第1章 醫藥行業分析與政策解讀

第1節 新醫改進程及對市場的影響

對中國的醫藥行業來說，這是一個多變的時代，同時也是一個充滿機遇的時代。醫藥行業對外表現沉穩，而實際上，內部卻充滿變數，市場競爭和企業轉型無處不在，不斷暴露出新問題。

我們只有看清生存的根本，才能在未來的征途中形成自己的市場競爭優勢，形成自己的營銷特色，才能在未來的發展中越走越遠。

我國新醫改進程

2009年，在全國統一建立居民健康檔案。

從2009年開始，逐步在全國統一建立居民健康檔案并實施規范化管理。定期為65歲以上的老年人做健康檢查，為3歲以下的嬰幼兒做生長發育檢查，為孕產婦做產前檢查和產后訪視，為高血壓、糖尿病、精神疾病、艾滋病、結核病等人群提供防治指導服務。

2009年，公立基層醫療全部配備和使用基本藥物。

2009年初，國家基本藥物目錄公布。不同層級的醫療衛生機構基本藥物使用率由衛生行政部門規定。從2009年起，政府舉辦的基層醫療衛生機構全部配備和使用基本藥物，其他各類醫療機構也都必須按規定使用基本藥物。

2009年，在校大學生全部納入城鎮居民醫保范圍。

2009年，全面推行的城鎮居民醫保制度，將在校大學生納入城鎮居民醫保范圍。三年內，城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險和新型農村合作醫療（簡稱“新農合”）覆蓋城鄉全體居民，參保率均提高到90%以上。考慮到用兩年左右的時間，將破產企業的退休職工和困難企業的職工納入城鎮職工醫保范圍確實有困難，經省級人民政府批準后，這些人可以參加城鎮居民醫保。

2010年，城鎮醫保和新農合補助標準為每人每年120元。

2010年，各級財政對城鎮居民醫保和新農合的補助標準提高到每人每年120元，并適當提高個人繳費標準，具體繳費標準由省級人民政府制定。將城鎮職工醫保、城鎮居民醫保最高支付限額分別提高到當地職工年平均工資和居民可支配收入的6倍左右，新農合最高支付限額提高到當地農民人均純收入的6倍以上。

2011年，城鎮醫保基本實現市（地）級統籌。

國家將規范基本醫療保障基金管理，新農合統籌基金當年結余率原則上控制在15%以內，累計結余不超過當年統籌基金的25%；提高基金統籌層次，2011年城鎮職工醫保、城鎮居民醫保基本實現市（地）級統籌。

2011年，基本醫療保障制度全面覆蓋城鄉居民。

基本藥物制度初步建立，城鄉基層醫療衛生服務體系進一步健全，基本公共衛生服務得到普及，公立醫院改革試點取得突破，基本醫療衛生服務普及性顯著提高，有效減輕了居民就醫費用負擔，切實緩解了“看病難、看病貴”的矛盾。

我國新醫改方案

新醫改方案可以概括為一個目標、四大體系、五項改革和八項支柱。

一個目標：建立覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價格低廉的醫療衛生服務。

四大體系：建立覆蓋城鄉居民的公共衛生服務體系、醫療服務體系、醫療保障體系、藥品供應保障體系四位一體的基本醫療衛生制度，四大體系相輔相成、配套建設、協調發展。

新醫改的首要工作是重點抓好五項改革。

（1）加快推進基本醫療保障制度建設。

（2）初步建立國家基本藥物制度。

（3）健全基層醫療衛生服務體系。

（4）促進基本公共衛生服務逐步均等化。

（5）推進公立醫院改革。

為保障上述五項改革的順利進行，三年內各級政府預計投入8500億元，政府的醫改財政投入兼顧供給方和需求方，各占一半左右。

八項支柱：完善醫藥衛生的管理、運行、投入、價格、監管體制機制，加強科技與人才、信息、法制建設，保障醫藥衛生體系有效、規范運轉。

新醫改對醫藥市場的影響

醫藥工業企業和醫藥商業企業都要高度重視、仔細研讀政策，根據新醫改的實質性推進過程對企業戰略進行調整和營銷模式轉型，只有這樣，企業才能抓住機遇，獲得生存和發展的機會。新醫改到底會對醫藥行業的發展和市場環境的變化帶來哪些影響？我們站在醫藥工業和醫藥商業的角度分析和預測。

（一）藥品需求總量上升

隨著覆蓋城鄉居民基本醫療保障體系，以及農村醫療服務體系和城市社區醫療服務體系的建立和完善，老百姓“看病難、看病貴”的問題將得到基本解決，被壓抑的醫療服務和藥品需求逐漸釋放出來。據初步測算，未來3～5年，醫藥行業的年增長率不低于20%。需要說明的是并非全行業平均受益，大部分需求增量會消化在醫療服務市場，受益最多的還是面向醫院以處方藥銷售見長的外資企業和部分國內企業。

（二）產業結構發生變化

建立健全藥品供應保障體系要以建立國家基本藥物制度為基礎；以培育具有國際競爭力的醫藥產業、提高藥品生產流通企業集中度、規范藥品生產流通秩序、完善藥品價格形成機制、加強政府監管為主要內容；建設規范化、集約化的藥品供應保障體系，不斷完善執業藥師制度，保障人民群眾安全用藥。

顯然，新醫改會對醫藥工業企業和醫藥商業企業構筑更多、更高的政策門檻，加之政府監管、市場競爭和資本并購等因素的影響，醫藥行業將會加速優勝劣汰、推動產業集中和競爭升級。

（三）規范藥品市場秩序

深化公立醫院改革，“以藥補醫”是關鍵。其中，補醫的概念應當理解為補醫院和補醫生。雖然目前還沒有提出詳細的解決辦法，但就其結果來看，它會有效遏制藥品價格上升、打擊賄賂營銷行為、促進醫藥行業在陽光下健康發展，各個企業在公平競爭的環境中提高質量、降低價格、規范營銷行為、凈化市場環境，只有這樣，藥品生產流通秩序才有保障。

（四）市場結構發生變化

通過深化公立醫院改革，大力發展農村三級醫療衛生服務網絡和城市社區衛生服務體系，醫療市場的結構效率和資源配置效率明顯提升，最終形成結構合理、分工明確、防治結合、政策適宜、運轉有序，包括覆蓋城鄉的基層醫療衛生服務網絡和各類醫院在內的醫療服務體系。通過改善醫療服務能力、降低收費標準、提高報銷比例等綜合措施，引導一般診療服務深入基層，逐步實現社區首診、分級醫療和雙向轉診。

可以預測醫改將會推動醫療市場（包括城市醫院、社區和農村醫療）和零售市場（藥店）越來越規范。社區和農村基層醫療市場將會迅速發展，而城市醫院的市場壟斷地位將會逐步下降，零售藥店可能會以社區為中心調整結構與優化資源，市場總量短期內變化不大，連鎖、平價和服務是其未來的發展方向。

（五）產品結構發生變化

通過對建立國家基本藥物制度、改革藥品價格形成機制和推進醫藥科技進步三部分內容的研讀，可以預測進入國家基本藥物目錄的藥品、原研藥和專利藥品將會獲得更大的市場發展空間，而仿制藥將會受價格因素的影響而受到極大限制，很難有所作為。未來醫藥市場將會形成普藥、新藥（專利藥品）和OTC品牌藥瓜分天下的基本格局，進入國家基本藥物目錄的產品將進入綠色通道，得以快速成長。

新醫改帶來的機遇和挑戰

醫藥行業面臨著一次空前的大變革——并購重組、行業洗牌，企業改革、技術更新和政府管控成為未來醫藥行業的主旋律。

從新醫改方案來看，要先解決“看病難、看病貴”的問題，推行基層醫療單位首診制，大病患者在醫生指導下轉診，這樣，高端醫院和基層醫院才會在國家醫療保障體系內發揮各自的作用。在藥品供應領域、在政府加強投入的前提下建立基本藥物目錄，以達到廣泛覆蓋的目標，重點加強縣級醫院、鄉鎮衛生院、村衛生室三級衛生服務網絡和城市社區衛生服務網絡建設。

在這種情況下，未來的醫藥終端市場將呈現兩極分化的現象：以三甲醫院為代表的高端市場和由城市社區、農村醫療機構組成的基層市場。在高端市場中，創新藥所占比例將逐步提高，而基層市場將是基礎用藥和常見病用藥的主要市場。

（一）醫藥行業將重新洗牌

在新醫改方案中，涉及藥品供應的內容如下。

（1）制定發布國家基本藥物目錄。

（2）建立基本藥物的生產供應體系，定點生產、定點配送。

（3）城市社區醫療和鄉鎮以下醫療機構全部使用基本用藥目錄內的藥品，其他醫療機構也要將基本藥物作為首選藥品明確使用比例。

基本藥物定點生產和定點配送有利于國有醫藥企業和以前是國有的流通企業，雖然很多流通企業已經民營化，但是，這些蛻變的民營企業依然把控中國醫藥流通行業的主流渠道，未來也將成為中國指定配送的主要流通企業。

（二）醫藥市場擴容

我國參加城鎮醫療保險的人數在逐漸增加，2011年底，城鎮醫保的覆蓋人數已超過4.7億。可見，在政府加大財政投入力度后，醫保擴容趨勢明顯加快。

直接的醫療保險增量，將以杠桿效應拉動醫藥消費需求。醫療保險只占醫藥消費的一定比例，其間接帶來的醫藥市場增量很可觀。這種醫保投入的增加將刺激壓抑許久的消費需求，改變人們的醫療消費習慣。從以往“小病不看，大病去醫院”的觀念轉變為“生病就去就診，先去社區醫院或新農合定點醫院看，大病轉向大醫院”，從而帶動醫藥消費的全面升級。

新醫改也將帶來醫療硬件設施的增加，尤其是改善鄉鎮和農村的醫療設施。預計國家和地方政府直接給二級市場增加的設備投資就達到了67.71億元，惠及的醫療機構數達2.47萬家。這將更有利于鄉鎮和農村醫藥市場的發展，從而間接帶動鄉鎮二級市場擴容。

（三）普藥市場迎來春天

普藥生產企業一直在成本和覆蓋面上煞費苦心，新醫改推出基本用藥目錄后，普藥企業將迎來春天，對普藥生產企業來說，它們最關心的就是基本藥物目錄。基本藥物目錄中的產品一般是仿制藥，而仿制藥往往就是一個品種的藥品多家企業甚至幾百家企業都在生產。所以，基本藥物目錄的眾多品種也成了各普藥企業競爭的目標。

當然，帶來機遇的同時，也帶來了挑戰。普藥企業需要思考如何發展的問題。由于定點生產藥品不實行集中招標采購而是直接入圍候選品種供醫療機構采購，這將會改變市場格局，對于醫藥企業來說，其產品能否進入國家基本藥物目錄并成為定點生產企業事關重大。

進入目錄的產品，如果是獨家或者壟斷產品，就會有一定的溢價能力和發展空間，而未中標的企業將面臨較大的生存壓力，甚至被淘汰出局。有分析人士表示，基本藥物制度將提升普藥的市場集中度，擁有較多基本用藥品種的大中型醫藥企業將面臨較多的發展機會，而大多數小型普藥企業的生存空間被進一步壓縮，由于基本用藥用量較大、產品價格相對合理，產品銷量可能有爆發式增長的機會。

（四）強者愈強，重塑市場格局

新醫改將會使醫藥行業各個環節形成新格局。

（1）在研發領域，國家的新醫改財政投入會加大對新藥創制的扶持力度，尤其會對一些研發實力強的行業龍頭企業加大財政補貼力度。此外，SFDA對新藥上市的注冊審批更加嚴格。鼓勵專利藥、創新藥，對制劑的審查把關越來越嚴格，這對于研發實力強大、產品質量優秀的企業是有利的。

（2）在生產領域，國家對于GMP認證給出了新的、更加嚴格的標準。這使得很多醫藥企業不得不重新整治自己的生產質量管理體系以適應新的標準，一些原本生產工藝和質量控制達不到標準的企業被迫停產甚至關閉。

（3）在銷售領域，公立醫院的改革將觸動醫療機構和醫藥公司銷售環節，減少不規范的銷售行為，減少中間利潤和阻止中間利潤流向個人手中，使臨床推廣更加專業化和規范化，這更加有利于療效好、質量高的優質產品銷售。

（4）在流通領域，國家近年來對醫藥流通領域的整頓減少了藥品流通的中間環節，也使得中間利潤減少流出。醫藥流通行業從此進入規模擴張階段和微利時代，其中規模大、現金充裕、渠道廣泛的全國性流通企業和區域強勢的醫藥流通企業可以利用這個時機加入制定配送的陣營并迅速擴張。

第2節 醫藥醫療行業加速整合

十二五規劃加速醫藥醫療行業整合

2011年，科技部公布了《醫學科技發展“十二五”規劃》（以下簡稱《規劃》）。

《規劃》提出以重大新藥、醫療器械、中藥現代化為核心，發展生物醫藥戰略性新興產業，提高中高端醫療產品的國產化能力，提升產業規模和技術競爭力，在促進經濟發展的同時，為提高醫療服務能力提供產業支撐。

至今為止，我國獲得國際認可的重大新藥只有兩個產品：一個是青蒿素，一個是三氧化二砷。2011年，圍繞青蒿素的發現歸屬權問題，引發了國際爭論，目前青蒿素的專利權持有人并不是中國公司，而是瑞士諾華制藥有限公司。青蒿素是中國藥物創新的驕傲，卻沒有為中國帶來巨大的收益。在發現青蒿素的治療作用后，我國并未深入分析并申請專利，而重慶、成都一些地區大量種植青蒿素的原料藥——黃花蒿，為外資藥企提供原料。青蒿素沒有推動中國醫藥經濟的發展。

由于新藥尤其是重大新藥的研發具有難度大、周期長、風險高、資金投入大等特點，國家會將新藥研發資源向擁有較大資金實力、抗風險能力強的大型國有企業和科研機構傾斜。這就導致中小生物制藥企業和民營制藥企業在現在和未來的市場競爭中日益艱難，融資能力和融資水平迅速下降。

所以，中小生物制藥企業和民營企業必須盡快提高管理水平，從仿制藥和基層醫療的規模競爭中獲得一個甚至多個品種的競爭優勢，獲得生存的能力，再圖后期的發展。

由于“十二五”規劃的推進，中國在生物制藥的研發上出現了研發資源整合的現象，研發資源整合直接導致醫藥產業集中度發生變化，醫藥產業集中度的變化會加劇產業的整合速度，這種整合速度會從全國性的加劇整合和區域性的省級整合中體現出來。

所以，中小制藥企業或者民營企業必須從國家層級的研發資源或者省級的產業整合上獲得支持，最好的做法就是從省級平臺獲得生存資源和研發資源。國家相關的政策出臺和資源配置后，每個省都會有自己的醫藥醫療發展規劃，以保證本省的醫藥醫療資源不被國家層級的大型企業集團占據，同時支持本省區的醫藥醫療水平朝著本省的規劃方向發展。

雖然國家層面的生物制藥產業具體的振興規劃尚未出臺，但是各地已經緊鑼密鼓地開始了培育省級生物制藥產業的部署，如江蘇省生物制藥產業發展規劃綱要就已正式出臺，表示“至2012年，江蘇省生物制藥產業銷售收入超過5000億元，成為全球生物制藥創新及產業化最活躍的地區之一。”

《規劃》給全國的生物制藥、醫療器械、中藥現代化、醫療行業和健康服務產業帶來較大的沖擊，這種沖擊是必然的，這也導致了醫藥醫療行業的自發性和被動性整合加劇。

中小制藥企業、中小醫療器械企業和中小健康服務企業將面臨以下四種選擇。

（1）茍且生存，自然滅亡。

（2）稍作調整，被動發展，結局是被惡性收購。

（3）提升管理能力、生存能力，提升自身價值，后期在整合大潮中被良性收購。

（4）提升管理能力，爭取資源，形成獨特性，險中求生，在中國醫藥醫療的大競爭中獲得長期生存和發展的能力。

重構醫藥市場競爭格局

隨著新醫改的推進，國家的醫藥行業政策也逐漸完善，中國的醫藥市場格局必將重構。

中國醫藥市場競爭格局重構的驅動因素：國家醫藥行業政策的頻頻出臺，國家對醫藥工業、商業和零售業的政策導向的引導，中國醫藥企業“多、小、散、亂、差”的惡性競爭的結果，中國醫藥市場產品競爭開始趨于結構化調整，專利藥大批到期，外資藥企在中國的戰略重建，國有藥企加快市場壟斷步伐，同時，國有藥企之間存在競爭、醫療市場格局轉變、各地新醫改的步伐加快。

這些驅動因素將會促進國家醫藥產業發展戰略轉型，國家醫藥產業轉型必將導致醫藥體制改革持續深化。醫藥價格體制改革將隨著醫藥體質改革更加理性，配套價格體制的招標管理趨于合理化和市場化，在此基礎上，各省將快速推進公立醫院和基層醫療的變革。

隨著新醫改目標的逐步明確，高端醫療體系將迎來多元化格局，競爭機制將被引入高端醫療體系，逐步或者有目的的高端醫療體系市場化也會出現。在醫療體系管理層次上，管辦將逐步分離，管辦分開促使高端醫療市場市場化和競爭常態化，有利于提高國民醫療水平。但是，基層醫療機構在2020年之前將由政府主導，將會形成巨大的基層醫療市場，這個市場將形成壟斷局面，內部競爭機制將逐步失效。

由于國內企業長期被外資企業壓制，在市級以下市場發展，國家的基層醫療市場的政府化和壟斷化致使很多中小型醫藥企業面臨滅頂之災，而國有大型醫藥企業因為政策利好逐步全面覆蓋基層醫療市場。

2012年，深圳市通過了《深圳市公立醫院醫藥分開改革實施方案》，決定分階段實施。第一階段針對深圳基本醫療保險參保人，取消社會醫療保險定點醫療機構醫保目錄藥品加成；第二階段范圍擴大到全部就醫人群、全部藥品。

深圳市公立醫院醫藥分開改革實施方案中引入競爭機制重構醫藥市場格局，除了在行政決策層面的調整，深圳市醫藥分開改革還促使固有的醫藥市場格局重新洗牌。在取消藥品加成的表述中，并非只限定于政府舉辦的公立醫院，而是涵蓋了所有的社會醫療保險定點醫療機構，包括民營醫院。

為使藥價達到合理水平，深圳市的改革方案還將進一步放開患者購藥的選擇空間，在保留公立醫院門診藥房的前提下，允許患者憑醫生處方到零售藥店購買藥品。

依據這一方案，深圳市將選擇若干家大型連鎖藥品流通企業，配齊全市公立醫院的所有用藥藥品，為公立醫院開具的處方提供調劑服務。深圳市政府鼓勵具備條件的社會零售藥店申請醫保定點資格，以公立醫院周邊區域為主，擴大基本醫療保險定點藥店覆蓋范圍。

深圳醫改方案迫使公立醫院加強管理、降低成本、改善服務。在取消藥品加成后，保留醫院的門診藥房，盡可能地保障病人用藥方便，同時也促進了社會零售藥房的規范管理。

伴隨深圳醫改，深圳市衛生部門專門出臺了5條禁令：嚴禁收受藥品經銷商和醫藥代表等任何形式的藥品回扣；嚴禁收受醫用耗材、醫療設備、檢驗試劑、后勤物資、物業管理供應商等任何形式的回扣；嚴禁外泄“統方”信息；嚴禁收受藥品、器械、耗材、試劑、后勤物資、物業管理供應商等利益相關人的禮金、紅包；嚴禁醫療機構或科室在藥品、儀器檢查、化驗檢查及其他醫學檢查等醫療服務中開單提成。

目前，各省的醫改已經成為各省醫療體系深度推進的風向標，看清各省的醫改就能明顯感覺到醫藥行業市場競爭格局的變化。

隨著各地醫改的推進，我國藥品消費結構將發生新變化：用藥結構漸趨合理，藥品消耗過快增長的勢頭將得到控制。療效好、價格低廉將是病患者用藥時需要考慮的兩個因素，療效好、價格低的藥品是國內藥企競爭的重點，這促使醫藥工業向規模化和集約化發展。

2012年，國家發改委發布《藥品流通環節價格管理暫行辦法（征求意見稿）》（以下簡稱《藥品流通辦法》），實施時間是2012年7月1日。這將導致醫藥行業“底價模式”受到嚴重沖擊，以“倒票”為生的商業企業及掛靠代理商將消失，并進一步推動流通領域整合和良性發展。《藥品流通辦法》將使醫藥工業企業處理稅票成本，也對醫藥工業稅務管理能力提出新的要求，而且將迫使醫藥工業企業重構渠道結構、重建市場布局。對醫藥流通企業來說，《藥品流通辦法》是災難性的，醫藥流通格局將被徹底顛覆。

隨著國家新GMP的逐步推進，很多無法達標的中小醫藥工業將成為保健品的生產基地。

而對于保健品市場，由于人們的保健意識全面提高，想長壽的要求越來越強烈，人們不僅對藥物有需求，對知識也有需求；從原來被動用藥逐步轉向自己選擇藥物，從被動治療逐步向預防及保健的方向發展。因此，用于預防疾病及保健的藥品銷量將會持續增長。我國目前保健品年銷售額接近1000億元，并以18%～25%的幅度增長，高于醫藥各大類藥品的增幅，也明顯高于發達國家保健品的增長幅度。

保健品市場的持續快速增長，給很多中小企業帶來一線生機，保健品市場格局將會發生巨大變化。

我國醫藥長期被“多、小、散、亂、差”等頑疾所困，隨著國家醫藥行業集中地政策導向外，一些企業將被兼并、重組，一些企業將退出市場，中國醫藥市場格局將被重新劃分。可以預測，“十二五”后中國醫藥企業將減少60%。

就現階段醫藥市場而言，競爭才剛剛開始，因為外資準入領域仍有諸多限制。但隨著外資企業運用合資、合作、控股、收購、購股等多種手段，將對中國醫藥市場形成巨大的沖擊。

中國醫藥政策的變化和市場競爭的變化使我國醫藥企業面臨生死抉擇，醫藥企業如何整合資源，強化研發、生產和營銷將是未來生存的根本，同時，還需要借助資本的手段發展壯大。

中國醫藥市場必將重構競爭格局。

第3節 外資企業的中國戰略

外資企業在中國的發展戰略

（一）全額收購或控股中國本土醫藥企業

收購中國醫藥企業有利于快速獲得產品上市許可，同時也使銷售網絡本土化，更有利于進入中國廣袤的基層醫療市場。

比如，美敦力收購康輝公司，主要是基于先于其他國家強勢醫療器械企業占領基層市場的戰略考慮。康輝公司早于幾年前就布局基層市場，基層市場隨著新醫改推進持續擴大，康輝公司的基層市場布局和網絡覆蓋面對美敦力來說幾乎是現成的“金礦”。美敦力采取收購的方式，直接獲得了中國基層市場的銷售權。同時，康輝公司的產品主要是骨科領域的產品，這也在一定程度上彌補了美敦力產品結構不足的缺陷，強化了美敦力在中國乃至全球范圍內的產品線。

（二）與中國企業組建合資公司

比如，海正藥業及全資子公司海正杭州公司與美國輝瑞公司全資子公司輝瑞盧森堡公司正式簽訂《合資經營協議》，三方將共同出資設立合資公司——海正輝瑞制藥有限公司。海正和輝瑞的結合，正是輝瑞中國市場戰略的延伸。

中國醫藥市場即將成為全球第二大消費市場，中國醫藥市場在跨國藥廠中的地位越來越重要，輝瑞在中國的戰略就是持續加大對中國市場的投入和控制，這種發展方式是多方面的，合資就是其中的一種方式。

默克集團宣布與先聲藥業開展合作，雙方將建立合資公司。根據雙方簽訂的合作協議，兩家公司將在心血管疾病領域為合資公司提供雙方的精選品牌藥品與仿制藥品組合，同時，雙方還將積極合作，共同提高中國糖尿病患者對西格列汀的可及性。

（三）建立生產基地

根據中國外商投資企業協會藥品研制和開發行業委員會（RDPAC）的數據顯示，目前該協會旗下的37家會員公司中，70%以上已在中國設立了生產廠，工廠數量達到50家。

（四）與中國企業開展單產品合作

比如，海翔藥業與輝瑞制藥下屬子公司輝瑞亞洲制造公司簽訂了關于鹽酸克林霉素系列有關產品的合作協議，海翔利用輝瑞提供的技術和工藝加工生產并向后者供貨，協議有效期20年。但是，海翔不享有該技術和工藝的專利所有權，只擁有使用權，并按照產品數量向輝瑞公司支付一定的使用費用。

（五）購買國內公司股票

比如，美敦力購買深圳先健科技公司（以下簡稱先健公司）19%的股權，獲得先健公司的產品分銷權。先健公司地處深圳，在香港上市，致力于心血管治療領域的產品研發。

（六）專注原研藥

百時美施貴寶戰略規劃為：目前，百時美施貴寶不會考慮發展仿制藥，而是要通過創新的原研藥滿足現在還沒有被滿足的醫療需求。

無論外資公司在中國市場采取何種戰略，都會進一步蠶食中國醫藥市場，尤其是中國基層醫療市場，而中國基層醫療市場是中國醫藥企業生存和發展的根本。所以，中國公司必須盡快調整戰略尤其是營銷戰略，這是生死攸關的事情。

外資企業在中國的經營模式

外資企業為什么不在乎人事變動？為什么不怕客戶流失？也就是說，外資企業進入中國摒棄了哪些操作流程、吸收了哪些經驗才得以本土化的？

在中國，外資醫藥企業推崇專業化的學術營銷、注重營銷的安全性和專業性，這值得國內醫藥企業學習，而且，外資醫藥企業非常注重公共關系建設，這也是外資醫藥企業高層的日常工作。

外資醫藥企業由于在營銷管理、品牌建設、專業化學術推廣和薪酬績效等方面建立了龐大的專業化藥品營銷體系，所以在中國市場上如魚得水，一般的人事變動是不可能撼動這個體系的，這就是體系的力量。我認為外資企業注重在管理上下工夫，國內企業注重在人事上下工夫，也就是說，外資企業琢磨管理，國內企業琢磨人。

外資企業本土化是發展趨勢，本土化的人才、本土化的策略等等。在過去幾十年里和與國內企業的競爭中，外資企業學會了很多國內企業不規范的策略手段，這導致近幾年很多外資企業出現了帶金銷售的問題。

外資企業的專業化學術推廣包括哪些內容？為什么會經久不衰？

專業化學術推廣分為一個核心三個關鍵點：一個核心是“專業的產品知識提煉”；三個關鍵點分別是“專業的營銷隊伍”、“專業的溝通工具”和“專業的推廣表現”。

專業化學術推廣在中國經久不衰的原因是學到以前國內企業沒有學到的、真正的專業化學術推廣的精髓，隨著國家管控日益嚴格，國內企業應該學習其精髓。

外資企業在中國遇到了哪些經營問題？據了解，外資企業在中國的業績基數已經很大了，在做大的市場上如何繼續開發市場呢？

外資企業在中國市場的問題主要有五個。

（1）集體行賄事件頻出，帶金銷售成為平常事。

（2）由于外資醫藥企業的非國民待遇，引起未來醫改的重視。

（3）對中國員工的尊重有待提高。

（4）專利藥大批到期，醫藥企業面臨激烈的競爭。

（5）過多的學術推廣會議引發了醫院的逆反心理，效果逐漸減弱。

我認為，未來外資企業在中國市場的發展需要更加專業化、更加靈活化，但要遵守中國市場的管理規則。

第4節 新醫改需要尋找新出路

分析新醫改對我國醫藥市場的影響

（一）低成本競爭常態化、長期化

首先，由于我國制藥企業的研發投入不足，受產能嚴重過剩、仿制藥激增等因素的影響，導致低成本競爭成為醫藥企業生存的主要競爭手段。

其次，在藥品營銷價值鏈中，醫院占據主導地位，醫藥企業的談判能力較弱，利潤空間太小。

最后，能源和原材料漲價、藥品降價和營銷費用的不斷上升，進一步壓縮了企業的利潤空間。

（二）國際競爭國內化、國內競爭國際化

截止2004年12月11日，中國醫藥市場已全面對外開放，目前外資企業占據醫院高端市場的半壁江山，在OTC市場亦占有較高的市場份額。與此同時，一些國內制藥企業走出國門，積極參與國際競爭，經濟全球化和市場國際化已是醫藥企業必須面對的現實。

（三）并購重組成為醫藥行業發展的主旋律

從產品經營到資本運營是企業發展的必然邏輯，任何一個企業都不會甘心在市場競爭中被淘汰出局，只有借助資本的力量才能改變醫藥市場的競爭格局、推動醫藥產業的重組與升級。

（四）品牌化、規模化、專業化成為企業未來發展的主要方向

品牌化是企業創造核心價值的重要手段。全球排名前十位的制藥企業的市場份額高達45%，排名前十位的藥品占全球藥品銷售總額的10%。研究表明，在世界著名的制藥企業中，大品牌產品占銷售收入的百分比與其價值增長倍數呈明顯的正相關關系。

規模化是企業實現成本領先和規模效益的重要前提。國家統計局曾在2003年針對國內中藥企業做過一項調查，中藥企業銷售規模與其平均銷售利潤率之間存在一定的對應關系，當企業銷售額達到5億～10億元時效益最佳，低于或高于這個規模區間的企業，平均銷售利潤率呈下降趨勢。

專業化是充分利用資源、建立品牌和提高競爭力的重要手段。專業化發展方向可以進一步分為治療領域專業化、產品類別專業化和營銷手段專業化等。

未來哪些醫藥企業可以獲得生存權

（一）穩健成長的合資醫藥企業

合資醫藥企業在中國發展多年，已經建立了強大的營銷網絡和良好的品牌形象，這是市場長期培育的結果，更是企業持續成長的基礎。另外，合資企業擁有強大的研發實力，新產品的持續開發與上市成為企業持續發展的不竭動力。運營領先的盈利模式決定了合資醫藥企業在中國具有良好的發展前景。

（二）具有綜合實力的大型醫藥企業

國有大型制藥企業具有雄厚的產業基礎，它們并不缺乏產品、技術、人才和資金，缺乏的只是現代企業的管理理念和運行機制。體制決定觀念，觀念影響機制，機制制約發展。隨著國企改革的不斷深入，困擾企業發展的機制問題必將得到解決，企業內部多年積淀的資源和蘊藏的潛能就會釋放出來，進而轉化為強大的市場競爭優勢。

（三）專業化發展的中小醫藥企業

通過聚焦某個細分市場或產業鏈的某個環節，以建立產品、技術和品牌優勢并持續強化企業的核心競爭力，走專業化和特色化發展之路是我國中小醫藥企業戰略發展的主要方向。由于我國地域遼闊和各地市場發展不均衡，具有一定競爭力的中小醫藥企業將與大型制藥企業形成和諧相處的共贏局面。

（四）具有國際化能力的特色醫藥企業

許多國內制藥企業跳出國內同質化市場競爭的固有思維模式、放眼國際市場取得了不俗的業績，如浙江的海正藥業和華海藥業等化學原料藥企業，它們的某些產品已成為國際醫藥產業鏈條中不可或缺的一部分，在國際市場占有較高的市場份額。但是，國內企業應當看到目前中國醫藥企業的國際化程度還不高、出口產品的附加值較低等缺陷，我國醫藥行業“十一五”發展規劃明確提出中國醫藥企業國際化發展的戰略方向和目標。

（五）具有卓越管理能力和執行力的民營醫藥企業

民營醫藥企業具有靈活的運營機制和快速的市場反應能力，在計劃經濟向市場經濟轉型期迅速崛起，目前已經成為支持中國醫藥產業發展的重要力量。但是，由于我國很多民營企業家具有創業者和經營者的雙重身份，當企業發展到一定階段時，所有權與經營權的矛盾、集權與分權的矛盾就表現較為突出，阻礙了企業進一步發展。正如發達國家的家族企業一樣，中國民營企業真正度過了家族性企業的管理關后，就會顯示出強大的生命力。

（六）具有資源整合能力和管理輸出能力的資本型新進入企業

醫藥產業高投資、高回報的特點吸引了大量的外界資本進入，目前已有華源、華潤、中信、遠大、聯想等諸多國內外知名企業投資集團紛紛試水醫藥產業，對中國醫藥產業發展和市場競爭格局的演變產生了巨大的影響。這些投資集團擁有強大的資源整合能力和管理輸出能力，當它們真正掌握了醫藥市場的發展規律，并且找到了專業化的管理人才時，一定會在醫藥市場中大顯伸手。

營銷變革將成為醫藥企業的主要轉型策略

隨著新醫改的推進，很多中國醫藥企業的處境越來越艱辛，銷售成本增加了，但是銷量增長有限；或者銷量增長了，但是利潤增長有限。市場范圍越來越小、營銷隊伍越來越弱，營銷高管走馬燈似的來了又去、去了又來，但是銷量和利潤一直處于“半死不活”的狀態。而且隨著國家醫藥政策趨緊，很多不規范的市場操作手法失去了原有的效能。

國家的政策環境發生變化，也會對醫藥企業營銷模式產生影響。兩票制、雙信封招標、“安徽模式”、“北京模式”、減少流通環節、提高醫藥行業的集中度、推進流通領域的價格管制、實施出廠價的調查和備案措施、藥品招標上下左右聯動等，這些因素成為醫藥企業營銷整體變革的催化劑。

第5節 未來5年，醫藥企業戰略目標架構

透視中小醫藥企業在新醫改下的茫然

無論你是否了解目前的中國醫藥形勢，新醫改已經開始加快推進腳步。然而，很多中小制藥企業卻茫然地看著中國醫藥大局的變化，根本沒有根據時局的變化進行自我變革和戰略調整的意識。

中國的中小制藥企業是在中國醫藥行業“大躍進”背景下發展起來的，創建時就缺乏愿景規劃，只是為了在醫藥行業撈點暴利性資本，畢竟當初醫藥行業是個暴利行業。但是，隨著中國醫藥行業的快速發展和變化，這些本身就不具備競爭能力的中小制藥企業的生存道路越來越艱難，而且經營狀況每況愈下。在這種情況下，中小制藥企業把希望寄托到職業經理人身上，企圖通過招聘“營銷高手”解決企業的營銷問題，進而解決企業的生存問題。但是，結果是失望的多，成功的少。

既然職業經理人不能解決企業的生存和發展問題，企業又把希望寄托到營銷策劃公司或者咨詢管理公司身上。但是，很多營銷策劃公司或者咨詢管理公司都是所謂的綜合性公司，提出的很多東西都是“大路貨”，那些策略、戰略都是各個行業普遍存在的東西。一些營銷策劃公司或者咨詢管理公司拿這些東西忽悠中小制藥企業，結果可想而知。

那么，中小制藥企業在新醫改形勢下就無路可走了嗎？

其實，這就要求中小制藥企業自身做出深刻的反思，尤其是中小制藥企業的老板和高管階層，必須對企業的未來發展有明確的想法或者思路，更高的層次是有明晰的戰略發展構想。很多老板抱有小富即安的思想，根本就沒有多大的理想，所以根本無法改變企業的生存現狀。

中小制藥企業的老板必須想清楚自己的企業到底要發展成為什么樣的企業，空喊要成為中國前十強或前五十強的企業是沒有實際意義的。有目標是好事，但是企業的高層對這個目標有多大熱情還值得探討。

為什么呢？因為很多企業的老板或者高層根本就沒去仔細考慮要達到什么樣的目標，需要企業或老板自身具有什么樣的匹配資源和能力。也就是說，你的企業確立了愿景和戰略目標，那么你將如何規劃支撐企業愿景和實現戰略目標的產品線？怎樣布局市場？如何改造營銷體系？如何調整渠道結構？如何建立招投標的公共關系體系？等等。

醫藥產品線的規劃和一般商品相比具有特殊性：不同的區域或不同的細分市場的用藥習慣不同；產品的申報和銷售具有很強的政策性；最重要的問題是產品的規劃對渠道和銷售團隊的適合度或者匹配度高，才能有效地對接。

只有中小制藥企業的老板或者管理高層把企業的發展方向和資源配置都想清楚了，職業經理人或者有醫藥行業背景的咨詢管理公司和營銷策劃公司才能發揮應有的作用，否則你自己都在摸著石頭過河，其他人就更不知道該怎么做了。

企業的戰略是核心

我近期做了幾個醫藥企業項目，基本都是幫助企業重新設計營銷模式和營銷體系，或者構建新的市場布局，但是，在項目運作中，我總是發現企業的戰略目標和新的營銷目標不匹配。

比如，某企業的5年戰略目標是A目標，但是由于醫藥行業市場和政策的變遷，現在的營銷目標卻是B，二者基本沒有共同點，這就使營銷戰略和企業整體戰略相違背。

企業發展目標是企業未來的希望，而營銷戰略目標卻是現在生存的基礎，那么，到底是企業戰略決定營銷戰略，還是營銷戰略決定企業戰略呢？其實，不言自明，肯定是企業戰略決定營銷戰略。

（1）當初設定5年戰略目標的時候，企業沒看清醫藥行業發展的趨勢，政策和市場發生變化后，決定生存的營銷戰略和企業發展5年戰略不匹配。

（2）企業5年戰略是拍腦門想出來的，根本沒考慮實際情況，確定戰略后束之高閣，繼續按照企業熟悉的路徑發展。

無論是上述哪種情況，企業5年戰略和營銷戰略不匹配是事實，必須改變這個事實。我們可能有很多理由，但是，企業未來發展戰略是企業的希望，這是不容置疑的，如果企業發展戰略目標確實存在問題，那么企業可以改變或調整目標，但不能讓矛盾始終存在而置之不理。

醫藥企業要想更好、更持久地生存下去，就必須解決現階段醫藥營銷目標和企業戰略目標不一致的問題，要明確醫藥企業戰略發展目標，就要根據醫藥行業的競爭態勢、行業政策、企業自身資源和能力進行合理細致的配置。

如何制定合理的醫藥企業戰略目標呢？我總結出以下經驗和認識。

（1）要始終把提倡管理模式的創新放在首位，無論過去、現在還是未來，管理模式創新始終是醫藥企業發展的原動力。

（2）要考慮符合醫藥企業發展的現狀，分析醫藥企業自身的狀況，醫藥行業市場未來將如何變化，國家醫藥行業政策將如何演變。

（3）在此基礎上，要細致考慮構建醫藥企業的產品線，短期、中期、長期的產品側重點不同。比如，3年內醫藥企業經營是以普藥為主還是以新藥為主？是以OTC藥為主還是處方藥為主？更關注基本藥物還是更關注醫院？通過確定大方向產品，構建適合企業的管理模式和營銷模式。

（4）資源配置要有前瞻性，要合理地分配醫藥企業內部的資源。無論組織設計、部門設計、薪酬設計還是區域布局，都要有所側重、都要有前瞻性，不能只顧解決眼前的困局，忘記醫藥企業未來的目標，否則，企業就真沒希望了。企業更不能只看眼前的利益，忘記未來長久的利益，未來的利益才是最大的利益。

（5）中國醫藥企業存在的問題是有些企業一品獨大或者一品不大，這最容易傷害企業自身的品牌。外資企業的所有產品、品牌都服務于企業品牌，而中國企業卻相反，于是，一旦主銷品牌產品出現問題，企業距離生死線就不遠了，這說明國內企業還沒理清產品品牌和企業品牌建設的關系。未來醫藥企業一定要讓產品品牌服務于企業品牌，產品發展基于企業的發展戰略。

（6）確定上述幾點后，我們再來考慮具體的管理模式、生產模式、物流建設、品牌建設、營銷模式、營銷體系構建、人力資源體系、薪酬體系、市場布局建設、渠道規劃建設和主銷產品策略。