第二章　美國供應鏈管理的理論與方法

第一節　供應鏈管理的績效考量

從字面意義理解，績效考量是對成績和效果進行分析、衡量的過程。供應鏈管理的績效考量是指綜合使用各種衡量和評價的工具，對供應鏈管理過程的績效進行分析和衡量的過程。

一、供應鏈績效考量理論的發展歷程

在全球經濟一體化背景下，高效的供應鏈管理成為企業保持競爭力的核心。而準確評估供應鏈管理績效，實現供應鏈管理的持續改進，已成為企業發展的戰略手段。美國供應鏈績效考量理論完成了從成本指標、服務指標到戰略指標的跨越，實現了從單一指標的績效考量到多指標的績效考量的發展。

（一）從成本指標、服務指標到戰略指標的跨越

早期供應鏈績效考量指標集中在物流成本方面。Beamon于1999年分析得出：成本指標成為很多供應鏈考量模型的績效指標，但成本指標具有缺乏分類關聯、缺乏對庫存成本的考慮、缺乏靈活性等明顯的缺陷。這些問題（比如前期成本問題）被成本會計方法放大了，而忽略了庫存成本。

客戶服務指標包括提前期、斷貨率和訂單滿足率等。成本、作業時間、客戶反應度、靈活性等指標，先后被單獨或并行用于供應鏈績效考量。這些指標在單獨使用時，具有操作簡單的吸引力。但單一指標在很多情況下不能夠系統地描述績效。

Maskell于1991年提出制造業的績效考量指標應與制造業的戰略直接相關。因為企業可以決定績效指標有沒有滿足戰略要求，人力資源是否將注意力集中在需要考量的方面，這樣績效才能指導企業的方向。

（二）從單一指標的績效考量到多指標的績效考量的發展

Beamon在總結之前的供應鏈績效指標基礎上，提出了將供應鏈績效指標分為資源指標（R）、產出指標（O）和靈活性指標（F）三類。Beamon認為：每類指標有不同的目標，而供應鏈績效考量體系必須同時考量三類指標，才能對供應鏈的成功進行總體績效考量。

Chris Caplice和Yossi Sheffi認為績效考量體系有四個方面的基本原則。首先，考量體系具有綜合性，要從不同的角度捕捉績效。其次，考量體系不僅要反應結論，還要反應績效指標的驅動因素；第三，績效考量體系應將企業戰略與具體的組織層面的特定決策相關聯；第四，績效考量體系應該橫向相關，或按照流程協同。

從綜合性的角度，典型的多維度績效考量體系是卡普蘭和諾頓的平衡記分卡，提出了客戶（服務質量）、股東（財務結果）、內部（流程效率）、學習與創新四個維度來考量企業的績效。

基于以上分析，Caplice和Sheffi將績效考量體系分成六個類別：

（1）綜合性指標體系——為流程捕捉相關的和利益相關者信息；

（2）根源性指標體系——跟蹤影響現在和未來績效的活動和指標；

（3）縱向整合指標體系——將決策者的企業戰略與適當的回報相關聯的指標；

（4）橫向整合指標體系——包括反應流程上的活動、功能和部門的指標；

（5）內部比較指標體系——不同績效表現之間的相互抵消和比較；

（6）應用指標體系——由被決策者容易理解的指標組成，提供隨時付諸行動的指引。

二、供應鏈績效考量方法

（一）平衡供應鏈績效考量

平衡記分卡（BSC）作為全方位企業績效考量的工具，與供應鏈管理流程相結合，為供應鏈流程與企業戰略的結合、實現平衡的績效考量提供了一個完整的框架。

Brewer和Speh對BSC應用于供應鏈管理績效考量進行了系統的闡述。將BSC應用于SCM的績效考量主要的立論依據是BSC與SCM概念之間的相互關系，二者的結合將創造供應鏈競爭優勢的源泉。

Brewer和Speh首先將供應鏈績效分成供應鏈目標、客戶收益、供應鏈提升、財務收益四個方面，將供應鏈績效的目標分別于客戶滿意度、企業財務績效以及企業如何學習、創新和成長相關聯，以此為基礎，建立了SCM和BSC指標之間的對應關系，如圖3-2-1所示。

將供應鏈的目標和績效指標代入平衡記分卡的體系內，就形成了平衡供應鏈計分卡。

這個供應鏈計分卡模型強調了供應鏈跨企業主要功能和跨企業的本質，提出了企業之間以平衡的方法管理企業內部和供應鏈伙伴的關系。最主要的是這個模型給出了企業員工和管理層在供應鏈上獲取均衡目標的工具和方法論。

斯佩等的供應鏈記分卡模型，不是在于給出所有的供應鏈均衡考量指標，而是提出了一個研究和應用的框架。這個框架為供應鏈績效考量的細化提出了基礎，如圖3-2-2所示。

（二）ABC和EVA的跨企業供應鏈績效考量

為更好地考量企業之間的供應鏈績效，Lambert、Pohlen和Coleman提出并發展了將ABC與EVA法結合起來考量供應鏈績效的模型。

ABC法決定什么驅動成本和績效，并將非財務指標轉化為作業成本和財務指標。組合EVA分析評估流程變化如何同時驅動每個企業的價值，建立符合供應鏈目標的協同表現測量方法；EVA和ABC組合，測量跨整個供應鏈績效。

ABC-EVA法從客戶價值和供應商價值的兩端，測量供應鏈對EVA的驅動因素，將客戶價值、供應鏈價值與股東價值結合起來，建立了企業內部和企業之間從行動到利潤之間的路線圖。采購端和銷售端將企業之間供應鏈流程中的作業轉化為成本和收益的績效指標，作用于企業的EVA，最終作用于股東價值。

圖3-2-3～圖3-2-5分別給出了供應鏈協同手段驅動供應商價值的ABC與EVA分析、驅動客戶價值ABC與EVA分析、驅動EVA組合分析的框架。

（三）BSC與ABC、EVA的跨企業供應鏈戰略績效考量

Pohlen等將ABC-EVA模型與平衡供應鏈記分卡整合，提出了將BSC、ABC和EVA方法結合的供應鏈績效考量框架。

EVA避免了與傳統財務報告相關的典型問題——沒有考慮產生收入和收益的資本。ABC更加準確地將直接成本和間接成本分攤到業務活動（作業），分攤到消費這些活動的產品、服務和客戶。BSC則整合了EVA和ABC分析，確保管理層考慮影響企業績效的所有因素。

這個模型對平衡供應鏈記分卡進行了優化（見圖3-2-6），解釋了三種績效考量方法之間的關系（見圖3-2-7），并進行了跨企業延伸（見圖3-2-8）。

將組合EVA分析從供應商—客戶關系，延伸到供應鏈中其他主要關系，整個供應鏈的績效是由每個企業的資本市值（市價總值）的變化（利潤變化×市盈率）決定的。零售商A對批發商B將通過盈虧（P&L）分析報告評價它們之間的關系。與批發商相關的任何收入和成本的變化，都將追溯到盈虧平衡表中，從而對零售商A的資本市值（市價總值）帶來變化。

將ABC與EVA組合方法結合，推導了跨企業供應鏈對單一企業的影響的傳遞過程，得出了企業在供應鏈上實施跨企業績效考量而獲得競爭優勢的結論。

（四）現金周期模型

美國物流最新的發展，是將供應鏈管理與企業財務銜接，將供應鏈管理與財務表現的主要驅動因素連接，對供應鏈實現的績效進行考量。主要的財務指標包括收益、利潤和企業的資金利用率三個方面。主要方法是利用主要財務指標的差距作為尋找供應鏈過程、活動、任務提升的線路圖，并與主要操作績效指標對應，以案例研究探究供應鏈解決方案的真實價值，研究供應鏈總成本（操作支出和資本費用），使用財務指標建立供應鏈績效和有效性度量的目標。

現金周期模型（Cash-to-Cash Cycle），其基本方法是將企業的應付款、存貨、應收款三個指標折算成以天為單位的數值，用存貨天數加上應收款天數減去應付款天數，得出的數值就是企業現金周期。數值越小，說明現金周期越短，企業盈利能力越強。根據北得克薩斯大學的研究，美國企業高水平的現金周期為62.1天，平均水平為81.7天，較低水平為96.8～185.1天。以零售企業為例，美國JC Penny公司的現金周期為26天，而戴爾的現金周期是-16天，也就是完全使用別人的現金在周轉，據分析戴爾的現金周期還有提升的潛力。

這種現金周期模型的優勢是數據容易采集。從度量企業流動性的角度可以度量企業價值，應用貫穿供應商、制造商、銷售（客戶）的供應鏈活動，可以動態評估整個供應鏈的績效在上下游企業中的均衡關系，現金周期提升的方法有延長應付款、縮短應收款、降低存貨水平三種，而通過提升供應鏈績效降低存貨周期是核心的方法，將整個供應鏈的成本降低、提高速度，可以使制造商、供應商和客戶同時受益。

三、企業戰略供應鏈績效考量框架

Pohlen提出的EVA、ABC與BSC的綜合績效考量框架，沒有對BSC將企業戰略轉化為指標的分析進行深入展開。跨供應鏈的績效考量指標分析的目的，不僅是操作上的過程分析，也不只是將公司指標與供應鏈目標的整合，而應該是將企業戰略轉化為跨企業的供應鏈行動的演繹。討論的重心應將是單一企業采取什么戰略而取得什么結果的問題——也就是跨企業的供應鏈戰略對企業自身的影響問題。

BSC應是化戰略為行動的“機制”，在供應鏈框架內結合ABC、EVA方法，將得到一個明確的從行動到戰略、再從戰略到行動的傳導機制。跨企業的競爭優勢，歸根結底是企業戰略問題。

所以，企業供應鏈績效考慮應首選從企業戰略出發，根據戰略確定供應鏈績效考量的體系和重點，通過ABC法對供應鏈流程進行績效考量，再通過標桿法找到提升的空間，從而達到提高客戶價值、提高企業價值和股東價值的目標。企業戰略供應鏈績效考量的邏輯框架體系如圖3-2-9所示。

圖3-2-9提出的企業戰略供應鏈績效考量框架，綜合使用了ABC、EVA、BSC和標桿績效考量方法，建立了一個企業根據自身戰略需求、同時考量內部供應鏈績效和企業之間供應鏈整體績效并利用標桿數據進行對比分析，達到提升績效、提升客戶價值、企業價值和股東價值的目的。