二、找最合適的人，做最擅長的事

∣要讓員工各司其職，發揮自己的優勢∣

我一直把企業中的員工分為三類，不論是什么行業的企業，它的員工都跳不出這三個類別：

第一，骨干型員工。每家企業都有一小部分骨干型員工，他們具備過硬的技術水平和潛在的管理能力，也是最具創新精神的一群人，是企業的中堅力量。企業的大部分問題都需要他們解決，80 %的利潤也由他們創造。這類員工決定了企業的生死，因此對骨干型員工的使用是重中之重，能否用好他們，和企業的未來息息相關。管理者要盡可能地為他們的成長與發展提供寬廣的平臺，把他們放到最重要的位置上。

第二，平庸型員工。盡管這類員工在企業中占多數，但是他們卻只創造了企業利潤的20 %。之所以稱之為平庸型員工，是因為他們雖然具備了一定的技術能力，但在處理技術問題和管理水平上的表現并不能讓企業完全滿意——他們只是完成了一道工序的工作，是工作流水線中的一個普通環節。不過這個類別的員工在企業的發展中同樣發揮著巨大的作用，他們踏實肯干、任勞任怨。他們可能不知道該怎么做，但愿意充電學習，服從性強，對企業的要求也不高，是不可或缺的群體。管理者如何使用他們，怎樣用好他們，也決定了企業的發展。

第三，壞蘋果員工。這一類員工是管理者要警惕的，他們有的是能力強、品德差，有的是能力差、意志弱，總之身上具有致命的弱點，他們在工作中懶散、消極、嫉妒、攀比、對抗、墮落……同時還具備強大的感染力，這些惡習總能向周圍擴散，影響更多的同事。管理者面臨的不是怎樣使用他們的問題，而是如何防范和清除他們。因為壞蘋果員工對于企業的發展來說是一顆不定時炸彈，一旦爆炸就會引發不可控的災難。

這三種員工都有他們特定的價值。大多數管理者清楚對前兩類員工的使用，總能為他們找到合適的位置，發揮其特長，但第三類壞蘋果員工呢？在管理學中，“壞蘋果”是絕對應該被摒棄的，猶如糧倉中的老鼠，它們偷吃糧食，啃壞倉門，放更多的老鼠進來。可我有一點不同的見解，我認為每個團隊都有必要保留一顆“壞蘋果”，上司可以將他放到一個盡情作惡也不致損壞企業的位置上，為其他人樹立一個“榜樣”。

我處理“壞蘋果”的成功案例是，2009年時我在巴博薩新成立的一個規劃部門留用了一名才能平庸的懶漢，讓他做無關緊要的檔案和收發工作。每當需要批評那些才華出眾卻犯了些小錯誤的員工時，他就是我掛在嘴邊的參照物。以至于后來他對此十分適應，樂意擔當這個不討好的角色。我認為這個作用配得上發給他的微薄薪水。

用人，要告別“個人英雄主義”

現代管理需要團隊合作，同時也需要精確使用人——針對人才的具體特點，因地制宜地安排他們的工作，發揮他們的價值。美國管理學家斯蒂芬·羅賓斯在1994年第一次提出了“團隊”的概念。按他的說法，團隊是一群為了同一個目標而相互合作的人所組成的有組織的群體。

在古希臘時期，塞浦路斯有一座城堡，里面關著7個小矮人。他們受到了詛咒而被迫居住在這里，沒有食物和飲水，也得不到任何人的幫助。久而久之，他們就絕望了。有一天，守護神雅典娜給7個小矮人中的阿基米德托夢，對他說，在這個城堡中還有其他的25個房間，其中的一個房間內有一些蜂蜜和水，夠他們維持一段時間，另外的24個房間中有石頭，這些石頭里有240塊靈石，只要收集到這240塊靈石，把它們排成一個圓圈，就能消除咒語，逃離城堡，回歸家園。

阿基米德醒過來趕緊把這個消息告訴了其他6個人，召開會議商討。不過除了愛麗絲和蘇格拉底愿意與他一起行動外，其他的4個人不相信這是真的。雖然愛麗絲和蘇格拉底愿意相信阿基米德，可是由于三個人都覺得這事得靠自己，讓別人打下手，所以他們相互間的合作很差。比如，愛麗絲要去找木材生火，蘇格拉底要去找那個有食物的房間，而阿基米德則想快點把240塊靈石找齊，趕緊逃離城堡。三人配合不到一塊兒去，幾天下來無功而返。

他們對此做了反省，意識到靠某個人是完不成任務的，也許只能死在這里，團結起來才有機會走出去。三個人決定，先去找火種，再去找吃的，最后再一起去找靈石，保持步調一致。在緊密的協同合作下，他們很快找到了火、大量的水和蜂蜜，解決了食物的問題。

后來其他四個人——特洛伊、安吉拉、亞里士多德和梅里莎也加入進來，阿基米德把大家分成了兩隊：原來的3個人去左邊的房間尋找，安吉拉等4人則去右邊的房間尋找。這個方案很快便遇到了新問題，安吉拉等4人沒有任何的方向感，只能漫無目的地原地轉圈。阿基米德只好重新分配。

經歷了一系列的磨合后，7個人互相交換方法，密切協作，終于找齊了240塊靈石。他們將石頭排好，打破了詛咒，得以離開城堡，重返家園。

這個故事告訴我們：不依靠團隊的力量是很難完成一些高級工作的。這與不少企業家的想象相反，在信奉完美主義的團隊主管看來，一支沒有“英雄”的團隊是失敗的，因此他總想找到一位“英雄”然后賦予其重任。這類管理者一般很快就會吃到苦頭，現實會給他當頭一棒。

我們的身邊總是有一些管理者抱有這種錯誤的用人觀念，他想尋找能力突出、單憑一個人的力量就搞定一切事情的英雄下屬。這種心理本身已經不適用于現代管理了，現代經濟規則之中，幾乎沒有哪個部門的成功是靠某一個人單槍匹馬打下來的。社會分工的日益細化，商業合作的日益普及，都讓個人英雄主義越來越沒有用武之地。

因此，管理者要找的最合適的人，是懂得與他人互動、取長補短和甘為團隊做牛做馬的戰士。這也是對管理者個人的要求——你要比員工具有更強的團隊協作精神。你能否成功地帶領團隊實現目標、成為用人高手的關鍵不在于專業能力有多突出，而在于你的組織中的人才能發揮出多大的合力。你用人的目的是實現“1+1>2”，而不是“1+1=2”，甚至“1+1<2”。

合格的管理者，是可以讓下屬各司其職

假如你經常處于“累壞了”的狀態，一回到家就癱倒在沙發上，連拿起手機發表抱怨心情的力氣都沒有，那你一定是無能的、差勁的老板。

一名優秀的管理者給自己做出的定位是與員工不同的，很重要的幾點是：

（1）你要懂得怎樣讓別人干活，而不是任何事都親力親為。事無巨細和事必躬親的管理方式雖然很受一些老板的歡迎，甚至他們以此為榮，但結果卻是既降低了企業管理的效率，又壓制了團隊中優秀人才的發展。

（2）你要明白如何發揮群體的力量來完成團隊的目標。方法就是將員工放到最適合他們的職位上，最大限度地挖掘他們的潛能。一個人的力量即使再強大，也無法超越團隊的力量，合理地釋放員工的能力，發揮員工的價值，既能體現管理者用人的能力，也能實現員工與企業的雙贏。

因此，如果你覺得自己是一個疲憊的管理者，那么你的管理就是失敗的。當我在新聞上看到一位網約車公司的總裁夸耀自己“勤奮”和“帶病工作”的歷史時，我就知道她治下的團隊也許連一些最基本的工作也無法保障。后來，這家公司接二連三爆出的安全管理事件驗證了我的判斷。一個以自己勤奮工作為榮的管理者，他帶出來的往往是一支沒有競爭力的團隊。

不要認為自己什么都能干好，忽視對人才的“量才而用”

迪士尼公司的創辦人華特有一次接受一名小男孩的采訪時，被問到米老鼠是不是他畫的，華特回答說不是。小男孩繼續問他是不是負責想點子的，華特仍舊回答說不是。小男孩困惑地問：“那么你干什么？”華特回答說：“我就像一只蜜蜂，從公司的一個角落飛到另一個角落，采集點花粉，然后為員工打打氣，這就是我的工作。”

在管理這方面，華特顯然是出眾的。他清楚地知道怎樣用人才能最大限度地發揮員工的才能，他也知道企業的發展需要創造性地培養人才，而不是自己什么都做。事實上，管理者在權力上是公司的中心，但在工作上僅是一個必要的環節，充當著紅綠燈的角色。

不能對人才“量才而用”，對企業的負面影響是十分巨大的。

（1）上司焦頭爛額，下屬卻不知所以。不會用人的管理者自己上陣處理工作，員工卻常常不知道該做什么，如何做。這就形成了一種上司忙得焦頭爛額，下屬卻不知道如何配合的現象。上司做出決策時，下屬由于沒有參與，對決策的內容只有書面的了解，沒有深刻的感悟，所以也就不清楚怎樣執行。這也就浪費了信息傳遞與回饋之間的時間，把決策和執行割裂了。

（2）嚴重壓制了有能力的下屬。不用人和用錯人的直接后果是，有能力的員工被“廢置”了，工作中處于被動接受的狀態，上司統領決策與工作安排，他們只負責實施，機械地完成組織目標。那些創造性枯竭的團隊大多屬于這種情況，員工不是沒有創造力，而是有創造力的員工得不到施展才華的機會，這樣企業必然走向消亡。

（3）優秀員工對企業失去信心。管理者用人失誤也容易產生集權的現象，有效的權力集于管理者自身——不用人和用錯人放大了權力的危害，迫使管理者不斷地亡羊補牢，事后修補錯誤，客觀上加深了管理者對下屬工作干涉的程度，造成上下級的不信任。當然，員工同樣能夠感受到這種不信任，進而對企業產生不信任。特別是優秀員工，他們失去信心后，大多會選擇離開。

（4）企業陷入“后繼無人”的困境。不懂用人就帶不好人，企業的人才梯隊質量不可避免地要下降。用對人是企業培養人才的重要原則，如果用人失誤或管理者集大權于一身，人才的成長就處于被動和停滯的局面，員工的工作自主性就會受到嚴重的打擊，他們也就無法發揮自身的才能，發展更會受到限制。于是，有才能的人離開了公司或者埋沒于平庸上司的壓制之下，企業便會陷入無人可用的困境。

上面這四個問題可以在每一家犯下用人錯誤的企業中看到，“如何用人”是一門技術也是一種文化，管理者所需的不僅是有精準的眼光，還要有讓下屬各司其職、各就其位的分配能力。用好人，也是提升管理效率、發揮錢的最大價值的基礎。