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可口可樂中國：
我們在創造不一樣的未來

時青靖 | 文 鈕鍵軍 | 編輯

越來越多的跡象表明，素有“金字招牌”之稱的跨國企業正在喪失過去的吸引力，它們在與國企與民企的人才爭奪戰中處境艱難。過去5年中，40%以上的跨國企業在華高管已跳槽，且大多數都去往同一方向。在此期間，中國企業約1/3高管來自跨國公司，而跨國公司領導層僅有10%來自中企。2012年蘋果是在華最有吸引力的雇主，但到2017年中國企業已在6個行業中的5個獨占鰲頭。這種轉變對計劃擴大在華業務的外企來說，來得不是時候。因為中國經濟依然強勁，其電商市場已相當于全球的40%。為改變這種趨勢，跨國公司須改變思維和行事方式。

跨國企業如何能在人才爭奪戰中保持競爭優勢呢？不妨看看持續登上最受贊賞企業全明星榜的可口可樂公司是如何吸納來自不同領域行業背景的優秀人才加入，并真正做到人盡其用。可口可樂中國最近再次榮膺“中國杰出雇主”稱號，我們特地采訪了可口可樂大中華、韓國及蒙古區人力資源副總裁劉乃瑛，探討了公司是如何吸引和留住員工、保持員工工作熱情、順應市場和環境的變化，并培養下一代領導者。以下是采訪摘要。

新的競爭環境下打造人才競爭優勢

HBRCTIME：跨國企業目前對人才的競爭優勢正在降低，可口可樂如何保持它的影響力？

劉乃瑛：我們現在的企業文化贏文化（WIN），即樂為第一（World Class）、樂在創新（Innovation）和樂領未來（Next Generation），就是我們競爭力的體現。樂為第一是指我們希望加入可口可樂的人才不斷地超越自己，敢為人先尋找機會。同時他們也必須樂在創新，創新是可口可樂的DNA。最后一個是樂領未來，可口可樂已經成功了百年，我們希望能繼續成功百年，所以未來對我們來說充滿無限可能。我們希望加入公司的人才對未來敢于挑戰，勇于尋求機會創新，且具有好奇心，這是我們要求他們具備的特質。

HBRCTIME：可口可樂在社招和校招方面有哪些不同的人才戰略？

劉乃瑛：針對社招方面我們在人力資源部門做了非常大的轉型，將人才培訓部門與人才招聘部門打通，這樣不僅可以看到人才還可以關注人才加入后的發展計劃，是否符合組織業務需求，同時可以運用數字化系統去觀察人才加入公司后，勝任力或其發展是否連貫。

在校招方面我們引入人才數字分析，啟用AI來篩選簡歷，既節省了人力資源部門的時間成本，又實現了更有效的匹配，找到更具競爭力的人才。

HBRCTIME：如何從中辨別出高潛人才？

劉乃瑛：我們有一個關于勝任力的評估模型，體系里有非常詳細的定義，基于企業需求，對其進行打分或做出評估，入選前10%的人才我們定義為高潛人才。

多樣化人才策略實現人盡其才

HBRCTIME：作為跨國公司在很大程度上需要考慮到人才的多樣性，你們如何從其他國家找到適合在中國工作的人才？

劉乃瑛：我們有一個人才發展論壇，每個季度或半年我們會組織不同層級間的一次討論，探索人才在哪里，他們的發展如何，更重要的是我們會在這個論壇上討論繼任者計劃。繼任者計劃對企業持續發展至關重要。論壇上老板會看現在人才是否滿足目前和未來業務需求，哪些能力缺失，通過何種渠道去培養，哪個國家哪個崗位出缺，有哪些優秀的繼任者等等。加入可口可樂，就是加入一個全球性平臺，只要你做得好，能力與公司需求匹配，你就有機會接受公司的專門培訓，打破國籍限制，接任關鍵職位。

HBRCTIME：如果公司戰略發生變化，你們認定的高潛人才與新戰略需求不匹配，這種情況下你們會怎么做？

劉乃瑛：公司戰略發生變化不會是一夕之間，需求與匹配間的變化也不會突然就發生。我們不認為公司戰略發生變化，對人才的要求會變化很大。但戰略變化，對人才的能力和勝任力的要求肯定有變化，這需要我們人力資源部門在過程中能引導大家一起往這個方向去。這是一個循序漸進的過程。

HBRCTIME：可口可樂的人才競爭壓力是來自像娃哈哈或者是康師傅這樣的民營企業，還是依然是百事可樂？

劉乃瑛：我們的人才壓力其實不是與哪一家公司間的競爭。這是一個人才流動非常自由的市場，任何一家公司或任何一個行業都可能是我們的人才來源。我們更多的挑戰來自我們是否具備足夠的競爭力，內部系統是否足夠完善，是否可以提供創新環境以及更好的晉升機會。我們對人才的需求是多樣性的，未來可口可樂人是有很大的發展空間的，我們需要他們去創新，去創造出一個不一樣的未來。

HBRCTIME：會不會有一天也會像其他公司那樣，從奢侈品領域請來一個人做你們的市場營銷主管？

劉乃瑛：有這種可能。人才策略上我們強調的是多樣性，我們不會自己設限。公司內部有一個所謂的開瓶計劃，我們希望在可口可樂的員工不需要通過離開這里才能接觸到不同產業的人或相關知識，我們會對人才進行多樣化培養，或與其他公司進行短期人才交換。通過這些不同選擇，讓大家有機會去了解其他行業，累積不一樣的經驗。

開通快速晉升通道激勵創新

HBRCTIME：你們針對現在不斷涌現的90后，甚至00后年輕人有哪些不同的人才戰略？

劉乃瑛：我們的樂為第一、樂在創新和樂領未來企業文化對人才在這三方面的要求是很符合現在90后與00后的特質的。他們不喜歡太多講解，他們很好奇，他們對未來充滿希望，有探索的內需力。通過管培生我們也了解到，他們在公司里有很好的表現，在某些事情上愿意發揮自己的專長努力探索。因此可以說，我們設定的目標是很激勵人心的。

HBRCTIME：是否可以理解為只要年輕人在可口可樂勇于創新，他們就能有機會打破層級，快速得到晉升？

劉乃瑛：對。我們的晉升不是看年限，或是一個職位空出來。我們會看誰最適合這個位置，不一定要求他工作多少年。這不表示我們不在意他在公司工作多年的經驗。這要視工作崗位來定，有的工作崗位是非常需要經驗的，時間的累積很重要，但有些工作其實是更具開拓性的，更需要年輕人的特質去挑戰，那他們當然有快速晉升的機會。

HBRCTIME：據北森發布的《中國企業員工敬業度報告》，去年中國企業員工敬業度最低，今年略有回升，可口可樂公司如何應對員工敬業度降低這件事？

劉乃瑛：就可口可樂中國區來說，我們的敬業度并沒有降低，反而有所提升。這是因為員工非常認可我們的全品類飲料公司戰略轉型，戰略上的認可帶來了員工的熱忱和投入。這是我們做得比較好的地方。同時，我們針對敬業度也有一系列管理體系，通過這個體系我們會關注員工工作連貫性，根據不同時期，出臺不同的激勵措施，讓整個組織更為高效。

HBRC TIME-人才管理專題視頻由《哈佛商業評論》中文版與北森云計算公司聯合呈現

時青靖是《哈佛商業評論》中文版高級編輯。鈕鍵軍是《哈佛商業評論》中文版副主編。