二、供應鏈管理項目的實施

供應鏈管理方法論的引入和實施分為以下兩大階段，如圖1-4-1所示。其特點是以供應鏈管理方法論的培訓為先導，以現狀調研和分析為主干展開的。

（一）企業現狀

1.現狀分析

納入現狀分析的范圍包括計劃、采購、生產、配送、退貨的全內部供應鏈環節，再加上IT和財務方面。由咨詢師和電氣各個部門事先約定的負責人在企業的各個部門展開。

從了解現狀和從流程梳理、財務指標分析比對入手，對上海電氣股份公司內部管理模式的現狀進行了解和解析；通過系統的分析、統計、計算與假定等方法，為項目的具體實施階段規劃藍圖方案并確定潛在的改善重點。

2.現狀分析的方法

①就現狀流程建模。從資源配置、時間周期、績效水平、財務流、供應鏈第一到四層流程、客戶分析、供應商分析等多維度流程要素帶入模型進行全方位的審視。繪制戰略層流程、策略層流程、執行層與系統層流程。

②引入財務分析軟件系統，接入企業財務數據。事實上，企業的供應鏈水平，最終會落實在財務數據上。通過企業財務數據流這些較量化的指標評價企業的供應鏈水平是比較準確的。

③同時還引入：最佳實踐應用概況分析、供應鏈資源配置分析、流程斷點分析、供應鏈績效分析（SCOR記分卡）、財務流分析、時間周期分析、IT系統概況分析。

④按照標準的操作方法，引入同行業標桿企業西門子做財務數據比對，通過以上了解和對應調研結論，最終評價和確定上海電氣當前的供應鏈水平。

3.現狀分析結論

（1）流程不完善。

供應鏈型的企業是以客戶為中心、以流程為基礎的。企業需要從基于事務的管理模式向全面基于流程的管理模式發展。其中非常重要的是處理好流程與IT系統的關系（IT服從流程還是流程服從IT），這是項目中應該著力解決的問題，如圖1-4-2所示。

（2）缺少績效評估系統。

（3）缺少規范化的計劃流程，對計劃變更無法實施有效的管理。

對電氣這樣的企業來講，不確定性主要來自原材料市場和國家政策的改變和不確定性對訂單和生產所產生的巨大影響。比如用戶電站項目是否能通過國家的審批，如何預定原材料，如何將原材料銜接進入生產或退貨等。事實上，閉環的計劃與執行流程，被現代管理學越來越多地提及，因為一個閉環的計劃流程可以更好地處理實際與計劃之間的差距而不斷地調整計劃。這當中，增加下游的靈活性、及時的響應能力以及模塊化設計和生產是解決問題的關鍵，而這些都是供應鏈參考模型中推薦測量的績效指標。此外，諸如計劃時間維度、計劃合作范圍、計劃變更方案等都是進一步提升計劃效率的有效方法。

（4）缺失整個退貨流程。

退貨流程需要有很強的操作性、更高效的業務流程。多個部門都反映退料的操作性不強或存在潛在困難等問題，并由退貨流程所帶來的一系列關于物流與庫存的管理都需要良好的管理措施。供應鏈運作參考模型恰好有良好規范化的退貨流程。

（5）維修及備件管理。

備件管理是保證生產效率的重要因素，會影響產出合格率等各種生產指標。備件管理是資產管理的一部分，不是成本但會影響成本。盡管備件管理在預測上存在種種困難，但更加固化的操作流程，會在很大程度上完善備件管理的優化配置。

（6）存貨水平高

縮短和減少生產計劃的周期，清理生產周期較長訂單占據的生產資源，從而降低存貨水平，也是亟待解決的任務。發電機的生產步驟環節較多，生產環節中需要的零部件品種、協作采購和自加工的部件多而且流程復雜，受政策、合同、技術可行性等因素影響較大，如何適當分解這些因素從而針對生產計劃周期進行提升（可能涉及對某些流程進行合并、平行化甚至順序調整），也是項目的一個重點。此外，既經濟又合理有效的庫存結構和供應安排是解決庫存問題的出路。生產計劃周期和庫存水平有一定程度的依存性，處理好訂單履行周期對庫存有著積極影響。

（二）改善計劃

針對深度調研階段發現的改進機會，設計企業未來的供應鏈提升方案，并根據各個方案的財務貢獻率（ROI）與可行性進行優先度排序。最終，通過和企業的共同分析和評估，改進的重點選取以下幾個方面。

1.倉儲、庫存規范管理

由初步財務數據分析顯示，企業的庫存供應天數高達338天，如圖1-4-3所示，其中倉儲存貨管理規范有待完善、質檢周期因行業的特殊性過長、生產領件流程需要進一步的改進以及維修備件管理方面考慮不足等為直接或間接原因。針對這一結果，項目的第二階段可以協同企業進行一系列針對性的最佳實踐來降低其庫存水平，提高現金流周轉。

事實上，很多這樣的大國企都存在備件庫存偏高的共性問題。這個企業光是備件倉庫就有25個。根據統計和測算，每一年從25個倉庫到車間、車間到倉庫，備品備件的運送距離不會少于5萬km。

最終，建議通過戰略采購機制、供應商原料分類分擔系統、備品備件高效登錄和查詢系統，以及優化配置、布局，在不影響生產需要的前提下，可以將倉庫減少到5～7個。

2.一體化計劃流程

由于該企業是集團計劃下二級計劃的執行方，現有的計劃流程，是行政色彩很濃的計劃模式，它勢必在多方面影響其供應鏈的響應能力、靈活性和自由度。

良好的計劃過程，是對于需求和資源的平衡過程。這個平衡過程應該是持續化的、固定優化的和以需求為導向的。然而事實上，計劃流程要求的各個部門協作，往往因為缺乏有效的流程管理和嚴明的紀律而難以維持，這也就影響了計劃變動時處理變動的各方響應能力。因此，我們建議實施計劃一體化流程。

3.戰略和績效管理

綜合客觀的績效評估系統對于企業的貢獻是巨大的。該系統不僅能對企業進行現狀評估和標桿分析提供重要依據，而且能對設定未來目標提供量化指導。不僅如此，這個績效評估系統還可以幫助企業完成組織結構調整的轉變以及職能流程之間的整合。績效管理的重點和要求是：結構化、標準化的績效指標層級系統，覆蓋計劃、采購、生產、配送、退貨（原料退貨、成品退貨）的第一至四層流程，引入響應性與靈活性指標。

4.其他重點改進方面

其他重點改進的方面包括兩部分：評估企業供應鏈最佳實踐覆蓋程度、量身開發可供實施的最佳實踐藍圖。后者涵蓋資產管理其他相關方面、資源配置水平評估、風險管理、供應商評價管理、信息系統與流程的支持等。

最后，企業繪制了五年戰略發展規劃，如圖1-4-4所示。它包含一個由不用項目類型組成的可選方案組合，其中包括如何實施新的業務流程及需要采用哪些最佳實踐的明確的指導和規劃，現該規劃已成功完成。