2.2.3　把機會留給搶灘的勇士

華為鼓勵員工追求更高的績效目標，并且期望他們能夠成為“可以帶頭沖鋒的勇士”。2008年，任正非在《讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生》一文中指出：“我們要培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。盡管搶灘的隊伍不擔負縱深發展的任務，但干部成長后，也會成為縱深發展的戰役家?！?/p>

相傳，戰國四大名將之首軍神白起每逢出征必先犒勞將士，尤其是每次攻城拔寨之前，一定會賜予先鋒部隊大酒大肉，并且告知他們：第一個斬掉對方首領和軍旗的人，官升三級。于是，秦軍打起仗來全都勇猛無比，在奠定秦國軍事地位的長平一戰中，大敗趙軍，贏得了勝利。

任正非常說“帶兵打仗，哪能不給士兵幾兩煙土錢”，事實上，為了鼓勵員工持續奮斗，華為從來不會吝嗇于利益的回饋。比如，2015年的應屆畢業生加入華為，華為就敢為其開出9000~17000元的薪酬。其中，優秀的博士生更是可以根據能力單獨談工資。華為不僅“舍得花錢”，更重要的是“懂得分錢”。作為一家非上市公司，華為所采取的持股方式是全員虛擬持股制度，華為公司98.6%的虛擬股票由80000名員工持有，每年會為員工拿出超過100億元的利潤作為獎金和分紅。用華為亞太片區總裁李今歌先生的話來說：“華為從不會讓奮斗者吃虧，誰能在為客戶服務的過程中勇于擔責，并且創造貢獻，誰就能夠得到更多機會?！?/p>

除了物質激勵以外，華為更加注重在晉升機會上向有卓越績效的奮斗者傾斜。

2015年4月25日，尼泊爾發生里氏8.1級地震，給當地人民的生命財產帶來了重大損失，受災地區通信基礎設施遭受了極大破壞。在地震發生后不到20分鐘，華為駐尼泊爾代表處一線工程師們便冒著余震不斷的危險，自發跑步抵達運營商中心機房，協同客戶開展通訊保障工作。而由于友商（華為對競爭對手的友善稱謂）無法組織起有效的救災力量，華為的工程小組還協助客戶搶通了非華為設備的站點260個，確保了災區通信的暢通，為抗震救災提供了強有力的通訊支持。救災結束后，一共有4位華為工程師得到職級晉升，11位華為員工得到不同程度的嘉獎。

這樣的破格晉升在華為的奮斗史上并不是特例。2012年10月，在埃塞俄比亞電信網絡擴容項目LOT1中，華為中標50%市場份額，并規模性進入首都價值區域，一舉扭轉了埃塞俄比亞市場格局，為公司帶來巨大效益。任正非親自予以通報表彰，在給予項目組600萬元獎勵的同時，對重要貢獻者潘國強、周建軍、白利民等人分別給予個人職級提升1~2級不等的獎勵；2011年，利比亞戰亂時期，大部分通訊公司選擇撤離，而華為當地辦事處卻選擇與客戶站在一起，留了下來，事后，華為對駐利比亞的核心員工采取了連升三級的獎勵；2009年7月，華為烏魯木齊辦事處4名員工在“打砸搶燒”暴力事件中冒著生命危險捍衛了客戶的設備，同樣被公司予以連升兩級的獎勵。在華為，類似的事例還有很多。

【輔助閱讀】松下幸之助的人才晉升理念

“企業即人，成也在人，敗也在人?！边@是日本經營之神松下幸之助在經營企業過程中所堅持的最基本的人本理念。所以，在松下電氣公司里，能夠為公司做出貢獻的人總會得到公司的回報。

松下幸之助總結了自己一生的管理實踐，提出了管理員工的21點技巧，其中，第二條就是給予員工應有的物質獎賞和機會獎勵。而除此之外，松下幸之助還要求松下管理層要有破格用人的勇氣，尤其是對于那些肯于為公司利益在市場上拼搏的銷售人員，要看到他們的潛質，并大膽任用。松下公司現任社長津賀一巨集就是因為在做小職員時為了挽回公司客戶持續在客戶企業談判兩天兩夜而被松下幸之助破格提拔起來的。

其實，華為強調把機會留給“敢于搶灘的勇士”并不是近幾年才誕生的理念，華為創立早期曾經有八大“土匪主任”以前線為家，拼盡一切地為公司開拓市場，初期的華為就是憑借這些人的勇往直前，才能在與中興、大唐、巨龍等對手的競爭中迅速地脫穎而出。而早在2006年，任正非便在《改變對干部的考核機制，以適應行業轉型的困難發展時期》的文件中強調：“我們要優先從愿意艱苦奮斗的優秀員工中選拔卓有貢獻的人進行培養?！?/p>

當然，敢于搶灘的一定是勇士，而勇士卻未必都能“搶灘成功”（創造績效），而且，即便有一些勇士“搶灘成功”，他們也未必具備晉升的基本素質。為此，華為在“EMT紀要〔2008〕028號”文件中公開闡明：“搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發展成為將軍，這就要對選拔出來的勇士進行培訓，培訓后進行篩選，篩選出來的1/3的精英人員會被推薦到干部后備隊，給他們實踐的機會。而那些經過素質訓練還達不到標準的人，也是我們的英雄，我們要給予他們‘黃繼光’的稱號，但英雄不一定是將軍?！?/p>

不難發現，華為善用績效管理來引導員工行為，并且充分尊重那些能夠創造優秀績效成果的人，但在這一過程中，華為也做到了絕不盲從于績效成果，還是能夠堅持以客觀公允的心態去對待奮斗者的晉升問題，這在一般企業的人力資源管理中是很難做到的。同時，這也是眾多華為績效管理的研習者需要深思和借鑒的。