識人篇 選準人
不同職位需要不同個性
千軍易得，一將難求。人才，是事業之根本。爭天下者必先爭賢，得賢者必得天下。一個國家如此，一個組織亦然。因此，管理者應該不拘一格地選拔和使用人才。
1.主管人才的識別
相對于成員來說，主管是組織內某一方面的管理專家，是直接的管理者；相對于上司來說，他們又是下屬和助手。主管這種特殊的角色，使得在聘用他們時，必須進行綜合考慮、慎重地權衡。無論多大的公司，主管與經理之間保持和諧的人際關系都是很重要的。
主管要成為經理的得力助手，首先必須與經理在性格上相投。主管要能夠理解經理的感情變化，不能有被人使喚或命令的怨氣，更不能認為自己一人之下、萬人之上，在下屬面前顯示不可一世的傲氣，也不可以在單位內部搞宗派，不把經理放在眼里，甚至架空經理。主管確實應有一定的權力，但不能以為自己能做到的事情就不需與經理通氣、匯報。
另外，主管要有輔佐經理開拓經營領域的能力。在選用主管的時候，最好選擇能發揮經理長處的人。作為經理的助手，要有能夠彌補經理短處的長處，有時候要能夠代替經理處理某方面的重大問題。
2.推銷人才的識別
推銷人才的選擇對企業來說是件相當重要的事。在選擇時，不妨有意識地從下面幾個方面衡量一下，看看被選擇的對象是否具有這些素質。一個書生氣十足的人是不可能具有這些素質的：他要有豐富的推銷經驗，有相當高的受教育程度，還要有出色的智力。
選擇推銷人才時，還要注意這幾方面：被選擇的對象要安心于推銷工作，能夠吃苦耐勞，以保持這一職位員工的穩定性。否則，如果經常更換推銷員，那將永遠是由一個新手來做推銷工作，就會對企業造成極大損失；被選擇的對象應具有很強的事業心，把辦好企業作為自己的奮斗目標，為了達到這一目標而甘愿吃苦，即便從每天清晨8點登門拜訪第一個主顧起，一直跑到晚上10點，他也毫無怨言；被選擇的對象還要具備對企業忠誠的素質，他應該是一個忠誠老實的人，而且他要憑著這種忠誠去感動他的推銷對象；被選擇的對象還要善于表達，措辭要準確。
選擇好了推銷人才以后，就要抓緊時間對他們進行培訓。要通過培訓，使他們克服一些“天然素質”的不足，如過分體貼同情顧客，說話辦事缺乏彈性，不樂意做推銷工作等。推銷教育專家高曼說，選擇推銷員時，首先應深入分析公司到底需要何種類型的人才來擔當此任，并觀察哪些人擁有此種人才的特點和條件。他說，他開設了一個訓練推銷員的公司，公司在日內瓦，在那里受培訓的是來自各個國家的大約8000個大企業的幾十萬名推銷員。可見，對推銷人才，不但要重“選拔”，也要重“培訓”。
優秀的人才會說話
辯論有用道理取勝的，有用言辭取勝的。用道理取勝的，先區分黑白是非的界限，再展開論述，把幽微深奧的部分講清楚后，再講明全部道理。用言辭取勝的，離開主題和本質，雖然從細枝末節駁倒了對方，卻把主旨給弄丟了。
偏才之人，才能見解有相同的，有相反的，也有相互間雜的。相同的就相互融合，相反的就相互排斥，相互間雜的就相互包容。因此，善于與人談話的人，常選擇對方喜歡的話題來交談，一旦發覺對方不感興趣，就馬上切換話題；如果不是很有把握，也不隨意反詰對方。不善于談話的人，往往說些模棱兩可、無關痛癢的話題，如此一來，雙方很難進行深入融洽的交流，漸漸因尷尬而中斷話題。善于講述道理的人，一句話就能講清一件事或幾件事。不善于講述道理的，100句話有可能也講不清一件事。
通過論辯，可以判斷一個人的才學高低及真假。管理者在量才用人時，如果能制造機會，引發一場爭論，讓大家唇槍舌劍一番，自己從旁觀察，就很容易衡量出各人的才學。
1.說得別人心悅誠服與說得別人啞口無言的人
有的人在與人論辯時，總是擺事實，講道理，道理講得清清楚楚，明明白白，說得人心服口服，不能不服。這種人思路清晰，看問題能抓住本質，反應也快，而且態度從容，不緊不慢，有娓娓道來之勢，為人做事有理有據有節，分寸把握良好。這種人穩健大方，從從容容而能機巧變通，可擔大任。
另有一種人，在爭論中也能取勝，往往說得人家啞口無言，或者說得別人拂袖而去，不愿再跟他爭論。這種人多是靠言辭的犀利尖銳而戰勝對方的。他們目光犀利，能迅速抓住他人講話的漏洞反駁，窮追猛打讓對方手忙腳亂。他們文辭采飛揚，妙語如花，取勝的同時又能博得旁人的一些歡笑和點頭。但因以對方的不足為立論點，不能正確全面地陳述自己的觀點，因此對方雖敗而不服。
后面這種人機智敏捷，反應迅速，活潑伶俐，一張巧嘴能把錯說成對，黑說成白，盡管對方知他無理，卻在一時之間駁不倒他。但要注意他輕浮不穩的毛病，當心聰明反被聰明誤，應引導他們學會靜下心來踏踏實實工作與思考，培養浩然正氣，方可大用。
2.善于尋找話題與不善于與人打交道的人
與人交談時，如果大家見解相同或相近，就如河水流向大海，彼此融洽。如果意見相左，爭了幾句就負氣而去，或者彼此模棱兩可，談得不冷不熱，不親不近，談話則漸漸因尷尬而止。善于與人交談的人，當發現彼此觀點相悖時，會立刻轉換話題，用巧妙的方式不斷試探，或采用迂回技術，逐漸找到對方感興趣的話題，慢慢地回到主題上去。
這種人富于機智，容易得到大家的好感，而且意志堅定，善于思考和察言觀色，千方百計去實現自己的計劃，敢說敢做，且有力量堅持到成功。
不善于與人交談的人，說話往往處于被動位置，公式化的一問一答，或者說些模棱兩可的應酬話；一旦說到他感興趣的話題上，立刻像變成另一個人似的，滔滔不絕，侃侃而談，甚至會激動起來，仿佛于寂寞山中遇到知音，聽者也能從中得到許多有用的東西。
后一類人對生活有激情，他們苦苦鉆研自己的興趣所在，會成為某一領域的專家。他們不喜歡熱鬧，而愛清靜獨處，生活欲望也比較清淡。
3.善于講清道理與不善于講清道理的人
善于講清道理的人，往往說一不二，是精明強干的人物。不善于講清道理的人，講話稀里糊涂又抓不著關鍵，說了半天也講不明事情的原因和經過，或者永遠打擦邊球，說不到本質上去。這種人思路不清晰、頭腦混亂，難以擔當重任，不宜委派重要事務給他們。
不以個人好惡為標準
自古以來，歷朝歷代凡成就大業的領導者無不以“江山社稷用人為先”為準則，從而因用人而興——齊桓公重用管仲，成就了一番春秋霸業；秦始皇任用韓非、李斯橫掃六國，一統天下；劉備以“隆中對”識得諸葛亮，而得“三分天下”之勢；朱元璋憑借自己的真誠感動了心如死灰的落魄士子劉伯溫，使他終歸自己帳下……偉大的成就來自于正確的用人。真正智慧的管理者在用人時有一個最大的特點：唯才是舉，而不是根據個人的好惡。
在用人中，有很大一部分管理者通常會不自覺地抵觸比自己優秀的人，傾向于選擇比自己差一點點的員工為自己的下屬。用比自己差的人不僅方便管理，并且非常安全。招聘下屬以自己的好惡為衡量標準；提拔副手，同樣喜歡找能力比自己差的人。
還有一部分管理者，往往習慣感情用事，看到與自己志趣相投的人，便不再注意這個人其他方面的素質，從而將其當成人才。這樣做的結果往往使此管理者形成自己的“人才小圈子”，由于考核不到位，致使很多人渾水摸魚進入團隊，而真正適合的人才卻被錯過了。
只有聰明的管理者才懂得知人善任的重要性，他們在用人過程中懂得識才重才，不以個人的好惡來看人，這樣的管理者往往會得到下屬的尊重和追隨。例如美國IBM公司的總裁小沃森就是這樣的一個典范。有一天，一位中年人闖進小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什么盼頭！銷售總經理的差事丟了，現在干著因人設事的閑差，有什么意思？”
這個人叫湯姆，是IBM公司“未來需求部”的負責人，他是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克與小沃森是對頭，所以湯姆認為，柯克一死，小沃森定會收拾他。于是決定破罐破摔，主動辭職。
沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但面對故意找茬的湯姆，小沃森并沒有發火，他了解湯姆的心理。小沃森覺得，湯姆是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。
小沃森對湯姆說：“如果你真行，那么，不僅在柯克手下，在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因為這里有很多機遇。”
后來，事實證明留下湯姆是極其正確的，因為在促使IBM做計算機生意方面，湯姆的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而湯姆則全力支持他。正是由于他們倆的攜手努力，才使IBM免于滅頂之災，并走向更輝煌的成功之路。
后來，小沃森在他的回憶錄中說了這樣的話：“在柯克死后挽留湯姆，是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的。”可見，做一個不以個人好惡為用人標準的管理者，是一種最明智的選擇。人才與廠房設備等資源最大的不同在于人會思考、有感情。管理者只有知人善任，人才才會感恩圖報。
選才要透過現象看本質
通過相貌、表情、表象來了解人，是“識人”的一種輔助手段。但是，如果把它絕對化，把“識人”變成以貌取人，就會錯看人才，乃至失去人才。東漢末年，東吳國君孫權號稱是善識人才的明君，但卻曾“相馬失于瘦，遂遺千里足”。周瑜死后，魯肅向孫權力薦龐統。孫權聽后先是大喜，但見面后卻心中不高興。因為龐統生得濃眉掀鼻、黑面短髯、形容古怪，加之龐統不推崇孫權一向器重的周瑜，孫權便錯誤地認為龐統只不過是一介狂士，沒什么大用。
魯肅見孫權看不中龐統，于是提醒孫權，龐統在赤壁大戰時曾獻連環計，立下奇功，以此說服孫權。而孫權頑固不化，最終把龐統從江南逼走。魯肅見事已至此，只好轉而把龐統推薦給劉備。誰知，愛才心切的劉備，也犯了同樣的錯誤。他見龐統相貌丑陋，心中也不高興，只讓其當了個小小的縣令。有曠世之才的龐統，只因相貌長得不俊，竟然幾次遭到冷落，不能得到重用。后來，還是諸葛亮向魯肅了解了他的真才后極力舉薦，才委以副軍師的職務。晉代學者葛洪曾經深有感觸地說：“看一個人的外表是無法識察其本質的，憑一個人的相貌是不可衡量其能力的。”有的人其貌不揚，甚至丑陋，但卻是千古奇才；有的人雖儀表堂堂，卻是“金玉其外、敗絮其中”的草包，如果以貌取人，就會造成取者非才或才者未取的后果。
可見，相貌美丑與人的思想善惡和能力大小并沒有必然的聯系。人雖貌丑卻有德有才，則不失為君子；人雖貌美而無德無才，卻只能是小人。不能以相貌論英雄的道理，主要是告誡領導者識才要注意透過表象看本質。下面的例子從另外的角度進一步說明了這個問題。
西漢時期，漢文帝曾問田叔：“天下之士，誰是賢良忠臣？”田叔回答是云中郡守孟舒。文帝說：“邊敵入侵，孟舒沒有堅守住城池，還戰死了好幾百士卒，我已經罷免了他的官職，他怎么能算是賢良忠臣呢？”田叔說：“當時，孟舒率軍已奮戰幾晝夜，疲憊不堪，故在敵軍發起進攻時，孟舒不忍再令將士迎戰。士兵見其如此寬厚仁愛，無不感動，爭先恐后登城殺敵，奮不顧身，視死如歸，所以，陣亡的人很多呀！”文帝聽到這兒，不禁慨嘆道：“孟舒賢臣！”重新召孟舒為云中郡守。
春秋時代，孔子被困于陳蔡國境之間，七日沒有進食。弟子顏回討到些米來煮飯。飯熟了，孔子看到顏回從鍋里抓飯吃。當顏回把飯端來時，孔子假裝沒看見剛才的事，說：“我方才睡著，夢見先君，他說只有清潔的食物才可送給人吃。”
顏回知道老師是在懷疑自己偷飯吃，便稟明老師：“剛才是柴灰落進鍋里，挑不出來，棄之可惜，學生就把那點臟了的飯抓來吃了。”孔子這才發覺錯怪了自己的學生，慨嘆道：“人們都相信自己的眼睛，看來眼見也未必都實啊！”
古今中外有很多事例都告訴我們：善于知人用人者，都是從人才的本質特征中去考察，而不是只看表面現象。凡在知人用人上的失誤，都是只注意人才的一些表面，對于其人的德才卻沒有深加考察，從而埋沒甚至遺棄和傷害了真正的賢能之人。
留意發現潛在的人才
識才，不僅要看到那些鋒芒畢露者，更要注意尋找那些暫時默默無聞和表面上平淡無奇，而實則很有才華和發展前途者。顯露的人才如同人人關注的上林之花，錦繡燦爛，蜚聲世間，都欲得而用之。潛在人才則有如待琢之玉，似塵土中的黃金，沒有得到公眾的認可，沒有表現出自己的價值，如果不是獨具慧眼的識才者是難以發現的。
千里馬之所以能在窮鄉僻壤、山路泥濘之中，鹽車重載之下被發現，是因為幸遇善于相馬的伯樂。千里馬如果沒有遇到伯樂，恐怕要終身固守在槽櫪之中，永無出頭之日。許多潛在人才都是被“伯樂”相中，又為其創造了一個展示才華、發展成長的機會，才獲得成功的。
企業家如果想較多、較好、較快地識別和發現潛在人才，必須注意以下幾點：
（1）聽其言識其心志。潛在人才都是尚未得志的人，他們在公開場合說假話、官話的極少，他們的話絕大多數是在自由場合下直抒胸臆的肺腑之言，是不帶“顏色”的本質之言，因而更能真實地反映他們真實的思想感情。
（2）觀其行識其追求。任何一個人一旦進入了自己希望扮演的角色，就會為了保住角色而多多少少帶點“裝扮相”，只有一般人中的人才，他們既無失去角色的擔心，又不刻意尋找表現自己的機會，所以，他們的一切言行都比較純樸自然。企業家如果能在一個人才毫無裝扮的情況下透視出他的真跡，而且這種真跡又包含和表現出某種可貴之處，那么大膽啟用這種人才，是十分可靠的。
（3）析其作辨其才華。潛在人才雖處于成長發展階段，有的甚至處在成才的初始時期，但既是人才就必然具有人才的先天素質。或有初生牛犢不怕虎的膽略，或有出淤泥而不染的可貴品格，或有“三年不鳴，一鳴驚人”之舉，或有“雛鳳清于老鳳聲”的過人之處。
（4）聞其譽識其才。善識人才者，應時刻保持清醒的頭腦，有自己的獨立見解，不受表面現象左右。對于已成名的人才，不應當跟在吹捧贊揚聲的后面唱贊歌，而應多聽一聽反對意見；對于未成名的潛在人才所受到的贊譽，則應留心在意。這是因為，人大多受“馬太效應”影響，人云亦云者居多。大家說好，說好的人越發多起來；大家說壞，說壞的人也會隨波逐流。但當人才處在潛伏階段，“馬太效應”與其毫不相干；再者，別人對其吹捧沒有好處可得。所以，其稱贊是發自內心的，是心口一致的。領導者如果聽到大家對自己一名普通的下屬進行贊揚時，一定要引起注意。
總之，既是人才，就必然有不同常人之處，否則就稱不上人才。一位善識人才的“伯樂”，正是要在“千里馬”無處施展拳腳之時識別出他與一般“馬匹”的不同，如果“千里馬”已在馳騁騰躍之中表現出英姿，何用“伯樂”識別？