2.1　 企業怎么做人力資源規劃

作為職能型戰略（也稱之為功能型戰略）的一種，人力資源規劃（戰略）最通俗的理解就是“3+1”。“3”就是對人力資源的“數量、質量、結構”進行基于公司戰略目標/定位要求下的倒推，進而分析出企業在未來一段時間內對人員數量（編制）的要求，對人員質量（素質和技能）的要求，以及在組織架構及崗位設置上的要求；“1”就是這三個方面的執行方案，包括執行計劃、資源配置等。

2.1.1　 人力資源數量規劃

人力資源數量（編制）的規劃實際上是一個需求預測的過程，這一過程的完成需要依賴于數學模型，例如馬爾科夫鏈模型。但是，馬爾科夫鏈模型的使用比較復雜，而且對數據積累有要求；對于大多數不是數學、統計學專業的人力資源管理者而言，用好馬爾科夫鏈模型顯然是有點勉為其難了。

除了馬爾科夫鏈模型，還可以有一種最簡單的方式：通過計算出當前公司的全員人均勞動生產率，然后依據未來的營業收入預測，除以人均勞動生產率，這樣就可以得出未來一段時間內，企業的人力資源數量（編制）。但是這種方式誤差較大，而且有時候業務量的遞增并不會導致人員編制的同比增加，甚至采用了新的生產、營銷方式后，業務量遞增但人員反而減少。

2.1.2　 人力資源質量規劃

人力資源質量（素質和技能）的規劃相對比較簡單，即基于公司未來的戰略目標/定位，倒推出對人員應該具備的素質和技能的要求，具體地說，企業可以通過建立任職資格管理體系，去規劃和明確各崗位在未來公司戰略/目標的要求下所應該具備的知識、素質和技能。需要注意的是，做人力資源質量規劃時，除了要建立企業的任職資格管理體系，最好還能夠同步開展能力素質模型庫的建立，以及員工職業發展通道的設計，這樣更有助于識別人才、培養人才，讓人才的培養方案更具針對性，也能夠讓人才的穩定性和歸屬感更高。

2.1.3　 人力資源結構規劃

比起前兩者，人力資源結構規劃就更復雜一些，尤其是許多涉及組織架構的調整、各部門的職位設置等方面的問題，這些都不是普通的人力資源管理者能夠掌握的。因此，這對傳統的以人事行政工作為主的人力資源部門而言，是一次巨大的挑戰；未來的人力資源部門不僅需要精通人力資源專業的知識和技能，還需要通曉公司的各個業務領域，成為業務部門的合作伙伴。

通常的做法是：組織架構的調整與變化，需要直接與高層對話，聆聽高層的設想與意圖；對于各部門的職位設置變化，可以多與部門負責人/分管副總溝通。不過，由于組織架構與職位的變化屬于企業的頂層設計，人力資源部門通常很少介入，但從實際操作的角度看，最好是由決策人手牽頭，會同各分管副總及人力資源部門負責人來聯合制訂。如果企業里有組織發展的這部分職能，最好由該部門或該崗位來組織。因為人力資源結構的規劃，其背后是企業的業務屬性、戰略定位、產品/服務的變化，所以不僅不能繞開業務部門，還要以業務部門為核心、以戰略為導向。

2.1.4　 人力資源規劃的執行方案

完成了人力資源的數量、質量和結構規劃之后，就應及早制訂執行方案；通常的執行方案包括工作計劃和費用預算兩個方面。工作計劃包括了工作清單、進度表、工作組組建；費用預算則需要分別列出費用科目清單，例如招聘面試費用、培訓費用、薪酬福利預算等。由于篇幅所限，人力資源規劃的執行方案在此不作贅述。總之，人力資源規劃的執行方案是整個人力資源規劃實施效果的關鍵，除了要得到企業高層的重視之外，各部門的負責人更應該積極參與。