對話 HBR-C DIALOGUE

BD公司CEO
傅蘭澤：
最重要的領(lǐng)導(dǎo)力是化繁為簡

齊菁 | 文 李全偉 | 編輯

在如今這個創(chuàng)新和顛覆頻發(fā)的時代，各行各業(yè)的傳統(tǒng)巨頭攻占數(shù)字化領(lǐng)域的道路并不平坦。2018年，身陷困境的GE在年底宣布獨立其數(shù)字業(yè)務(wù)，令人唏噓。如何發(fā)揮深耕行業(yè)的優(yōu)勢？如何保持領(lǐng)先地位？如何持續(xù)創(chuàng)新？如何幫助企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青？這些問題是擺在傳統(tǒng)巨頭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的現(xiàn)實問題。

擁有120年歷史的BD公司（Becton&Dickinson，以下簡稱BD公司）是一家全球化的醫(yī)療技術(shù)公司，不斷通過改善醫(yī)學(xué)發(fā)現(xiàn)方法、醫(yī)療診斷效果和護理質(zhì)量來引領(lǐng)世界健康行業(yè)。7年前，BD公司就感受到了數(shù)字化浪潮的沖擊和機會，開始探索自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路，希望能夠通過數(shù)字化解決方案的構(gòu)建，實現(xiàn)單純銷售醫(yī)療器械之外在健康領(lǐng)域更大的影響力。

除了自己研發(fā)數(shù)字化的解決方案之外，BD公司還于2015年以122億美元收購專注于減少用藥錯誤和預(yù)防衛(wèi)生保健相關(guān)感染的康爾福盛（CareFusion），2017年以240億美元收購致力于心血管、泌尿、腫瘤及手術(shù)領(lǐng)域的醫(yī)療技術(shù)企業(yè)巴德（C.R.Bard）。令人驚喜的是，如此大規(guī)模和持續(xù)性的并購不僅沒有給BD公司的日常運作帶來困擾，反而大大加速了其數(shù)字化轉(zhuǎn)型和業(yè)績的增長。根據(jù)BD公司的財報數(shù)據(jù)，BD公司2018財年實現(xiàn)160億美元的營收，達到雙位數(shù)增長。其中，國際市場的貢獻功不可沒，以中國為首，BD在新興市場也實現(xiàn)了雙位數(shù)的營收增長。

2018年年底，BD公司全球董事會主席兼CEO傅蘭澤（Vincent A.Forlenza）在北京接受了《哈佛商業(yè)評論》中文版的專訪，分享了BD公司最新的戰(zhàn)略規(guī)劃和他對醫(yī)療健康行業(yè)發(fā)展趨勢的洞見。

持續(xù)創(chuàng)新永遠是行業(yè)和企業(yè)最大的挑戰(zhàn)

HBR中文版：醫(yī)療技術(shù)領(lǐng)域今年面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

傅蘭澤：一直以來，醫(yī)療器械技術(shù)的發(fā)展都是由創(chuàng)新推動。因此，所有能夠影響到如何更高效更有效地去創(chuàng)新的東西都會成為挑戰(zhàn)。在整個醫(yī)療健康行業(yè)發(fā)展的大背景下，病人需要更方便地接觸到更好的臨床護理，不僅可負擔(dān)而且更為安全。

在我看來，影響整個行業(yè)提升創(chuàng)新能力主要有以下三個挑戰(zhàn)：第一，創(chuàng)新的成本在增長，企業(yè)不僅需要保證產(chǎn)品的臨床性能，還需考慮經(jīng)濟利益。第二，有關(guān)創(chuàng)新產(chǎn)品的政策法規(guī)日漸增加，提升了創(chuàng)新的合規(guī)成本。第三，以中美貿(mào)易摩擦為代表，全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的不同程度的保護主義，也不利于創(chuàng)新。

另外一大挑戰(zhàn)來自人才，找到合適的人才、培養(yǎng)并且留住優(yōu)秀人才也變得越來越困難。

HBR中文版：健康領(lǐng)域近年來發(fā)生的巨大改變對醫(yī)療技術(shù)行業(yè)帶來了哪些方面的影響？

傅蘭澤：我們從數(shù)字技術(shù)和醫(yī)療技術(shù)兩方面來看待醫(yī)療健康領(lǐng)域的變化。

數(shù)字化是我們關(guān)注的重點，因為它會從多方面影響到醫(yī)療器械行業(yè)。以往全世界的醫(yī)療系統(tǒng)的主流模式是病人去醫(yī)院接受精準的診斷和治療，但這種模式已經(jīng)不再是現(xiàn)在健康領(lǐng)域發(fā)展的主要推動力了，慢性病照護發(fā)展迅速。所以我們需要應(yīng)對的是如何保證病人在慢性病照護中的需求能被滿足，數(shù)字化的連接是實現(xiàn)它的重要手段。

另外，數(shù)字化包括大數(shù)據(jù)技術(shù)能夠讓整個醫(yī)療系統(tǒng)在流程和財務(wù)上都更為高效。因此，BD公司將數(shù)字化和數(shù)字醫(yī)療解決方案作為我們發(fā)展的優(yōu)先級。我們已經(jīng)擁有大量的用藥管理數(shù)據(jù)，可以通過數(shù)字化的手段做出改變，優(yōu)化整體的用藥流程，不僅提高臨床效果，還能有效降低成本。

在新的醫(yī)療技術(shù)方面，從生命科學(xué)出發(fā)的細胞療法和基因療法等新型臨床技術(shù)會顯著改變疾病治療的方式。基礎(chǔ)科學(xué)研究的進程在不斷深化，其研究成果轉(zhuǎn)化為臨床應(yīng)用的速度也在加快。

HBR中文版：BD公司如何激勵創(chuàng)新？

傅蘭澤：對于我們來說，非常重要的一點是要對公司的創(chuàng)新系統(tǒng)持續(xù)投入。2018年，我們的研發(fā)投入近10億美元，約占總收益的6%。我們的COO和CTO也在密切合作，帶領(lǐng)團隊開發(fā)一些關(guān)于前沿醫(yī)療創(chuàng)新的矩陣模型，幫助公司分析哪些前沿的醫(yī)療創(chuàng)新技術(shù)需要投入。另外，與客戶的密集交流和扎實的市場調(diào)研也非常重要。

HBR中文版：未來5年，你認為能給醫(yī)療健康領(lǐng)域帶來巨大改變的創(chuàng)新是什么？

傅蘭澤：在醫(yī)療器械方面，智能設(shè)備會是一大重點，它不僅能夠提供更好的用戶體驗，還破除了臨床的地理位置局限，有很大的市場潛力。在藥品方面，公司對于基因和神經(jīng)的研究可能會讓抗癌藥物取得重要突破，因此我們在生命科學(xué)技術(shù)上也有很大投入。

數(shù)字化激發(fā)全新商業(yè)模式

HBR中文版：BD公司的數(shù)字化戰(zhàn)略是如何規(guī)劃的？

傅蘭澤：我們并沒有專門的數(shù)字化戰(zhàn)略，而是公司的整體戰(zhàn)略在向數(shù)字化傾斜。我們要從銷售醫(yī)療器械產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁└喾?wù)的系統(tǒng)性解決方案提供商。因為單純銷售產(chǎn)品，影響力很小。但如果拓展一下，從用藥管理、感染控制和糖尿病管理等類別的管理角度出發(fā)，我們能做更多。用數(shù)字化的解決方案管理某一品類的醫(yī)療器械的使用，會給健康領(lǐng)域帶來革命性的變革。

我們對此充滿信心，康爾福盛和巴德的加入也大大增強我們在這方面的實力。7年前我們開始進行這樣的變化，如今我們已經(jīng)可以看到它給BD公司和客戶都帶來了切實的好處。

HBR中文版：數(shù)字化將會給BD公司的商業(yè)模式帶來哪些改變？

傅蘭澤：它徹底改變了我們的商業(yè)模式。例如，在藥物制備和分發(fā)技術(shù)業(yè)務(wù)上過去我們只銷售藥物存儲分發(fā)設(shè)備，現(xiàn)在我們新推出了智能化的BDHealthSight?解決方案，通過領(lǐng)先的智能機器人技術(shù)、完整的社會藥房、醫(yī)院住院藥房和門診藥房全面自動化管理方案，幫助醫(yī)療機構(gòu)提高工作效率、減少用藥錯誤、降低運營成本。過去18個月中，在這方面我們的商業(yè)模式發(fā)生了顯著變化。除了傳統(tǒng)銷售設(shè)備的方式之外，我們通過租賃和軟件訂閱獲得了大約700萬美元的營收。

BD公司現(xiàn)在擁有170億數(shù)據(jù)點，我們與美國70%的醫(yī)院合作，可以使用病人的看病記錄，因此，我們可以基于這些數(shù)據(jù)，通過分析洞察和預(yù)測幫助客戶優(yōu)化臨床護理、藥物管理和疾病管理的流程。2018年，用藥管理系統(tǒng)和藥品分發(fā)解決方案業(yè)務(wù)的營收分別是25億美元和36億美元，是我們業(yè)務(wù)中營收貢獻最大的兩個部分。這不僅僅是個軟件，而是對我們以往提供的設(shè)備和服務(wù)的優(yōu)化升級，是一套完整的解決方案。

此外，我們也在積極開發(fā)人工智能技術(shù)在醫(yī)療領(lǐng)域的應(yīng)用，比如使用圖像識別的技術(shù)來觀察培養(yǎng)皿中細菌的變化情況，這要比人眼觀察精準很多。

HBR中文版：從7年前到現(xiàn)在，這一戰(zhàn)略變化的發(fā)展路徑是什么？

傅蘭澤：我們自己從2013年起就開始考慮要做這件事，收購康爾福盛顯著加速了這一進程。因為康爾福盛當(dāng)時已經(jīng)在做這方面的事情，在我們收購它的時候，這方面的開發(fā)還沒有完全完成，但是我們看重它數(shù)據(jù)的互操作性，可以從所有的設(shè)備中提取出規(guī)格一致的數(shù)據(jù)，能夠?qū)崿F(xiàn)從注射泵、儲藥柜到藥房的整體數(shù)據(jù)聯(lián)通協(xié)作。

通過收購康爾福盛，我們在這方面的開發(fā)上節(jié)省了5倍的時間。現(xiàn)在我們在中國也有藥物制備和分發(fā)技術(shù)的業(yè)務(wù)，由中國團隊專門為中國的客戶定制開發(fā)。

HBR中文版：這也改變了醫(yī)護人員的職責(zé)和角色。

傅蘭澤：的確。過去我們只是從醫(yī)療機械的角度去考慮問題，如今我們是從如何能夠優(yōu)化醫(yī)療流程和具體的疾病治療方面去分別突破。通過收購康爾福盛幫我們解決了前者，而巴德的收購則主要是出于對具體疾病解決方案的考慮。我們對這兩方面都有所布局，這么做的企業(yè)并不多，一般要么專注于流程，要么專注于某一疾病。

HBR中文版：為什么BD公司選擇流程和疾病兩方面的布局？

傅蘭澤：我們認為這是客戶最關(guān)心的兩個方面，而且這兩方面本身就是相互依存相互作用。醫(yī)療流程的優(yōu)化是基礎(chǔ)，在此之上我們會更關(guān)注那些醫(yī)療器械技術(shù)的發(fā)展能夠真正帶來改變的疾病領(lǐng)域，比如腫瘤，這是我們關(guān)注的一個終點，我知道這也是中國醫(yī)療領(lǐng)域關(guān)注的重點之一。

而且，如今人們往往不只是患單一疾病，糖尿病患者可能還有其他健康問題。因此在治療方面的解決方案也要從更整體性的視角出發(fā)，我們的用藥管理系統(tǒng)也和醫(yī)院內(nèi)獲得的感染控制（Hospitalassociated infection，HAI）方面的解決方案相關(guān)聯(lián)。

HBR中文版：在這樣的數(shù)字化變革中最大的困難在哪里？

傅蘭澤：我們需要合作才能實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變。在美國，我們和主要的醫(yī)院信息技術(shù)公司都建立了合作關(guān)系。我認為更大的困難來自國際市場，如何在當(dāng)?shù)厥袌稣业胶线m的合作伙伴來執(zhí)行我們的這一戰(zhàn)略是一大難點。

這一方面是因為在美國之外，醫(yī)療系統(tǒng)的信息化程度普遍不高，另一方面也是因為不同國家和地區(qū)的醫(yī)療體制有很大差異。例如，在中國，不同地區(qū)的醫(yī)療系統(tǒng)差異巨大，因此我們在中國設(shè)立的創(chuàng)新中心，根植中國，服務(wù)中國客戶，為他們提供更為定制化的解決方案。

不是要融合，而是要創(chuàng)造一個新BD

HBR中文版：數(shù)字化轉(zhuǎn)型和并購給BD帶來巨大改變，如何在進行如此大變革的時候還能保證良好的業(yè)績表現(xiàn)？

傅蘭澤：我每晚都會祈禱。這只是個玩笑。我想首先最重要的是讓每個人都明確公司的使命和目標。BD公司希望能夠引領(lǐng)世界健康，這是我們做所有事情的出發(fā)點，能夠理解這一點就能讓事情容易很多。

第二，我們在做并購的時候不是僅僅讓這三個不同的公司融合起來，而是從BD公司業(yè)務(wù)的整體規(guī)劃和流程上去考慮，從業(yè)務(wù)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源和營銷上優(yōu)化每一個環(huán)節(jié)，打造一個新的BD公司。在進行并購的同時，我們也投入5億美元用在流程的優(yōu)化上。

這聽起來容易，真正實現(xiàn)很難。但幸運的是，我們有非常強大的團隊。公司用非常有經(jīng)驗的人來主導(dǎo)安排對康爾福盛的收購，我認為公司在整合并購流程和聚集人力方面做到了最好。第二次當(dāng)我們實施對巴德的收購整合時，也是用同樣有經(jīng)驗的團隊，而且他們對BD公司愿景理解更為深刻，這對并購成功非常有利。

HBR中文版：如何讓所有員工都能夠跟上公司變化的腳步？

傅蘭澤：你必須做到正確的管理。所謂正確的管理指的是要制定非常清晰的計劃，并且針對可能會出現(xiàn)的內(nèi)部細微復(fù)雜的問題有應(yīng)對的預(yù)案。如果管理出了問題，員工會非常迷惑。

正確的管理體現(xiàn)在對康爾福盛和巴德的并購整合之中，就是要讓所有的人了解公司終極目標是要打造一個全新的BD。所以在團隊和流程方面公司也是整合各方面的優(yōu)勢。處理同樣的問題，如果康爾福盛或者巴德有更好的流程和方案，我們就會采用它們的作為新方案，我們現(xiàn)在使用的月度運營回顧系統(tǒng)來自巴德。同樣的職位，如果康爾福盛或者巴德的人做得更好，它就會成為新公司該職位的人選，我們現(xiàn)在CHRO就來自巴德。我們會讓大家清楚地看到，公司每一天都在不斷進步，所有人的意見都會被聽到，所有人的付出也都會帶來改變。

HBR中文版：如何保持目標計劃的聚焦、簡潔和清晰？

傅蘭澤：這是一個很簡單的道理，如果你設(shè)定了許多毫不相關(guān)的目標，你的組織就會不堪重負。因此，企業(yè)設(shè)定的集體目標必須和企業(yè)的愿景戰(zhàn)略保持一致，另外，目標必須簡單明確，才能確保所有人都能理解它，并且知道自己應(yīng)該為此做出哪些調(diào)整。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是要觀察系統(tǒng)中的復(fù)雜性，然后化繁為簡，傳達簡潔明確的目標和信息。所以我花了很多時間來觀察和理解BD公司，我們還會有很多“躍級會議（skip level meetings）”，針對一個具體的問題把企業(yè)內(nèi)部不同級別的人聚集在一起共同探討，確保公司能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的問題快速響應(yīng)和相應(yīng)調(diào)整。

根植中國，服務(wù)中國

HBR中文版：中國市場在BD公司的戰(zhàn)略地位如何？

傅蘭澤：中國市場對于我們來說非常重要，也是公司財務(wù)表現(xiàn)持續(xù)增長的巨大推動力。BD公司在1994年進入中國以來發(fā)展迅速，BD中國現(xiàn)在已經(jīng)有超過4000名員工，有18個辦事處，公司還在中國投資了4座工廠，目前我們BD中國最大的業(yè)務(wù)部門即給藥流程解決方案外周血管業(yè)務(wù)部（即留置針所在業(yè)務(wù)）2018財年本地生產(chǎn)近50%，預(yù)計到2021財年能到80%。整體而言，在2018財年BD中國的本地生產(chǎn)約30%，到2021財年預(yù)計能達到50%。耗材的本地化比設(shè)備本地化要容易一些。此外，我們還設(shè)立了3個研發(fā)中心，除了把BD公司的產(chǎn)品和解決方案帶來中國之外，還要根植中國，服務(wù)中國，根據(jù)中國客戶面臨的具體問題提供定制化的解決方案。現(xiàn)在BD中國不僅具備產(chǎn)品研發(fā)能力，還建立起感知市場的機制。

HBR中文版：有哪些創(chuàng)新是誕生在中國市場的？

傅蘭澤：一個很典型的例子是靜脈留置針，它是BD公司針對中國市場進行的一項“本土發(fā)明”。這種留置針是根據(jù)中國護士的穿刺手法專門設(shè)計：中國護士一只手就能穿針，而美國護士往往需要兩只手才能把針穿進去。中國幅員遼闊，從零上30多度的南方到零下30多度的北方，溫差可達七八十?dāng)z氏度，如果套管的硬度受到溫度影響，會給病人帶來實質(zhì)傷害：套管太硬，會把血管戳破；套管太軟，則會從血管滑出，影響治療效果。我們的留置針套管采用了全世界獨有的專利材料，保證在一定溫度范圍內(nèi)能保持相同的硬度。

HBR中文版：在激勵創(chuàng)新方面，BD中國和美國有何差異？

傅蘭澤：大家秉承的宗旨是一樣的，都希望將創(chuàng)新做得更深更遠。在中國由于文化的差異，中國團隊也設(shè)計出了一些創(chuàng)新的機制，比如“創(chuàng)新種子員工”。中國的集體性文化會讓大家不好意思提出自己的新觀點或者新想法，因此鼓勵大家說出自己的想法很重要。我們在公司上上下下所有部門中都挑選出敢于創(chuàng)新的人作為“創(chuàng)新種子”，由他們反饋在工作的各個環(huán)節(jié)可以提升優(yōu)化有所創(chuàng)新的地方。

HBR中文版：中國有自己特色的醫(yī)療系統(tǒng)環(huán)境，BD中國在商業(yè)模式方面有哪些創(chuàng)新？

傅蘭澤：我們非常強調(diào)根植中國，服務(wù)中國。首先從流程上，我們的中國團隊擁有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)矩陣的決策權(quán)，不用再匯報總部。

我們還注意到不能一味局限于解決客戶的現(xiàn)有問題，而是要預(yù)見到3到5年后的發(fā)展方向。隨著中國基層醫(yī)療、分級診療等相關(guān)政策的推進，BD在以核心市場為主的同時，也在不斷向低端市場滲透，采用“跨事業(yè)部”的業(yè)務(wù)模式，之前需要3個人覆蓋的醫(yī)院，現(xiàn)在只需1個人就夠了。

此外，為了應(yīng)對中國的“招標”現(xiàn)狀，我們制定的核心策略是：可以在一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品以降低成本，但絕對不能調(diào)整整個產(chǎn)品，尤其是對產(chǎn)品質(zhì)量造成影響的調(diào)整。2018年11月，我們還跟國家衛(wèi)健委醫(yī)院管理研究所(NIHA)簽署了3年戰(zhàn)略合作協(xié)議，從醫(yī)療器械質(zhì)量安全和醫(yī)務(wù)人員服務(wù)能力兩方面協(xié)力提升中國醫(yī)院的綜合管理能力。

HBR中文版：你認為中國市場最大的挑戰(zhàn)是什么？

傅蘭澤：中國市場的政策導(dǎo)向一直是很主要的市場變化因素，臨床醫(yī)療和更加個性化的醫(yī)療護理并重的趨勢越來越明顯。我認為公司在提供整體性的解決方案上還有很大潛力。此外，當(dāng)?shù)馗偁帉κ忠彩且淮筇魬?zhàn)。不過總體而言，我對中國市場充滿信心，我們大中華區(qū)總經(jīng)理鄧建民領(lǐng)導(dǎo)的中國團隊很強大，在我們核心政策的支持下，我相信我們能戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是要設(shè)定目標、化繁為簡

HBR中文版：你認為CEO面臨的重要挑戰(zhàn)有哪些？

傅蘭澤：首先是有機會去領(lǐng)導(dǎo)一個被使命推動的公司，不僅希望創(chuàng)造商業(yè)價值，還能夠?qū)ι鐣a(chǎn)生一些影響。CEO和高管團隊要努力在企業(yè)內(nèi)營造出這樣一種文化和氛圍。

另外，在這個充滿不確定性的時代，隨著企業(yè)逐漸成長壯大，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的環(huán)境會越來越復(fù)雜，因此化繁為簡的能力至關(guān)重要。

吸引人才是另一大挑戰(zhàn)。現(xiàn)在全球范圍內(nèi)都在應(yīng)對人才戰(zhàn)爭，如何維護公司內(nèi)部的多樣性，給員工營造公平和開放的工作環(huán)境對于吸引和留住人才來說非常重要。我也在這上面花了很多時間。

HBR中文版：BD公司的文化有哪些特別之處？你如何提高員工的參與度和積極性？

傅蘭澤：我認為不同之處在于公司的員工理解自己工作的目的，以及公司工作會對人們健康所產(chǎn)生的影響力。我們讓員工能夠及時了解公司最新的變化，讓員工也及時了解公司產(chǎn)品能夠帶給某個病人和他的家庭哪些不同，讓“引領(lǐng)世界健康”這一愿景變得清晰可見。我們每年會生產(chǎn)500億件的醫(yī)療器械，每一件器械都會用到一位病人身上，這種責(zé)任感和使命感會將大家凝聚在一起。

HBR中文版：什么造就偉大的領(lǐng)導(dǎo)者？

傅蘭澤：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者要有更為宏大的視野，理解世界發(fā)生了哪些改變，能夠從中捕捉到自己所領(lǐng)導(dǎo)的公司能夠有所作為的機會。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還要能夠制定清晰的戰(zhàn)略并且確保戰(zhàn)略能夠順利執(zhí)行，讓員工能夠感受到他們工作的切實意義。

HBR中文版：你如何評價自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

傅蘭澤：我比較包容，坦白來說，我更關(guān)注更為宏觀的事情，尤其是公司和行業(yè)以外的變化會對公司產(chǎn)生哪些影響。我喜歡給自己的領(lǐng)導(dǎo)團隊帶來不一樣的新視角，然后組織大家一起探討應(yīng)對方案。

另外一點我們關(guān)注的是人才的培養(yǎng)，公司內(nèi)部晉升的比例大約有70%。此外，我們還是一家員工愿意工作比較長時間的公司，公司有一個很大的“25年俱樂部”，由在BD公司工作了25年以上的員工構(gòu)成。

HBR中文版：在BD公司工作了38年，你希望自己給公司留下什么財富？

傅蘭澤：我希望BD公司能夠越來越強大，尤其是在對醫(yī)療健康領(lǐng)域的影響力方面。當(dāng)我開始擔(dān)任CEO時，BD已經(jīng)做得很好，是行業(yè)的領(lǐng)先者。但世界變化很快，我們要提前規(guī)劃在未來的世界中BD如何保持領(lǐng)先地位，發(fā)揮自己的影響力。

我認為過去7年公司的變化顯著地提升了我們在當(dāng)今醫(yī)療健康領(lǐng)域的相關(guān)性和影響力。我們在數(shù)字化、創(chuàng)新系統(tǒng)和全球布局方面都變得更加強大，能夠為世界各地越來越多的人提供健康服務(wù)。

齊菁是《哈佛商業(yè)評論》中文版撰稿。