第一節 熟練掌握科學管理理論

案例導入

聯合包裹運送服務公司（UPS）為了實現其宗旨——“在郵運業中辦理最快捷的運送”，管理當局系統地培訓其員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。下面讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下其管理風格。

UPS工業工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間測算，并對每次送貨、暫停和取貨時間都設立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，他們將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每一天的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶、按喇叭、關發動機、拉起緊急制動、把變速器推到一擋上，為送貨完畢后的啟動做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出來，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址，把它記在腦子里，然后以每秒約1米的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門，以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登記工作。

實際上，聯合包裹服務公司為獲得最佳效率所采用的程序并不是該公司的管理人員發明的，他們實際上運用的是科學管理的成果。科學管理的興起距今已有百年，但是，正如UPS所證實的，這些程序今天仍然有效，在世界各國，包括我國的各行各業，都有應用。

請問：什么是科學管理理論？UPS是如何運用科學管理成果的？

UPS的工作標準化（視頻）

知識點一：泰勒的科學管理理論

科學管理理論主要是指從企業生產現場的管理工作入手，研究如何用科學的方法來提高生產效率，它的倡導者是美國人泰勒。泰勒從1881年開始，就進行了車間、工廠的生產管理研究，1911年，他出版了《科學管理原理》一書，奠定了科學管理理論的基礎，標志著科學管理理論的正式形成。泰勒也因此被西方管理學界稱為“科學管理之父”。

名人譜

（一）科學管理理論的主要內容

泰勒的科學管理理論的主要內容包括以下六個方面。

1.工作定額

要提高效率，首先要解決“磨洋工”的問題，而“磨洋工”的意思就是偷懶，能夠一天完成的工作拖上好幾天才完成。而且，這種狀態下的工人完全按經驗辦事，隨意性很大。為此，泰勒認為，應該用科學的工作方法取代經驗工作方法。

所謂經驗工作方法，就是每個人采用什么操作方法、使用什么工具等，都是根據個人經驗來決定的。所以，個人工作效率的高低取決于他們的操作方法和使用的工具是否合理，以及個人的熟練程度和努力程度。所謂科學工作方法，是指每個人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根據試驗和研究來決定。泰勒認為，科學的工作方法有利于提高勞動生產率。

泰勒提出要用科學的觀測、分析方法對工人勞動過程中的操作方法、使用的工具、勞動和休息的時間，以及機器設備的安排和作業環境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素，將最好的因素結合起來，從中歸納出完成每項工作的標準時間，從而得出每個工人每天必須完成的最低工作量，即所謂的“合理的日工作量”，這就是所謂的工作定額原理。

泰勒說：“這些任務定額是經過精心計算的，需要工人高質量細致地完成。同時必須明確，絕不要求以傷害工人身體健康的速度來完成這些任務。每項任務都是這樣擬定的：勝任這一工作的工人能夠常年以這種速度操作，并感到身心愉快，變得富有而不感到勞累。在很大程度上，科學管理就是要預先制訂任務計劃并實施這些計劃。”

視野拓展

工作定額、標準化來自著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”，這兩項實驗是1898年泰勒受雇于伯利恒鋼鐵公司期間的研究成果。

2.標準化

“合理的日工作量”是建立在標準化的前提之下的，因為工人的合理的日工作量是按照在標準化的作業環境之中，使用標準的工具、機器和材料，掌握標準的操作方法制訂出來的，如果不符合這些標準，工人就無法完成日工作量。因此，必須對這些標準作出明確的規定，使一切制度化、標準化和科學化，這就是所謂的標準化原理。

在這一過程中，泰勒非常強調管理人員要承擔更多的責任。管理者幾乎要整天和工人工作在一起，幫助工人，鼓勵工人，為他們提供方便并真誠合作——兩者共同按已經形成的科學規律、標準開展工作，而不是像過去那樣，管理者只是站在一旁，很少給工人什么幫助，把責任全部推給工人。管理者首先要教會工人正確的方法，最有效地進行工作。其次，合理地為工人分配每天的任務，一旦工人每天圓滿地完成了任務，他們就能得到更多的獎金。如果工人未完成任務就要派一個稱職的老師詳細指導他，準確地告訴他如何才能把工作做到最好，引導、幫助并鼓勵他。同時分析他到底能不能成為一個稱職的工人。在個性化管理工人的方式下，不會由于他一次的失誤就武斷地開除他，或降低其工資，而是給予其改進時間，并提供幫助，使其精通現有的工作。或者，如有更符合其體力和智力的工作，也可以把他調換到那些工作崗位上去。

3.合理用人

為確保工作定額是“合理”的且能完成的，泰勒認為，第一步是科學地挑選工人。管理者的目的在于盡可能把每個人的勞動生產率提高到最大限度，并為其帶來最大的財富。所以，開始之前需選擇合適的工人。比如在搬運生鐵塊的試驗中，泰勒在對75名工人進行了三四天的觀察之后，選擇了其中的4名工人，從體力上，這4個人每天足以搬運47長噸（1長噸≈1.01605噸）生鐵。然后他又對這4名工人進行了詳細的分析了解，詢問了他們每個人的性格、習慣和志向，最后選擇了一個最合適的人選——“第一流的工人”。所謂第一流的工人，不是指各方面條件最好的工人，而是指那些自身能力適合做這項工作而且他愿意去做的工人。

視野拓展

美國一位女專家波特夫人，曾請一位社會學家和一位心理學家對其部下的心理特點進行分析。社會學家的結論是：你的部下可分為兩類，一類是線性思考的人——直來直去，領導叫干什么就干什么；另一類是系統思考的人——能夠全面看問題，能很快抓住問題的要害，決定自己的行動。心理學家的結論是：你手下有兩種人，一種是熱情的人，另一種是吹毛求疵的人。波特夫人據此綜合分析，作出如下人事安排：

（1）線性思考又有熱情的人——去做技術培訓教師，他一定樂意教書。

（2）線性思考又愛挑毛病的人——去當警察，他一定愛管閑事。

（3）系統思考又有熱情的人——去當領導、當顧問，他一定高瞻遠矚又埋頭苦干。

（4）系統思考又愛挑毛病的人——去當工頭，誰干得怎樣，他會一目了然。

泰勒堅信，工人和管理者的利益應該是一致的，而不是對立的。這種一致首先體現在管理者要對工人進行指導和培訓上——對每個工人進行研究、教育和培訓，使其勝任工作，而不是像之前那樣把什么責任都推給工人。泰勒說：“工人和管理者雙方最重要的目標是培訓和發掘企業中每個人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動生產率從事適合他的等級最高的工作。”

泰勒認為，工人盡其努力完成一天最大的工作任務，原因不是他的積極性與創新意識的激發，而是通過培訓掌握了別人提出的科學的、標準的方法。泰勒說，如果工人得不到有效的指導，那么他為了掙更多的工資，可能到中午11點或12點就徹底累倒了。但是，如果有一個懂得科學方法的人站在他旁邊指導他的工作，天長日久，直到他養成了一種習慣，他就能夠在全天按照平均的速度搬運，而不感到過度疲勞。

另外，泰勒還認為，挑選工人并不是要去尋找一些特殊的人，而是從普通人中挑選出少數特別適宜從事這類工作的人。對于那些不適合做這項工作的人，伯利恒鋼鐵公司會給他們安排其他工作并對他們進行培訓和指導。這樣，這些人在新的崗位經過適當的培訓后就可以得到更高的報酬。

4.有差別的計件工資制

泰勒認為，工人“磨洋工”的一個重要原因是報酬制度不合理。計時工資制不能體現勞動的數量。計件工資制雖然能體現勞動的數量，但工人擔心勞動效率提高后老板會降低工資率，從而等同于勞動強度的加大。為了鼓勵工人努力工作，完成定額，泰勒提出要在科學制定勞動定額的前提下，采用“差別計件工資制”這一新的刺激性薪酬制度——達不到標準的工人只能獲得很低的工資率（指單位產品的工資），達標的工人則能得到很高的報酬——對那些在管理者的關注和幫助下，按照標準化的要求工作且進度快的工人給予較高的獎金。泰勒說，“無論何時，只要工人在規定的時間內圓滿地完成了任務，那么就能得到正常工資30%～100%的額外報酬。”

泰勒當時就意識到了，計件工資制需要防范的風險之一是，當根據所完成的工作量支付工人的工資時，追求數量可能會導致質量下降——這種情況往往發生在為增加數量而作出改進的時候。因此，泰勒強調，在任何情況下都必須采取確切的措施防止質量下降，它一方面通過重復檢驗的措施（對檢驗工的工作再進行檢驗，同時提高那些完成任務又好又多的檢驗工的工資，減少完成任務不好的檢驗工的工資，開除那些既慢又粗心大意而且不思悔改的檢驗工）；另一方面對數量增加、工作質量又好的工人，工資的增加幅度更大。直白地說，就是在相同時間內干得多且好的人，工資率（也就是每一件的工資）比別人高。“高”工資率規定：達到標準的一般雇員可獲得基本標準工資的125%,“低”工資率規定：未達到標準的工人獲得基本標準工資的80%。這就叫差別計件工資制。

差別計件工資制帶來了產量的巨大增加，同時帶來了質量的顯著改進。

泰勒認為，“獎勵可以起到激勵工人的目的。而要想有效地激勵工人竭盡全力地工作，這種獎勵就應該在任務完成后立即兌現。試想，工人在經過長達一周甚至一個月的努力工作，而只在最后才給予他獎勵，那么幾乎沒有哪個工人能夠繼續保持進步。”

5.計劃職能和執行職能相分離

為了提高勞動生產率，泰勒主張將計劃職能與執行職能分開，即實行專業分工。泰勒的計劃職能實質上就是管理職能，由管理機構（或管理者）建立專門的計劃部門來履行計劃職能，專門進行時間和動作研究；制定科學的定額和標準化的操作方法，使用標準的工具；擬訂計劃并發布指令。執行職能則是工人的勞動職能，由工人和部分工長承擔，按計劃進行生產。

在過去，有效完成工作的知識都是以師傅傳給徒弟的形式存在的，沒有人對如何更有效地完成工作進行分析，也就是說，沒有人真正對工人的生產效率負責，沒有真正意義上的管理者。工人幾乎承擔全部的職責，包括總體計劃、工作進度，直到工作任務完成。此外，工人還必須從事實際的生產勞動。在勞資對立的關系中，工人自己制訂計劃、自己執行，肯定生產效率不會高。所以泰勒認為，這部分計劃工作應該由管理者按照科學規律去完成。他說：“非常清楚，多數情況下，由一種人預先制訂計劃，而由別的人去實施這些計劃是必要的。在計劃室工作的人的專業職能就是在科學管理下預先制訂計劃。這些人總能找到多快好省的工作方法，實現途徑包括：工作細分，在每個技工開始作業之前先由另外一些工人完成各種準備工作。”

泰勒說，“在現代科學管理下，最突出的，獨一無二的是任務觀念。每個工人的工作，至少要在一天前由管理者通過計劃形式確定下來。在多數情況下，每個工人會收到書面的作業指南，其中，詳細說明了要完成的工作及工作方法。按照這種方式，預先安排好的工作就成了一項任務。如上所述，這項任務不是由工人單獨完成的，多數情況是通過工人和管理者共同努力完成的。每項任務詳細說明了要做什么、如何做以及何時完成。”正是由于科學管理把工作分析與工作執行相分離，才實現了以科學的知識代替過去的經驗，以工人和管理者之間的利益協調代替分歧，以最大的產出代替有限的產出，才產生了現代意義上的管理。

泰勒同時認為，管理人員也要進行專業分工，每個管理者只承擔一兩種管理職能。他提出了一種“職能工長制”，即將管理工作予以細分，一個工長只承擔一項管理職能，每個工長在其業務范圍內有權監督和指導工人的工作。這也是為了提高工作效率和質量。泰勒在《車間管理》一書中，具體說明了一位“全面”的工長所應具備的九種品質：有智慧；受過良好教育，有專門技術知識；手腳靈巧和有力氣；機智老練；有干勁；剛毅不屈；忠誠老實；有判斷力和一般常識；身體健康。泰勒認為要找到一個具備上述三種品質的人并不太困難，而要找到一個具備上述五種或六種品質的人就比較困難，如果要找到一個具備上述七種或八種品質的人，那幾乎是不可能的。

6.例外原則

泰勒還認為，在規模較大的企業，高層管理者還應該使用“例外原則”，即高層管理者應把例行的一般日常事務授權給下級管理者去處理，自己只保留對例外事項或重要事項的決策權和監督權。“例外原則”可以幫助高層管理人員擺脫日常的具體事務，集中精力對組織內的重大問題進行決策監督，這對組織是必要而有利的。

（二）對科學管理理論的簡要評價

1.對科學管理理論的貢獻

泰勒說：“科學管理并不一定是什么大發明，也不是發現了什么新鮮或驚人的事。科學管理是對過去就存在的各種要素進行‘集成’，即把原來的知識收集起來，加以分析、組合并歸類，找出規律，制訂規則，從而形成一門科學。”“正確的方法只能是科學管理。我堅信，通過實行這一方法，首先會帶來管理者和工人效率的提高；其次，可以合理分配經過雙方共同努力實現的利潤。而且這一管理方法的唯一目標在于保證全體第三方的利益。工人可能會抵觸對其基于經驗的方法作任何改進；管理者可能會對要承擔新的職責而不滿。不過，通過開明的已經形成共識的啟迪，會促進管理者和工人接受新的管理方法。”

（1）泰勒的科學管理理論打破了一百多年沿襲下來的傳統的經驗管理方法，在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學。做同樣一種工作，通常情況下可以有很多種方法，可用的工具也有很多種。泰勒認為，在各行各業通用的眾多方法和工具中，總有一種方法和工具是較快和較好的。而這種較好的方法和適用的工具，只有通過對所有正在采用的方法和工具進行系統的科學研究和分析，同時結合準確、精密的動作和時間研究才能發現。各行各業，即使在那些微不足道的細節上，如果能用科學的方法來代替單憑經驗行事的方法，就可以節約大量作業時間，進而提高產量，帶來巨大的收益。

科學管理理論的精髓是用精確的調查研究和科學知識代替個人的判斷、意見和經驗。泰勒在管理理論方面做了許多重要的開拓性工作，為現代管理理論奠定了基礎，由于他的杰出貢獻，他被后人尊為“科學管理之父”。

（2）泰勒的科學管理理論的核心是尋求較佳工作方法，追求高效率。泰勒和他的同事們創造和發展了一系列有助于提高生產效率的技術和方法，如時間與動作研究技術、有差別的計件工資制等。這些技術和方法使當時的生產效率提高了兩三倍，極大地推動了生產的發展，不僅是過去而且也是近代合理組織生產的基礎。

（3）泰勒認為，要精心選人、用人并加以培訓，讓他們能夠做適宜和有效率的工作；強調管理人員提前精心制訂計劃的重要性以及管理人員有責任通過制訂科學的工作制度來幫助工人提高效率；強調專業分工、適當授權等。這些觀點在現在看來不但沒有過時，而且對現代企業管理具有非常直接的指導意義。

泰勒提出的工作定額和標準化已成為現代企業管理的兩項基礎工作，是實施企業管理的前提；另外，他提出的能力與工作相適應原理，已成了現代人力資源管理的核心。

2.科學管理理論的局限性

（1）泰勒的科學管理理論對工人的看法是錯誤的。泰勒把工人看成會說話的工具，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動。他曾說過：“現在我們需要最佳的搬運鐵塊工人，最好他蠢得像冷漠的公牛一樣。這樣他才會受到有智慧的人的訓練。”

管理實踐

豐田汽車的生產線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東繩”。任何一名員工只要發現異常，就可以拉動繩索，停止生產，以防止次品進入下一道工序。拉動安東繩的責任和權力讓工人不再只是生產線上的一顆螺絲釘，不再是可以任意替換的一個標準化零件，他們成了有獨立思考能力、有情感、被重視的人。這一做法，既繼承了科學管理理論，又克服了其人性論上的不足，提高了生產效率、保證了產品質量。推薦讀者通過本書配套課件觀看相關視頻。

（2）泰勒的科學管理理論只重視技術因素，而忽視了社會因素。泰勒的科學管理理論認為人的活動僅僅出于個人的經濟動機，工人最關心的是提高自己的經濟收入。“標準作業方法”“標準作業時間”“合理日工作量”，實際上都是以身強體壯、技術最熟練的工人進行最緊張的勞動時所測定的時間為基礎的，是大多數工人無法忍受和堅持的。

（3）由于泰勒的自身條件、背景以及所處的社會條件，不可避免地會影響到其進行“科學管理”研究的方法、效率、思路等，使其對管理的研究僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題，即對管理較高層次的研究相對較少，理論深度也顯得不足。要解決這一問題，就需要進入下一個理論的學習。

知識點二：法約爾的一般管理理論

名人譜

（一）一般管理理論的主要內容

1916年，法約爾《工業管理與一般管理》的發表，標志著一般管理理論的誕生。一般管理理論是經過普遍經驗檢驗并得到論證的一套有關管理學的原則、標準、方法、程序等內容的完整體系。所謂“一般”，就是普遍的意思。也就是說，法約爾的管理理論是概括性的，所涉及的是帶普遍性的管理理論問題，不僅適用于工業企業，還適用于各種社會組織，包括國家機構和家庭，是能普遍適用于各種社會組織的共同原理，故被稱為一般管理理論。

與科學管理理論不同，法約爾的一般管理理論以組織的整體利益為研究對象，其主要內容體現在以下四個方面。

1.企業的經營活動

通過對企業經營活動的長期觀察和總結，法約爾提出，所有的工業企業的經營都包括技術、商業、財務、安全、會計及管理六大類基本活動（亦即經營的六大職能），具體內容如下。

（1）技術活動是指生產、制造和加工等活動。

（2）商業活動是指購買、銷售和交換等活動。法約爾認為，一家工業企業的成功既依托技術活動，同時也依賴商業活動。如果產品銷售不出去，企業就會破產。知道如何采購和銷售，同知道如何生產同樣重要。

（3）財務活動是指資本（資金）的籌集、運用和控制等活動。法約爾認為，無投資即無回報。許多本來應該成功的企業都敗于資金匱乏。沒有充足的流動資金和商業信貸，改革和改善就寸步難行。企業必須有一定的資本（資金），用于支付員工工資、不動產、設備、原材料、分紅、修繕、儲備金等；而且應該建立一種靈活的金融管理體系，以便獲取資本和抽取適當的流動資金，避免莽撞危險的投資。

（4）安全活動是指財產（設備、商品）和人員的保護等活動。安全活動以保護財產和員工安全為目的，消除可能危害企業發展甚至生存的障礙。更廣義地來說，它是指保護企業安全、給員工提供所需安全感的所有措施。

（5）會計活動是指盤存、資產負債表、成本和統計等活動。會計活動是企業的視覺器官，讓我們隨時了解企業狀況和發展方向。它能精確、清晰、詳盡地提供公司的經濟狀況。有效的會計活動簡單、清晰，且能對企業狀況進行精確的分析，是管理企業的強大工具。

（6）管理活動是指計劃、組織、指揮、協調和控制。前五種活動都無法掌控企業行動的整體規劃、建立公司組織結構、調配各種力量及協調各種職能行為。這些活動構成了另一種職能，即我們通常所稱的管理職能。

法約爾認為，企業無論大小，無論簡單還是復雜，都存在這六種主要的、不可或缺的活動。這六種職能活動，既彼此獨立又相互依托。比如技術職能無法在沒有原材料、產品銷路、資金、安全性和預見性的情況下而獨立存在。而且，這六種職能活動是企業中各級管理人員都要進行的，只不過由于職位高低和企業規模大小的不同而各有所側重。

2.管理要素

法約爾認為，經營和管理是兩個不同的概念，管理只是經營的一部分，在六大經營職能中，管理活動居于核心地位。在對管理活動進行詳細分析的基礎上，法約爾提出，“所謂管理，就是計劃、組織、指揮、協調和控制”。在這五大管理要素中，法約爾把計劃和組織作為重點。

（1）計劃是管理的首要職能，即預見未來和擬訂行動方案，可簡述為“目標和經營規劃的制訂”。行動方案指出要達到的結果，同時給出要遵循的行動路線、要跨越的階段及要使用的方法和資源。

（2）組織，是物力和人力的組織問題，可簡述為“為完成已確定的目標而進行的各種資源的有效配置和組合”。組織和經營一家企業就是要為它的運行配備一切所需，包括原料、設備、資本和人員。

（3）指揮是為了使組織行動起來所必要的，可簡述為“通過有藝術的領導使組織全體成員都充分地發揮作用”的活動。

（4）協調，即溝通、聯合并使行動和力量達到和諧統一，使力量和行動達到合適的比例，以便于目標的達成。

（5）控制，即遵照已有規則和既定程序監督工作的進行，核定工作的進行是不是與既定的計劃、發出的指示以及確定的原則相符合，以便加以糾正和避免失誤，保證企業經營中的各種活動符合所制訂的計劃和所下達的命令。控制的目的在于發現工作中的問題和失誤，以便人們能及時糾正，避免再次發生。

法約爾指出，管理職能并非一種專有特權，也不是某個負責人或企業領導的個人責任；管理職能同其他基本職能一樣，這是一種由組織領導和組織所有其他成員共同行使的職能。也就是說，并不只是部門負責人或者企業領導人才是管理者，管理職能是企業領導和其他所有成員共同承擔的職責。管理職能的強弱取決于全體員工的管理素養和努力。“一家企業內所有員工都或多或少地參與了管理工作，所以他們每個人都有可能發揮管理才能并得到關注。”

3.14條管理原則

法約爾根據對企業管理實踐的總結，在其《工業管理與一般管理》一書中首次提出了企業管理的14條原則。

（1）勞動分工。勞動分工就是勞動的專門化，目的是為了在同樣的付出下能夠得到更多更好的產出。工人一直做同樣的零件，領導一直處理同樣的事務，他們就會熟能生巧，自信而又精確，這樣就提高了生產率。

勞動分工不僅應用在技術工作上，也適用于其他一切工作，只要這些工作或多或少涉及多個人完成，或需要多種類型的能力，就都概莫能外。勞動分工的結果是職能專業化和權力分離。

（2）權力和責任。權力是指揮權，是“下達命令的權利和讓別人服從的職權”。法約爾指出，責任是權力的伴生物，是自然的結果，是權力必要的補充。權力所到之處，責任隨之而生。權力和責任是相對應的，兩者有一種必然的聯系。要行使權力就必須承擔責任，要某人對其工作結果負責就應該給予他確保完成工作應有的權力。不能出現有權無責（易導致腐敗、為所欲為）和有責無權（易導致缺乏積極性）的情況。

法約爾說，勇于承擔責任能夠贏得尊重，任何時候它都是一種值得欽佩的勇氣。但是，人們在追求權力的同時，往往不愿承擔責任。不愿承擔責任會削弱人們的主動性，同時破壞許多其他的好品質。所以法約爾提出，優秀的領導者應該自覺地表現出承擔責任的勇氣，且能夠感染他周圍的人。

（3）紀律嚴明。紀律就是組織的規則、規矩，本質上就是公司和員工之間達成的協議，它要求人們服從、勤勉、做出行動并表現出相應的尊重。為了企業的良好發展，紀律是不可或缺的；沒有紀律，任何公司也不能繁榮發展，這已是深入人心、眾所公認的。紀律對企業的所有員工應一視同仁，既約束領導，也約束員工。

（4）統一命令（統一指揮）。從下級面對上級的角度來講，一個員工不管采取什么行動，應該都只接受一個上級的命令，并向這個上級匯報自己的工作，就像任何人都不能同時對兩個上級負責一樣，雙重的命令對權力、紀律和穩定性是一種威脅。如果它被違反，權力就會被損害，紀律就會被破壞，秩序也會混亂，穩定會受到威脅……

（5）統一領導。這一原則可以這樣表述：為達到一個共同的目標，由一位領導人按照統一規劃，領導并協調全體行動。這是統一行動、調配力量、集中優勢的必要條件。也就是說，從上級對下級的角度來講，凡是從事同種工作或具有相同目標的活動，都只能由一個管理者按一個統一的計劃來加以領導。一個組織或一個部門不管有多少個“副職”，也都只能有一個“正職”。

（6）個人利益服從整體利益。這項原則是指：在公司中，員工的個人利益或員工的團體利益，不能凌駕于公司利益之上；家庭利益要排在任何一位家庭成員的利益之前；國家利益高于公民個體或國民團體的利益。當我們面對在不同范圍內的兩個同樣需要重視的利益時，應該尋找妥善解決的辦法。解決的辦法如下：領導者的堅定性和典范作用；協議盡可能公平；認真監督。

（7）報酬。報酬是員工所有付出勞動的回報。它應該盡可能地公正，讓員工和公司、雇員和雇主都滿意。報酬制度應當公平合理，對工作成績和工作效率優秀者給予獎勵，但獎勵應該有一個限度。通常選用報酬模式的標準：確保公平；激發熱忱；獎勵有效的努力；不會產生過多的超出合理范圍的報酬。

法約爾指出，企業領導不僅應全心全意地關心企業利益，也應關心員工的健康、教育、道德觀和穩定性。這些因素不只是在企業里得到的，它也形成于企業之外，在家庭中、學校里、世俗生活中得以完善。因此企業領導也要關心員工在企業之外的生活。比如，企業設置的福利設施可以是多種多樣的。在企業內，有關保健和起居設備問題，如通風、照明、清潔、食堂；在企業外，它體現在住房、食品、知識和教育上。再比如，慈善事業也屬于福利的范疇。總之，所有能改善組織成員的價值和命運，激發組織成員工作熱情的報酬模式，都是組織的管理者應該持續關注的問題。當然，這里有一個“度”的問題。

（8）集權。集權本身并無好壞之分，可以根據管理者的主觀意愿或客觀情況來決定采納或者不采納，集權總是不同程度地存在著。集權和分權的問題，不只是一個簡單的比例問題，而是一個如何找到最適宜的集權程度的問題。

選擇集權還是分權，其尺度就是能否使總收益最大化。不僅最高領導者要面對這個問題，各個層級的領導者亦是如此。在某種程度上它能激發或抑制下屬的主觀能動性。所有能提升下屬重要性的做法都是分權，所有能降低下屬重要性的做法都是集權。

（9）等級制度。從最高權力機構到最底層管理人員，中間有不同的等級，即權力等級。下級接受直接上級的領導，上級對直接下級進行指揮。這種等級鏈表明了等級的順序和信息傳遞的途徑。要想滿足傳遞信息的需要，保證統一指揮的效果，這條路徑是必要的。如果脫離等級路徑，則是一個錯誤。但它并不總是快速有效的，有時，在一些大公司里，尤其是在一些政府機構中，這條路徑相當漫長。如果一家企業沿等級路徑行事，結果引起重大損失時，那實在是個更大的錯誤。在某些情況下，后者的錯誤更加嚴重。怎么解決這個問題呢？法約爾設計了一種“跳板”——允許橫跨權力的界限進行信息傳遞——便于同級之間的橫向溝通。但在橫向溝通前要征求各自上級的意見，并且事后要向各自的上級匯報，從而維護統一指揮的原則。也就是說，這種聯系“只有當所有各方都同意而且上級人員隨時都了解情況的時候才能進行”。

（10）秩序。秩序包括物質秩序和社會秩序。物質秩序的規則是：每件東西都有一個位置，每件東西都在其位置上。因此，為了建立物質秩序，應該保證每個物體都有一個位置，所有物體都在特定的位置上。建立物質秩序應該避免材料丟失和浪費時間。為了達到這個目的，不但要讓物體有它的位置，還要精心安排，預先選定，盡可能使所有工作程序便利。如果后一種條件無法滿足，秩序就只是表面的。整潔是秩序的必然結果。在這樣的環境中，骯臟找不到著陸點。

社會秩序的規則是：每個人都有一個位置，每個人都在自己的位置上。為此，完美的社會秩序要求位置要適合員工，員工也要適合其位置，也就是說“合適的人在合適的位置上”。

一句話，秩序就是人員、物料等應在合適的時間安排在合適的職位或合適的地方，保證一切工作都能按部就班地進行。

（11）公平。公平就是公道與善意的結合。公平不是沒有活力，也不是不嚴格。為達到“公平”，管理人員需要有理智、豐富的經驗和善良的心地。在對待員工時，應該重視他們希望得到公平和平等的愿望，這些都是在對待員工時應該重視的問題。為了盡可能地滿足員工的需要，不要忽略任何原則，不要丟棄整體利益，企業領導應該盡己所能，努力使各級人員感受到公平。

（12）人員穩定。法約爾主張人員穩定，尤其管理人員不要頻繁更換。他認為，應允許員工花時間學習、適應，繼而勝任一項新工作，掌握新工作應具備的能力。如果員工尚在學習和適應中，在未完全能夠勝任工作時就被調離，那他就沒有時間把工作真正做好。而且，如果這樣的情形反復地出現，工作就無法圓滿完成。人員不穩定會造成讓人遺憾的結局。我們也發現，如果一位能力中等的領導在自己的崗位上兢兢業業地長期工作，跟那些能力高，但得過且過，在位時間不長的領導比起來，他更能得到認可。

一般來說，成功的企業其管理層一般都是穩定的，不景氣的企業，其管理層通常也不穩定。

（13）創新精神。構思計劃并保證其成功能給人以極大的滿足感，這也是人類活動中最讓人興奮的行為之一。這種構思和執行的可能性，就叫創新精神。建議和執行的自主性也屬于創新精神。

不僅領導應具備創新精神，全體員工也應具備創新精神。優秀的領導能激發下屬的創新精神，以最大程度提升公司的活力。

（14）團結精神。一家公司的成員和諧而又團結是它的巨大力量，所以應該努力做到團結。法約爾說：“分裂敵人以削弱其力量是聰明的，但是分裂自己的隊伍則是破壞公司的一大罪狀。”在下屬中挑撥離間，絲毫不值得炫耀，任何人都能做到這一點。相反，要真才實干才能協調力量，激發熱忱，發揮所有人的能力，使用每個人的長處而不引起相互嫉妒，以維持公司內的和諧關系。

4.管理者的素質

法約爾認為，每項組織職能，或叫作基本功能，都有其相對應的專門能力。每種專門能力都建立在一系列素質或知識之上。

（1）身體素質：健康、精力充沛、敏捷。

（2）智力素質：具備理解和學習能力、判斷能力，腦力充沛，頭腦靈活。

（3）道德素質：有毅力，堅強，有承擔責任的勇氣、創新精神、獻身精神，機智，自尊。

（4）綜合文化素質：具備各種非專業領域的知識。

（5）專業知識：它與專門職能相關，即涉及技術、商業、金融、安全、財務、管理等職能的專門知識。

（6）經驗：它是對實踐總結的認識，是人們在實踐中取得的經驗教訓。

（二）對法約爾一般管理理論的評價

1.法約爾一般管理理論的貢獻

雖然法約爾的管理思想和泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法約爾是以企業高層管理者的身份自上而下地研究管理的，關注的是企業作為一個整體如何經營和管理的問題。因此，法約爾管理思想的系統性和理論性更強，提出的管理理論更加全面。

雖然法約爾的管理理論是以企業為研究對象而建立起來的，但他首次指出管理理論具有普遍性，可以用于各個組織之中。他把管理視為一門科學。他關于管理職能的劃分和分析為管理學提供了一套科學的理論框架。后人根據這種框架，建立了管理學并把它引入了課堂。

2.法約爾一般管理理論的局限性

法約爾一般管理理論的主要不足之處是其管理原則缺乏彈性，以至于有時管理者無法完全遵守。以“統一指揮”原則為例，法約爾認為，不論什么工作，一個下屬只能接受唯一一個上級的命令，并把這一原則當成一條定律。這和勞動分工原則可能發生矛盾。當某一層次的管理人員制訂決策時，他就要考慮來自各個專業部門的意見或指示，但這卻是統一指揮原則所不允許的。

同時，法約爾只是提出了管理的原則和要素，并沒有告訴管理者如何使任何一個大型組織都可以更為系統地發揮管理的作用。要解決這個問題，就需進入下一個理論的學習。

知識點三：韋伯的古典組織理論

德國著名社會學家韋伯認識到了為大型組織和大規模企業建立合理基礎的需要，他在找尋這個答案的過程中提出了理想的行政組織體系理論——官僚集權理論，這一理論主要集中在其代表作《社會組織與經濟組織理論》一書中。其管理思想主要體現在以下兩方面。

1.權力的種類

韋伯認為組織中的權力有三種純粹的形式。

（1）合理—合法的權力，是以組織內部各級領導職位所擁有的正式權力為依據的。這是正式任命的職務所具有的權力，如正式任命的人事部經理就具有其工作說明書中所規定的所有權力。

（2）傳統的權力，是以傳統的不可侵犯的信念，以及執行這種權力的人的地位的正統性為依據的。這是由于先例和慣例所形成的，如年長者就可以責問年輕人、教授理所當然就是專家等。

（3）超凡的權力，是以對個人的特殊的、神圣英雄主義或模范品德的崇拜為依據的。例如，大家都佩服一個人，這個人說的話就很管用，在大家眼里，這個人就具有超凡的權力；對英雄的敬意、明星效應等也在說明英雄和明星具有某些超凡的權力。

韋伯強調，組織必須以合理—合法的權力作為行政組織體系的基礎。

行政性組織是指一種強調組織觀念，超越人事因素，嚴格按行政程序活動的組織體制和形式。說它“理想”，并不意味著它是最有利、最合乎需要的形式，而只是把它作為理論分析的一種標準模式。

2.理想的行政組織體系的要素

韋伯認為理想的行政組織體系有如下特點。

（1）明確的分工。把組織內所有工作分解，有明確的分工，明確規定每一個職位的權力和責任。

（2）權力體系。各種職位按權力等級組織起來，下級人員要服從上一級人員的指揮和領導。

（3）人員考評和教育。組織中人員的作用要根據職務的要求，通過正式的教育培訓，考核合格后任用。

（4）職業管理人員。管理人員有固定的薪金和明文規定的晉升制度，是一種職業管理人員，而不是組織的所有者。

（5）遵守規則和紀律。組織中包括管理人員在內的所有成員必須嚴格遵守組織的規則和紀律，不得感情用事、濫用職權，減少摩擦和沖突，確保職權的正確使用。

（6）組織成員之間的關系。這種關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。組織內部是這樣，組織與外界的關系也是這樣，不能隨意解雇組織中的人員，應鼓勵大家忠于組織。

3.對韋伯行政組織體系理論的評價

韋伯的這一理論，強調了組織的運轉要以合理的方式（一套有連續性的規章制度）進行，降低人的隨機、主觀、偏見對整個組織運轉的影響，適合于工業革命以來的大型企業的管理需要，對泰勒、法約爾的理論是一種補充，對后來的管理學家們，尤其是組織理論學家們有很大的影響。

但是韋伯的管理思想過分強調組織原則和恪守規章制度，從而抑制了創造力、創新精神和冒險精神；同時他忽視了組織成員情感方面的需求，忽視了在正式組織中存在著非正式組織，他強調了人際關系的非人格化，決策時只考慮規章和程序，不利于調動組織成員的積極性。

視野拓展

管理學上通常把在19世紀末至20世紀三四十年代產生與發展的管理理論稱為古典管理理論，這一時期的管理理論主要以泰勒為主的科學管理理論、法約爾的一般管理理論和韋伯的古典組織理論為代表。這些關于管理的不同理論是根據其研究人員不同的背景和興趣，從各自不同的角度對管理所作出的解釋，這些觀點可以幫助我們更好地認識管理，但這些觀點也都有一定的局限性。比如，科學管理理論雖為提高企業的生產效率而提出，但并沒有解決企業作為一個整體如何有效管理的問題；一般管理理論以組織的整體利益為對象，但又沒有明確一個組織運行的基礎是什么；韋伯的古典組織理論則提出必須以合理-合法的權力作為行政組織體系的基礎。這三大古典管理理論雖然各有成就，但都忽視了組織中人的因素，也沒有考慮組織與外界環境之間的聯系。