2.1 如何進行崗位管理

崗位是組織中最小的基本單位。它屬于組織，而非任何組織成員，它承接了組織戰略的分解目標，以結果為導向，動態而穩定地存在。崗位就像是一把一把的椅子，當一個員工離開組織時，他帶走了他的工作風格、知識技能和業績表現，但他的崗位依然存在。

2.1.1 如何應用崗位體系

崗位體系是人力資源管理體系的基礎，它直接與薪酬管理體系、績效管理體系、職業發展體系等形成關聯，相互作用，保證企業能夠持續不斷地吸引、激勵、保留優秀人才。比如，有了崗位體系就可以根據職等、職級確定薪酬和福利的標準，績效體系的結果又可以作為個人升職、降職、調薪、激勵的依據。崗位管理體系與薪酬、績效管理體系之間的關系如圖2-1所示。

崗位管理體系包含的內容有崗位層級、崗位族群/序列/角色、崗位發展通道、崗位圖譜和稱謂、崗位管理制度，如圖2-2所示。

1.崗位層級

崗位的層級劃分是組織管理的縱向權限分布，是崗位的匯報層級關系，是崗位的相對價值分布。可以從專業知識、崗位能力、貢獻大小、業務領域影響力等角度來測量崗位的價值，劃分崗位層級。

2.崗位族群/序列/角色

崗位族群是由一系列工作內容相近或相似，任職者所需知識、技能相同或相近的崗位組成的崗位集合。對崗位族群做進一步細分，可以形成崗位序列和崗位角色。

建立崗位族群/序列/角色體系，一是為人力資源調配提供一個新的工具，實現對數量龐大的崗位進行動態管理；二是建立多通道的職業發展路徑，拓寬員工在企業的發展空間，增強對核心人員的保留與激勵；三是可以針對不同崗位族群，制定個性化的人力資源管理配套方案，包括薪酬激勵、培訓與發展、人員選拔與流動、績效管理在內的人力資源管理平臺。

崗位族群、序列與角色的邏輯關系如圖2-3所示。

3.崗位發展通道

（1）橫向職業通道

采取工作輪換的方式，通過橫向的調動，使工作具有多樣性，使員工煥發新的活力、迎接新的挑戰。雖然沒有加薪或晉升，但可以增加員工的新鮮感和價值。如果組織無法為每個員工提供足夠多的高層職位，而長期從事同一項工作使員工倍感枯燥無味，可采用此種模式。

（2）雙重職業通道

分成管理通道和技術通道兩條通道，沿著管理通道可以通往職級更高的管理職位，沿著技術通道可以通往更高級的技術職位。在組織中，兩個通道在同一等級上的地位和利益是平等的。員工可以自由選擇兩條通道中的任意一種發展。這種模式可以保證組織既擁有高技能的管理者，同時又擁有高技能的專業技術人員。

（3）多重職業通道

這種模式是在雙重通道的基礎上又分成多個通道，為員工提供更多的機會和發展空間。比如有的企業為管理通道上發展到一定層級的職工，提供帶領團隊創業或者成為合伙人的機會；有的企業為技術通道上發展到一定層級的職工，提供技術帶頭人通道或技術管理人員通道。這種模式為員工提供了更多的職業發展選擇的機會。

這三種類型之間的關系，如圖2-4所示。

4.崗位圖譜和稱謂

（1）確定圖譜中的稱謂。根據崗位族群、序列結果和崗位層級確認結果橫縱交叉選取圖譜中的稱謂。

（2）確定崗位角色，根據崗位稱謂細分工作角色。

崗位圖譜和稱謂之間的關系如圖2-5所示。

5.崗位管理制度

完整的崗位管理制度，至少要包括目的、適用范圍、原則、定義、支持文件（其他相關的制度或規定）、崗位設置、崗位編制、崗位分類、崗位等級、任職資格、晉升管理（條件、方式、選拔、評定）、降級管理、轉崗管理、借調管理、待崗管理、轉正管理、離職管理等。

2.1.2 如何進行崗位分析

崗位分析是指通過觀察和研究，掌握崗位的性質、責任、任務、目標、組織內部相互關系等，同時確定從事該崗位人員需要具有的素質、知識、技能、經驗。崗位分析的流程相對比較簡單，但工作煩瑣，需要不斷重復，工作量也較大，作業時需要耐心和細心。具體流程如圖2-6所示。

在進行崗位分析前，需要做好充分的“準備工作”，包括以下內容。

1.建立崗位分析項目小組

建立崗位分析小組，分配進行分析活動的責任和權限，明確分析活動的流程、方法及安排，以保證分析活動的協調和順利完成。分析人員應具有一定的經驗，同時要保證他們進行活動的獨立性。

2.了解企業戰略、組織、流程

崗位分析源于企業戰略、業務流程、管理流程及組織設計，最終把實施戰略的責任分解落實到員工個人。因此，參與崗位分析的人員需要對它們有很好的理解。

3.選擇被分析部門及崗位

為了保證分析結果，應選擇有代表性、典型性的部門及崗位。在進行收集之前，應向有關這項工作的員工介紹崗位分析意義、目的及過程，希望他們提供怎樣的配合。

4.選擇信息來源

可能的信息來源包括組織設計、業務流程說明書、管理流程等書面文件，崗位任職者、管理監督者、內外部客戶、崗位分析人員等的反饋，外部成熟企業或者咨詢機構提供的崗位分析匯編、職業名稱辭典等資料作為參考。在收集整理信息時應注意以下問題。

● 不同來源的信息的差別。

● 應從不同角度收集，不要有事先抱有偏見。

● 應結合實際，不可照抄照搬。

“收集資料”是崗位分析工作中最重要的一環。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內容、工作職責、工作環境、任職資格等。判斷收集的資料是否齊全，可以看是否保證能夠回答下列問題。

● 崗位的名稱、職級、職等是什么？

● 崗位上下級的匯報情況是什么？

● 崗位存在的基本目的是什么？存在的意義和價值是什么？

● 為達到這一目的，該崗位的主要職責是什么？為什么？

● 什么是該崗位獨有的職責？（該問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位）

● 什么是該崗位最關鍵的職責和負責的核心領域？（該問題能幫分析者清楚企業對該崗位的核心定位是什么）

● 該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么？

● 該崗位的工作如何與組織的其他工作協調？

● 組織的內部和外部需要有哪些接觸？何時接觸？怎樣接觸？為什么？

● 怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？

● 該崗位有怎樣的決策權？

● 該崗位工作的其他特點，如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環境？

● 要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經驗？（該問題能幫分析者找出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質）

2.1.3 如何分析崗位資料

崗位資料分析的方法可以分為以下幾種。

1.工作實踐法

工作實踐是指崗位分析人員實際從事該項工作，在工作過程中掌握有關工作的第一手資料。采用這種方法可以了解工作的實際任務以及在體力、環境、社會方面的要求。這種方法適用于短期內可以掌握的工作，但是對那些需要進行大量訓練才能掌握或有危險的工作，不適宜采用此法。

2.觀察法

通過對特定對象的觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，最后把取得的職務信息歸納整理為適合的文字資料。這種方法取得的信息比較廣泛、客觀、正確，但要求觀察者有足夠的實際操作經驗且使用結構性問題清單。這種方法不適宜于循環周期長的工作和主要為腦力的工作。

3.問卷法

通過結構化問卷來收集并整理信息的方法，具體包括：問卷調查法、核對法。該類方法要求企業有較好的人力資源管理基礎。問卷調查表法即根據職務分析的目的、內容等編寫結構性問卷調查表，由崗位任職者填寫后回收整理，提取出崗位信息。核對法是根據事先擬定的工作清單對實際工作活動的情況進行核對，從而獲得有關工作信息的方法。崗位分析調查問卷如表2-1所示。

2.1.4 如何進行崗位訪談

通過崗位分析人員與任職人員面對面的談話來收集信息資料，包括單獨面談和團體面談。此方法較適于行政管理、專業技術等難以從外部直接觀察到的崗位。此方法需要崗位分析人員掌握較好的面談技巧。訪談法的流程如圖2-7所示。

面談準備的重點和注意事項如下。

● 明確規定面談目標。

● 事先準備有關資料。

● 讓面談者做好準備。

● 事先做好時間約定。

● 地點選擇不受干擾之處。

面談開頭的重點和注意事項如下。

● 解釋面談的目的。

● 告訴對方你要記一些筆記。

● 獲得對該工作的總體認知。

● 采用較友好的方式。

● 營造一個較為寬松的環境。

● 去除偏見。

● 保持目光接觸。

獲得應答的重點和注意事項如下。

● 工作分析面談是一種事實挖掘的面談，切記其目的是獲得事實而非觀點或偏見。

● 要引導整個面談過程。

● 把對方帶回主題。

● 讓對方有時間思考。

澄清的重點和注意事項如下。

● 使用提問和傾聽技巧。

● 及時澄清任何不清楚的方面。

結束面談的重點和注意事項如下。

● 核查一下是否已獲得了所有的信息。

● 詢問對方是否還有話說。

● 總結關鍵信息并告知下一步行動。

● 感謝對方所投入的時間和努力。

反饋的重點和注意事項如下。

● 趁你還比較記得細節時寫出崗位說明書。

● 如果有什么還不夠清楚再去詢問。

● 向該崗位任職人員或其上級領導反饋。

● 討論和修改。

根據要求的不同訪談可以分成如下兩種方式。

（1）提問式：提出問題要求回答。比如，在什么樣的情況下你需要去獲得上級的批準？

（2）陳述式：直接要求被訪人就某一方面問題進行陳述。比如，請告訴我……

根據提問問題的性質不同，訪談可以分為如下兩種方式。

（1）開放式：對回答內容完全不限制，給被訪者自由發揮的空間。比如，你的日常工作主要包括哪些內容？

（2）封閉式： 回答通常是“是”或“否”，或者其他給定的選項。比如，你是否負有人員管理職責？

根據提問內容和時機的不同，訪談可以分成如下四種方式。

（1）探究式：對同一個問題進行追問，以獲得全面、透徹的了解。比如，組織用戶活動具體包括哪幾個環節？

（2）連接式：對一個問題上下游的或有關聯的其他問題進行追問。比如，在完成了用戶小站現場安裝后，還需要做什么后續工作嗎？

（3）澄清式：對有疑問的問題進行復述以確認自己準確地理解了被訪者想表達的意思。比如，你的意思是你只有權審批500元以下的費用報銷單，是嗎？

（4）總結式：在被訪人基本完成陳述后，總結其陳述內容，予以確認并追問是否有遺漏。比如，你剛才介紹了這個崗位的主要工作包括……還有其他需要補充的嗎？

在訪談時應注意避免如下四種提問方式。

（1）誘導性問題。比如，我覺得你不喜歡督導你的員工，是吧？

（2）連珠炮式問題。比如，你的日常工作是哪些？你每周要接觸多少客戶？下多少個訂單？有沒有權限審批費用？

（3）偏見式陳述。比如，庫管人員常常沒什么事干。

（4）多選式問題。比如，你是每周、每月、每兩個月還是每季度與客戶見一次面？

“分析資料”是對獲得的資料進行匯總、整理、分類、總結，并進行必要的判斷，從而得出對崗位的全面、準確和有條理性的認識。

（1）崗位名稱分析，是崗位名稱標準化，便于了解工作性質和內容。

（2）工作職責分析，包括工作內容、工作職責、工作關系等內容。

（3）工作環境分析，包括物理環境、安全與健康環境、社會環境等內容。

（4）任職資格分析，包括素質、知識、技能、經驗、體能等內容。

2.1.5 如何編寫崗位說明書

根據崗位分析的結果，可以編寫崗位說明書，編寫流程如圖2-8所示。

1.崗位說明書的格式

崗位說明書的格式因企業發展階段不同、需求不同、崗位分析的目的不同等因素不盡相同，可繁可簡。標準崗位說明書的模板如表2-2所示。

2.職責描述

崗位設置目的欄需用簡練而準確的語言來描述本崗位在單位及部門中存在的目的和作用。編寫前，需要做如下考慮。

● 該崗位實現了企業及部門的哪些目的和作用？

● 如果該崗位不存在，會對企業或部門造成哪些影響？

● 格式為工作依據+工作內容+工作成果。

注意：崗位設置目的陳述不包括如何達到結果的過程。

在編寫職責描述時，需注意以下問題。

● 代表了崗位的主要產出。

● 描述了工作的成果而非過程。

● 每一說明描述了單獨的、不同的最終結果。

● 不是廣義的、含糊地說明。

● 每一個說明都是沒有時限的，如果崗位沒有改變，職責不會改變。

● 崗位任職者所負有的職責以及工作所要求的最終結果。

● 是崗位長期及經常性的工作，而不是短期或臨時性工作。

● 按照崗位職責的重要性順序填寫，重要的職責填寫在前面。

● 每條職責描述不超過50字。

除非是特別重要的職責，每項職責占用的時間一般大于所有職責的5%。未被逐條詳細描述的其他職責所占用的時間一般不超過該崗位完成所有職責工作時間的10%。緊密相關的（如：用于完成一項任務的幾個步驟）或類似的職責可以歸為一條職責來描述，除此之外，盡量避免把幾個職責合并在一個小標題下做概要描述。

一份好的崗位說明書包含了準確描述“需要做什么”的以動詞開頭的語句。可用“起草”“審核”“執行”“指導”等具體動詞的，盡量避免用“負責”等籠統的詞。

舉例

“每季度起草報告”。

“傾聽客戶的買賣指令”。

“比較部門實際費用與預算費用的差別”。

用動詞描述崗位的具體職責時，對每一項職責盡可能提供具體的例子來描述，避免只使用“管理”“監控”等字眼，要描述出管理監督的具體事項。職責描述語句通常包含的內容有動詞、賓語、目的描述，如表2-3所示。

3.小組談論

崗位說明書的起草人在初步起草崗位說明書后，應經過崗位分析項目小組討論確定。在討論過程中如果有不明確的問題，還可以向相關人員進一步了解情況。小組討論的意義在于：小組各成員對同一崗位有不同視角，他們的意見可保證該崗位說明書內容更加確切、完整，文字表達更加準確。

4.反饋和確認

經崗位分析小組討論確定后的崗位說明書可返回崗位現任職人員或其直接上級，征求反饋意見并進行必要的修改。崗位說明書最終由人力資源部負責人審核批準，并進行編號，成為正式的崗位說明書。