3.1 華為組織結構變革的四個階段

華為的公司性質比較復雜，可以說它是傳統企業、生產型企業，也可以說它是互聯網企業。華為的業務類型非常多，覆蓋面也比較廣，有基礎設施建設之類的B2B業務，也有云服務之類的B2C業務。歷經近30年的發展，華為幾經轉型，取得成就無數，其成功的秘訣就在于其組織結構一直以客戶為中心，不斷地順應市場變化和公司發展而變革。從直線式到矩陣式，從重裝旅到陸戰隊，華為的組織變革一直都沒有停止。

在新時期，隨著技術發展、消費升級，大量機遇顯現了出來。創業、跨界，這些頻發的事件無一不說明客戶在產品價值鏈中的地位發生了變化，從終點轉移到了起點。以客戶為中心進行產品設計、研發、生產，成為企業成功的關鍵。在此階段，無數新企業崛起，無數“舊”企業倒下。這里的“舊”指的不是時間，而是思維、觀念與模式。

現如今，瞬息萬變一詞已不足以形容市場變化之快。在這種情況下，企業只有更靈活，對市場變化做出快速響應；更開放，及時引進新思維、新模式對戰略進行調整；將與客戶之間的關系拉得更近，才能更好地存活。但國內很多大型企業，在經歷了多年的發展之后，規模龐大、組織冗雜、決策效率低、靈活性差、官僚主義盛行，難以有效地應對市場變化。在市場競爭中不得不長期處于下風。

對于這一問題，很多企業都有所意識，只是遲遲找不到革新時機而已。在企業快速發展期，沒有時間進行改革；在企業受組織結構拖累進入發展緩滯期之后，又沒有能力和精力進行改革。對于這些企業來說，組織架構是跟著業務走的，只要組織架構能為業務服務，這個組織架構就是沒有問題的，即便組織架構上有無數冗余人員和崗位。

華為顯然不是這些企業中的一員。華為有非常超前的危機意識，能對市場環境、產業環境變化做出了有效的預判，能率先對組織結構進行改革，保證了其在行業中的領先地位。華為的組織結構變革可以劃分為四個階段：

★第一個階段：2002以前，華為采用直線式組織結構，集權化、專業化、規劃化程度很高。在直線式管理結構中，華為上設公司綜合辦公室，下設中研總部、市場總部、制造系統、財經系統、行政管理系統。其中，財經系統下設財務部、投融資部、認證部和審計部。

任正非任公司綜合辦公室的最高領導，二級系統的主管人員在其部門內擁有絕對或完全職權，三級部門主管對其下屬有直接管理權。部門員工的工作事宜只能反饋給自己的直接領導，不能越級上報。

借助這種級別分明、權利歸屬明確的直線式組織結構，無論是從上往下部署任務、傳達命令，還是從下往上反饋工作、提出意見都非常方便、快捷，幫助華為安全地渡過了創業危險期，完成了原始積累，為其進一步發展打下了良好的基礎；

★第二個階段：2003年，為了對市場變化做出快速反應，華為的集權結構開始朝著產品線結構轉變；

★第三個階段：2007年，華為在全國的地區部改革為七大片區部，各片區部下設20多個地區部，決策中心向一線靠近；

★第四個階段：2010年，以客戶為中心，華為革新組織架構，設立企業、消費者、運營商三大業務BG；2014年，成立產品與解決方案組織，與三大業務BG并行，以應對ICT行業的技術融合之勢。

現如今，華為的矩陣式組織結構已經形成，企業信息能夠實現全方位快速傳播。在這個矩陣結構中，橫向是區域組織，縱向是四大業務群。區域組織負責支持、監管各個業務中心的活動，為各業務中心經營活動的順利開展提供服務；業務群下設經營管理團隊，根據客戶需求規律明確發展目標，設定考核標準，確立企業的管理運作機制。

華為的這種矩陣式組織結構，無論是橫向的區域組織，還是縱向的業務群，都不是各自為政的，而是層層嵌套、相互影響的。在業務和能力的雙重驅動下，華為才能實現穩步前進。

和所有的公司組織結構相同的一點是，華為的最高權力機構也是股東會。華為執行員工持股制度，股東會中的股東非常少，只有2名——任正非和工會，而華為的持股員工卻高達79,563人。同時，工會受制于員工持股代表會，員工持股代表會由51名持股員工代表和9名候補持股員工代表組成。

股東會下設董事會，在董事會的作用下對公司運營進行監督、指導，參與公司重大戰略和關鍵業務的決策。董事會下設委員會，分別是人力資源委員會，財經委員會，戰略與發展委員會，審計委員會。除審計委員會外，其他三個委員以月為周期召開例會，審計委員會以季度為周期召開例會。在各委員會召開例會時，可以根據需要邀請專家參加。

在華為的矩陣式組織架構中，最高決策組織是經營管理團隊，該團隊成立于2005年。在華為，經營管理團隊擁有最高級別的經營決策權，其主席由各高管輪值，采取集體議事的方式對某項事務進行決策。從2011年開始，經營管理團隊開始下沉，滲透到了各業務BG中。也就是說，華為四大業務BG都成立了自己的經營管理團隊，來對各項事務進行決策。