案例4　上海電氣：全鏈條的產業供應鏈管理

一、實施供應鏈管理的背景

改革開放30多年，中國企業，無論是國企還是民企，在制造業的各個領域，特別是中低端制造業，無論在產品質量、品種還是生產規模上都有了長足的進步。有很多企業積累了相當的實力，在國內、甚至國際市場上有了主導的份額和地位。中國已是制造業大國，對世界制造格局都有相當的影響。

普遍地看，中低端制造業的特點是技術門檻普遍相對比較低、勞動力和資本密集程度較高。企業優勢地位不穩定。

在我國，成本洼地逐漸趨平，競爭已是日益明顯和激烈。在產品短缺已經不在、成本普遍上升的今天，企業面臨的困難不少。其中，在經濟和市場都不穩定的形勢下，市場占有率和成本控制一直是影響企業生存和競爭力的重要方面。

對大型企業來說，生產規模對降低成本有一定好處，但從另一方面講，它也是一把雙刃劍。大企業管理難度相對較大，操作的失誤會讓企業陷入更大困境。因此提升管理水平和生產效率成為絕大多數中國企業的發展機會和出路。

上海電氣集團是上海國資委旗下的大型國企，也是我國裝備制造業最大的企業集團。2004年通過改制成立企業集團公司和股份制公司。以推進“產業集約化發展、技術高端化提升、資源全球化集成”為三大戰略，目標是建立世界領先，具有創新活力、國際競爭力和可持續發展能力的現代裝備制造業國際化大集團。

上海電氣集團股份公司是上海電氣集團的核心資產。主營電站設備，包括新能源、風電、核電、電站工程、輸配電工程等。與東方電氣、哈動力一并成為我國最具實力的、主要的電站設備制造商。

“十二五”期間，上海電氣正處于一個轉型發展期。公司面臨調結構、轉方式、促發展的關鍵時期，產業進入提升階段，管理需要提升和創新，以保持持續兩位數的增長，進一步增強企業市場競爭力和抗風險能力。這是上海電氣在“十二五”期間面臨的新的挑戰。

2010年是上海電氣的管理年。在“打造世界級工廠，推進現代化管理”理念的推動下，由上海市商委指導牽頭，上海電氣正式引入國際先進企業普遍采用的“供應鏈管理操作模式”。巧合的是西門子總部、上海電氣和德國西門子公司的合資企業使用的正是同一種管理方法。咨詢項目的實施讓合作方西門子也深受鼓舞。由于管理模式的一致，雙方流程、系統更加容易兼容，協調性得以大幅改善，效率提高。