我們就知道了用戶對不同項目的需求程度。知道了哪些更有共鳴，而哪些相對小眾，這樣就能為客戶設計出主次分明的優化建議了。

需求洞察的第二種思路，是了解用戶不消費、不使用產品（品牌）的原因。這方面的工作，恰恰是很多洞察項目中的盲區。因為常規的營銷調研，一般都會強調要了解顧客的“購買理由”。但是從另外一個角度來看，SDi認為，探討人們為什么“不買你、不用你”也同樣能帶來高價值的信息。而且，這些信息往往會比顧客說他為什么購買更為可信。

這是因為，在日常的消費行為中，要顧客說清楚自己為什么消費是困難的，這其中有很多潛意識因素連顧客自己也不了解。但是與此相比，要顧客解釋自己為什么不消費卻是相對容易的。因此，了解用戶不消費、不使用的原因，也就讓我們有了依據去判斷用戶“尚未”從既有品牌（品類）中獲得的滿足，也能為我們識別出某些制約了品牌成長的關鍵隱匿因素。

例如，在香榭麗舍項目中，除了問用戶為什么會經常光顧面包店，我們還特別詢問了那些從不去面包店的人不去的原因。有人就談到，家人抵觸吃“隔夜”的食物，與買來的面包可能會放到第二天相比，她們更喜歡用新鮮食材來親手制作早餐。這會讓人想到如果社區面包店能提供一些高品質的烘焙原料（如面粉），再創造一些家庭手工烘焙的內容和體驗，就有可能激發出新的需求。

關于如何通過這方面的研究，找出制約了品牌成長的關鍵因素，這里還有一個知名流媒體平臺Netflix（奈飛）的經典案例。

Netflix早年基于互聯網DVD租賃業務起家。2001年，當率先進入這一領域的該品牌斬獲50萬用戶時，他們發現，盡管對一個新公司來說這個成績已經很好，但是由于老牌巨頭和創業公司們也都紛紛盯上了這一市場，因此，想要繼續生存，就必須用最快的速度實現用戶增長。

為此，管理層從研究用戶數據開始，很快他們發現了一個奇怪的數字，那就是該品牌在舊金山灣區的滲透率（2.6%）是全美最高的，沒有其他任何一個地區能夠達到相似水平。究竟是什么造就了舊金山灣區的高滲透率呢？

對此，品牌管理層莫衷一是。有人說，這是因為公司總部就在灣區，員工經常跟人說起奈飛（但當時奈飛的員工還很少，不太可能有這么大的口碑影響力）；也有人說，這是因為灣區聚集了大批科技人才，他們更樂意選擇網絡服務（但在美國其他一些地區，也同樣具備這一條件）；還有人認為是因為灣區比較富裕，富人更愿意在這類娛樂服務上消費（話雖如此，但紐約、波士頓也有很多富人，為什么這些城市對奈飛缺乏興趣呢）。

最后，公司CEO決定用調查來終止這場爭論。奈飛發布了對全美的調查問卷，結果來自灣區的數據顯示，與其他地區相比，這里有且僅有的唯一不同，就是用戶反映他們收到影片的速度很快。原來，所有管理者都沒察覺到的真正差異是，因為郵寄DVD的配送中心就在灣區，這里的用戶從退還上部到拿到下一部的時間不到48小時。而相比之下，那些住在巴爾的摩和西雅圖的客戶，則要等上四五天，而等他們真正拿到手的時候，看電影的興致早已過去了。

基于這個洞察，奈飛在一年內新開了多家配送中心，每個新增配送中心的地區，注冊用戶就立刻翻番。一個接一個城市就像打開了需求閥門；截至2010年，奈飛累計建成了56個配送中心，而此時的用戶規模已經突飛猛進到了2000萬。

需求洞察的第三種思路，是關注用戶的“非正常產品使用行為”。在現實中，并不是所有用戶都會以營銷人員預期的方式來看待、使用產品。一個經典例子是艾禾美的小蘇打粉，該產品可長期用于烘焙、洗浴和清潔牙齒。20世紀70年代，該品牌發現有顧客會將產品用于清除冰箱異味，公司敏銳地把握住機會，通過積極傳播，令這樣使用蘇打粉的家庭在14個月內從1%上升到了57%，讓一個逐漸沉睡的品牌又重新煥發了青春。

能否將一種原本看起來與品牌并不相關的其他需求“嫁接”到你的品牌上，是我們進行需求洞察的第四種思路。這是什么意思呢？簡單來說，就是去了解消費者從來沒有意識到你的產品“竟然還有這種價值”的可能性。

例如，男士剃須有兩種選擇，手動剃須和電動剃須，又稱為濕剃和干剃。在過去，這兩種剃須方式的代表品牌都在試圖從不同角度來宣稱自己更好。有時是從“剃須更干凈”“更舒適”的功能角度。有時是從標榜“事業有成”“不斷突破”的情感角度。對此，吉列剃須刀做過一個“手動比電動剃須更性感”的傳播案例，就使用了這種“需求嫁接技術”。具體來說，該傳播轉換了視角，并不是站在男性的角度來告訴你手動剃須如何好，而是站在女性角度來告訴你——“在女性眼中，手動剃須才是更有男人味、更性感的剃須方式”，結果收到了很好的傳播效果。

又如南孚電池做過一個廣告，宣傳其電池“經久耐用”的產品特性。雖然這在同類型產品的廣告中并不新穎，但這支廣告傳遞信息的角度卻與眾不同：廣告首先展現了一家人其樂融融，孩子玩著各種玩具的場景。不一會兒，玩具相繼沒電了，孩子流露出失落的神情，此時文案出——“電池不耐用，玩玩具經常被打斷，孩子容易分心，影響其專注力。”這個廣告巧就巧在創造了一種看待產品的新觀點，將“玩玩具被打斷”這種雞毛蒜皮的小事，指向了“影響孩子的專注力”這個所有家庭都關心的大事，從而更有效地激發了需求。

現在如果我們反推，類似創意是如何產生的呢？那就是營銷人員要多關注消費者的生活方式，從一種更宏觀的角度來思考，目標消費者想要“變得更好”的意識有哪些。此時，我們要做的是從一個新的角度，在品牌和消費者的典型欲望之間建立起某種連接。要知道在很多時候，并不是我們的產品缺少什么價值，而是我們不知道該建立何種連接。例如，子女都有買東西孝敬長輩的需求，而腦白金的成功，恰恰在于它在保健品品類中第一個站出來匹配了這一需求，建立了此種連接。

由需求嫁接技術，我們現在可以很自然地過渡到需求洞察的第五種，也是最重要的一種思路，那就是洞察用戶的情感與意識形態需求。同樣，這也是傳統市場調研的盲區，所有教科書都會教導我們了解消費者的功能需求，仿佛用戶對品牌的感性價值毫不在意一樣，然而現實剛好相反，人們的消費行為中包含著豐富的情感動因。例如，一位女性可能會因為價值主張的共鳴而喜歡耐克，在她的意識形態當中，品牌象征了“不甘平庸”的生活態度。但在調研中，她或許只會談及跑步體驗這類“更容易說清楚”的內容。平庸的市場調研很少觸及人們的意識形態。

在我們這個星球上，存在兩類典型的成功企業，一類是像谷歌、特斯拉、Facebook這類憑借新技術、新產品創新了功能價值的企業；還有一類是像蘋果、無印良品、星巴克、MINI這類意識形態創新公司，它們的成功，應該更多地歸因于提出了某種價值觀，倡導了某種生活方式，通過持續引領人們的意識形態，而在幾近紅海的商業世界中四海制霸。本書的寫作目的之一，正是要引導那些并不具有技術創新優勢的品牌，通過意識形態創新成為后者。要做到這一點，我們就必須學會洞察人們的意識形態需求。

在這個方面，與洞察產品功能痛點一樣，營銷人員首先要關注的是顧客意識形態中的困擾。例如，我在做另一個定位于購物中心，以年輕女性為目標客群的高端烘焙品牌——“本味初品”的案子時，我們在焦點小組中探討了未來的購物中心應該更多地融入哪些設計風格，以及顧客在日常生活中經常會遇到哪些負面情緒的話題。這些討論正是為了考慮品牌如何通過有針對性的門店設計、產品與內容，來彌合顧客的內心矛盾，以更好地滿足她們的感性需求。

洞察消費者的意識形態需求，有一個十分重要的思維前提，那就是我們要理解品牌為顧客提供的“營銷供給物”（Marketing Offerings）并非只有產品，還包括可以滿足其內心需求的感性價值。知道了這一點，營銷人員就應該對自己市場中不同品牌針對人們情感需求所做的情感表達更加敏感。例如，在白酒市場，江小白就很好地做到了這一點。江小白并沒有研發出更好的白酒，它只是將自己從標榜“歷史悠久”“經典不衰”“真情歲月”的圓桌酒文化中拉了出來，通過“青春小酒”的形象和“簡單純粹”的生活方式主張脫穎而出。這個例子反映出，洞察顧客的意識形態需求，就要先了解目標市場中占據主流的情感表達，因為新的感性需求，往往就隱藏在消費者對這種表達的厭倦背后。

消費者的意識形態需求，還常常會隱藏在新興的亞文化當中，它可能會在時下火爆的電影、電視劇里，也可能會出現在小說、流行音樂甚至網絡熱點當中。例如，前兩年朋友圈里有一篇文章，作者基于自己的生活感悟，表達了對那種“終日無所事事，以談論養生度日”的生活狀態的反思，主張一種更有力度的“無齡感”生活，一時間引發了廣泛熱議。實際上從這篇文章的傳播效果來看，它已經向我們傳遞了某種意識形態需求的強烈信號。

與洞察用戶的功能需求不同，意識形態需求洞察通常都不會太“具體”，對此你不必擔心偏離了方向。相反，一味就事論事地談論產品本身，反而容易限制我們的思維，令營銷人員看不見一些更宏觀的東西。用戶的情感與意識形態需求不在別處，它總是隱藏在人們的意識深處，這意味著我們應該通過用戶洞察，努力揭示出人們的某些深層感受，因為這里常常蘊含著品牌創新的重要契機。