讓年輕人扛起重任

年輕人是企業發展的源頭活水。大膽提拔年輕人，為企業的管理層注入新的活力，使員工的積極性大大提高。這樣的企業才容易形成蓬勃發展之勢。美國鋼鐵公司是一個過分注重資歷的公司，這讓年輕的管理人才都止步不前。即使是一個精通業務的人員，在該公司若想晉升為一個小廠的廠長，也必須在每個職位上各待上5年的時間。因此，該公司各分廠的監督人員，一般都在55歲以上；公司的資深主管，也都是些60多歲的人。

年輕人要想在美國鋼鐵公司出人頭地，只有耐性十足地遵守年長主管所制定的陳規舊章。這些年長資深的主管，自己不思變革，同時又不讓有才能的年輕人升遷，成了公司發展的絆腳石。那一年，當美國鋼鐵公司每賣出一噸鋼要虧損154美元時，羅德里克終于意識到公司陷入了困境，他焦急萬分。

在萬般無奈的情況之下，羅德里克不惜重金聘來經營高手格雷厄姆，格雷厄姆以創新的經營手法挽救了企業危機而在美國鋼鐵業界頗具盛名。當美國大多數鋼鐵業老板們為了須籌借數以百萬計美元的經費才能提高生產力而傷腦筋時，格雷厄姆卻能不費分文，靠著激勵經理和工人而大幅度提高了生產效率。

公司大膽地裁減資深位高、傲慢自大、神氣活現、一事無成的主管，提拔年輕骨干人才，使所有員工敢于負責，格雷厄姆把公司從死亡線上拉了回來。他認為廣告對于增加銅鐵銷售量的作用不大，于是他將負責廣告的人員從30人裁減到5人。同時，他認為54人的外銷拓展部門的業務發展希望渺茫，而25人的經濟預測小組做的是不切實際的工作，因此他將這兩個單位予以解散。更重要的是，他廢除了四至六層的管理階層，以減少重疊的組織機構。

經歷了一系列的改革后，員工的積極性大大提高，各級主管年輕有為，公司業務迅速發展，市場占有率大幅回升，取得了令同行不可思議的成績。

在華為，不但有工作7天就被提升為工程師的新人，還有19歲的高級工程師。即使那些較大的科研項目，華為也可以放心大膽地任用年輕人掛帥。在華為，曾經有個讓年僅25歲的大學畢業生來領導500多人的中央研究部的事例。

對于這件事，任正非的態度是：年齡小壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。正是這種不受傳統觀念束縛，不論資排輩，不拘一格，放開手腳大膽任用的用人理念，使得華為內部形成了奮勇向前、極具活力的氛圍，給每一個員工都提供了很大的發展空間和無數的成長機會。

企業在選拔人才時，要注意以下三點：首先，要堅持在長期的全面的實踐中選拔，不能在短時間內，甚至憑一時一事的印象就下結論。其次，要以現實的實踐為主，歷史的實踐為輔選拔。近期的和現實的實踐能夠比較準確、比較全面地反映人才的各方面情況。第三，要以實效作為判斷和評價人才的主要依據。所謂重實效，就是重業績、重實干、重貢獻。

任用年輕人