第二節　利潤倍增的奧秘

在任何時代，無論競爭多激烈，總是有些企業能夠保持強勁的增長態勢，利潤持續倍增。這類企業被譽為業界的“獨角獸”，具有超越競爭的能力，能夠把競爭對手遠遠甩在后面。亞馬遜、蘋果、谷歌、臉書、伯克希爾·哈撒韋公司等“獨角獸”公司，具有一個共同的特點：利潤增長速度驚人，而且是持續性增長。這種利潤倍增模式創下了一個又一個的商業神話，成為業界追求的目標。那么，這些“獨角獸”公司是如何實現持續性的利潤倍增的呢？這個問題成為商業研究中的一個熱門議題。列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中有句名言，說：“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。”套用這句話來描述企業的成功與失敗，不難發現，利潤倍增的企業都是一樣的，虧損的企業各有各的不幸。那些獲得持續性利潤倍增的企業在市場把握能力上都是一樣的，都能夠牢牢把握住市場發展的脈絡，能夠精準獲得消費者需求的信息，并且及時生產和提供滿足消費者需求的產品與服務。這種精準數據獲得的能力，就是通過實施精準調查實現的。

一、神奇的二次方

利潤倍增，簡單地說，就是使得公司利潤加倍。但是，這是一種靜態的理解。從時間動態的角度來看，利潤倍增不僅是一次性的，還可能是連續多次使得利潤翻倍增長。這時候，利潤就會非常可觀了，會出現所謂的二次方效應。有個故事可以顯示利潤倍增的威力。相傳印度有位大臣發明了國際象棋，獻給了國王，國王很感激，答應滿足他一個要求：在棋盤上放米粒。第一格放1粒，第二格放2粒，然后是4粒、8粒、16粒，依此類推，直到放到64格。國王哈哈大笑，認為他很傻，只要這么一點米。按照大臣的要求放滿64個格，根據二次方計算，所需米的數量是20位的數字。這些米別說傾空國庫，就是整個印度，甚至全世界的米，都無法滿足這個大臣的要求。這個古老的故事說明了倍增的巨大威力，尤其是連續倍增的情形。當然，對于公司利潤而言，其增長一般不是無限制的，而是受到行業平均利潤率約束的。但是，也有公司能夠成功突破行業平均利潤率的束縛，出現利潤持續倍增的情形。也就是說，公司實現利潤持續倍增并不是不可能的，只要找到實現利潤倍增的方法，就能獲得利潤倍增的效果。因此，公司的領導層都會孜孜不倦地尋找這種方法，努力實現公司利潤的倍增與持續增長。

亞馬遜公司剛上市時，每股的價格不到18美元。現在，其股價已經突破每股1000美元。從市值上來看，亞馬遜公司的價值已經實現了數輪的倍增。驅動亞馬遜公司價值倍增的原因是多方面的，其中一個很重要的原因是亞馬遜公司擁有強大的市場數據采集和分析能力，能夠精準地抓住消費者的需求心理，從而源源不斷地進行商業創新，提供給消費者物美價廉的優質服務。亞馬遜公司擁有的這套強大的精準調查系統，使其在激烈的市場競爭中脫穎而出。這就是強勁的“亞馬遜效應”，其對不具備這方面能力的企業與公司產生了巨大的競爭壓力，有的公司甚至申請破產。根據美國破產案例研究機構Reorg First Day數據顯示，2017年上半年以來，美國零售業申請破產的企業數量上升110%，產生了約60億美元的債務。那些沒有擁有精準調查和分析能力的零售業者，不得不接受嚴峻現實的洗禮。可見，對于現代企業經營而言，精準調查是把雙刃劍，既可以讓擁有這種能力的企業實現利潤倍增的目標，也可以讓不具備這種能力的企業處于利潤驟減的困境，最終因為無法生存而破產。事實上，擁有精準調查能力的亞馬遜公司不僅對零售業產生了巨大的沖擊，還常常以跨界者的形象進入其他行業和領域，成為這些行業傳統巨頭頭疼的對象。

美國著名市場營銷專家賴利·萊特（Larry Light）曾說：“擁有市場比擁有工廠更為重要。”擁有市場意味著擁有了銷量，意味著銷售收入有了保障。擁有工廠意味著擁有了生產能力，能夠生產出相關產品，但是，有產品不一定就有銷量。賴利·萊特一針見血地指出了問題的核心所在。要想擁有市場，就需要了解市場，掌握市場的需求及其發展規律，提供市場所需的產品與服務。而要了解和掌握市場需求及其變化趨勢，常用的做法就是開展市場調查，通過市場調查數據進行分析和研判，進而為市場把脈，洞悉市場變化的特點，將調查結果作為市場決策的重要依據。可見，要實現公司利潤的倍增，就需要牢牢抓住市場的熱點和需求點，以合適的價格銷售商品及服務。在這個過程中，市場調查起到了重要的決策支點作用。“給我一個支點，我可以撬起地球”，這是古希臘物理學家阿基米德的一句名言，其中充滿的激情與自信可謂溢于言表。阿基米德為何能有如此氣魄？道理很簡單，因為他找到了一個可供支撐的支點。在激烈的市場競爭環境下，企業要實現利潤倍增，不僅僅需要勇氣，更需要善用支點的商業決策智慧。在市場決策中，精準調查提供的精準數據和信息往往能夠發揮市場決策支點的作用，成為正確市場決策的重要支撐，幫助企業完成卓越的市場開拓工作，進而實現利潤倍增的業績。

二、精準就是生產力

對于企業而言，要實現利潤倍增，需要從兩個方面進行提升。一個方面就是要盡可能節省產品的生產成本或服務的提供成本，這是成本層面的改進；另一個方面就是要不斷提升銷售收入，即通過各種市場活動拓展市場規模，提高市場占有率以及品牌統治力，進而持續提高銷售的收入。這兩方面的改進，就是所謂的節流與開源。無論是節流還是開源，都需要做到精準，才有可能真正實現。比如，從成本節省的角度來看，在進行改進之前，首先需要知道哪些地方或者生產環節還存在浪費。因為只有精準地知道了這些浪費的地方，才可以進行研究并且提出有效的改進辦法。這方面的管理方法之中比較有影響力的是精益生產（Lean Production）。通過精益大師詹姆斯·沃麥克（James P.Womack）等人的深入研究，精益管理在日本的企業管理過程中獲得了很好的效果，成為日本企業在20世紀80年代迅速崛起的重要管理方法之一。精益管理的本質就是精準，管理團隊需要精準掌握流程中每個環節的運作情況，對存在浪費或者效率低下的環節予以改進，從而提高全流程的效率。可見，精準掌握相關信息是實施精益管理的前提，若無法精準掌握這些信息，精益管理就會成為口號，且無法付諸管理實踐。

在開源方面，則需要通過市場開拓來提高銷售收入。市場營銷中，有個著名的4P理論，即產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）。在開拓市場的過程中，要從這4個方面進行組合式營銷，通過實現這4個方面的最優組合來提高市場開拓的力度，獲得市場上的競爭優勢。這個理論由尼爾·博登（Neil Borden）在1953年提出，后來經過“現代營銷學之父”菲利普·科特勒（Philip Kotler）的推廣而成為市場營銷領域中的基本理論。4P理論也同樣有一個基本前提，就是每個P的定位都需要精準。若每個P的定位不精準，那么，4個P的組合定位就可能會有更大的偏差，一旦到市場中去實施，就會失之毫厘，謬以千里。要對4P進行精準定位，常用的方法之一就是市場調查法，通過精準調查與研究，精準地把握市場的現狀及其變化的趨勢，從而為4P的定位提供現實的依據。因此，如果市場調查不夠精準，調查數據質量不夠高，那么，對4P的定位就不可能做到精準的程度，具體的市場營銷策略和活動的效果也就很難達到預期。

伊隆·馬斯克（Elon Musk）在大學時對物理學很有興趣，而數學分析是物理學的基礎，伊隆·馬斯克在大學期間受過良好的數學訓練，深知數據的價值。當他接手特斯拉（Tesla）公司時，這家電動汽車公司的情況并不樂觀，消費者對該車并沒有太大興趣。于是，擁有經濟學和物理學雙學位、精通數據分析的伊隆·馬斯克親自參加特斯拉的設計，成為聯合設計人之一。在設計過程中，伊隆·馬斯克并不是閉門造車進行設計，而是通過精準調查的方法系統性地收集消費者對電動車的需求與偏好信息，在此基礎上進行設計與完善。因為掌握了消費者的需求信息，伊隆·馬斯克在設計特斯拉時讓想象力和現實需求能夠平衡起來，找到其中的平衡點。結果，特斯拉新車出來后，一下子引起了消費者的關注，好評如潮。投資者很快就發現了這個情況，于是，特斯拉成為投資者追捧的對象。伊隆·馬斯克利用精準調查和分析能力，獲得了他在電動汽車設計上的成功。此后他進一步開發了這種精準調查能力，使其成為企業經營的基本支撐。消費者報告（Consumer Reports）是一家獨立的調查機構，每年都會發布品牌調查報告。在近幾年該機構發布的車主調查報告中，特斯拉往往名列前茅，甚至居于第一的位置。特斯拉之所以受到消費者的歡迎，其中一個重要的原因是在設計過程中引入了精準調查，使得設計與消費者需求能夠緊密地結合在一起，這樣設計出來的車自然會更受車主的歡迎。這個例子是精準系統在業界應用的一個很典型的案例。

三、不精準即浪費

企業要實現利潤倍增，就需要同時盡可能減少各種利潤損失。導致利潤損失的原因是多種多樣的，但是，歸根到底都與一個原因有關，那就是不夠精準。對于具體情況把握不夠精準，決策就不可能精準，企業管理層對于現狀以及未來的判斷就會出現偏差，決策的效果就差強人意，好的機會也就隨之流失。對于公司而言，決策失去精準度，不但賺不到錢，還往往因為誤判而賠錢，導致虧損的被動局面。市場定位不夠精準往往會讓企業錯過賺取利潤的最好機會。這樣的例子在業界比比皆是。著名的蘋果公司在其發展過程中，曾經就出現過定位失誤的情形，直接導致了史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）被趕出其一手創建的公司，結果，當時的蘋果公司出現業績持續下滑的情形，甚至瀕臨破產。最后，公司不得已只能再次邀請史蒂夫·喬布斯回到蘋果公司來主持大局，而史蒂夫·喬布斯回到蘋果公司之后的第一件事就是把公司的定位調整過來。因為實現了精準的定位，蘋果公司很快實現了利潤的倍增，甚至是持續倍增，目前成為全球市值最高的公司。蘋果公司也是全球盈利能力最強的公司，在硅谷上市公司中，蘋果公司的盈利占了大概四成。可見，精準的定位對于一家公司的發展是何等的重要。

史蒂夫·喬布斯對精準的要求還不僅僅限于此，他還視精準為生命，把精準融入公司的文化中，形成精益求精的公司文化，在公司運作的所有領域都強調精準，都要力爭做到精準。因為在他看來，做得不夠精準就等同于浪費，不僅會浪費資金、人力、物力、時間，更會浪費機會。美國一家投資銀行的資深分析師保羅·諾格羅斯（Paul Noglows）在一篇文章中寫道：“近乎變態地注重細節才是史蒂夫·喬布斯的成功秘訣”。為了重新設計系統的界面，史蒂夫·喬布斯幾乎把鼻子貼在電腦屏幕上，對每一個像素進行比對，他說：“要把圖標做到讓我想用舌頭去舔一下。”上行下效，史蒂夫·喬布斯精益求精的精準思想和理念，成為蘋果公司上下效仿的對象，精準也成為公司的文化基因。隨著蘋果產品全球產業鏈的形成，蘋果公司精準文化通過其全球產業鏈，滲透到了蘋果產品的供應商、零部件提供商、銷售渠道等所有相關產業領域，形成了這些產業之間的精準對接。每次蘋果公司推出新產品時，都明確給出在全球何時、何地進行銷售，指令一下，蘋果產品全球產業鏈就像一部高度精準的機器一般，有序運轉、無縫對接，蘋果公司的產品也就源源不斷地送到消費者的手中。

在進入大數據時代以后，零售業的經營形態在悄悄地發生著變化。世界零售巨頭沃爾瑪（Walmart）公司在2015年宣布建成了世界上規模最大的私人數據云，每小時可以處理2500萬億字節的數據。這個數據云集成了200多種來源的數據，包括氣象數據、經濟數據、電信數據、社會媒體數據、汽油價格數據、店面附近地區事件數據、消費者滿意度數據等。這些數據分成一手數據和二手數據，其中一手數據主要通過實施各種精準調查來獲得。有了這些數據，沃爾瑪公司就可以非常精準地掌握市場和消費者需求的情況，從而及時調整經營方向和策略，可以更好地適應市場的變化。正是因為沃爾瑪具有這種精準調查和分析的能力，所以，在大數據時代，即便面臨著來自亞馬遜等線上零售企業的強大沖擊，依然能夠保持利潤增長趨勢，具有不可撼動的地位。零售業是個微利的行業，在沃爾瑪公司高層看來，任何事情都需要做到精準的程度，才能在激烈競爭的零售業中生存與發展，而調查數據的精準對于高質量決策尤為重要。做得不夠精準，就是一種浪費，不僅浪費人力、物力和財力，更浪費高層決策者非常稀缺的腦力資源。