第二章 渠道沖突管理

1．渠道沖突，企業有責任

渠道沖突似乎已經成了企業渠道管理的頑疾。企業雖然想盡一切辦法，在合同里嚴格約束經銷商的行為、嚴格區分銷售區域、嚴格監控銷售過程，發生問題時，嚴格處理經銷商，但依然沒有解決根本問題，渠道沖突似乎總是“野火燒不盡，春風吹又生”。

渠道沖突問題真的那么難解決嗎？

其實，企業的渠道沖突基本上是由政策分配不平衡、促銷執行不到位、返利時間或返利物不恰當、渠道費用分配不合理、沒有嚴密的物流控制體系、新舊產品的渠道策略失當、強勢終端溝通乏力、貨款管理不完備等原因導致的，這些都與企業制定的策略有關。看來，是企業自身的弊端引發了渠道沖突，卻在渠道上找問題、找解決辦法！

渠道沖突不只是渠道的問題，還是企業營銷戰略及執行的問題！

戰略上的缺失

渠道沖突產生的原因是企業營銷戰略的缺失和渠道戰略的不合時宜。

首先，企業在制定戰略時，經常將渠道作為產品銷售成功的唯一因素。企業的產品一推出，就在心里默默祈禱：“希望產品能通過渠道一炮打響，希望渠道成員能夠很快接受產品，并且以最快的速度分銷產品，希望渠道成員能夠在沒有追加投入的情況下，完成銷量、收回貨款……”

所以，企業只要將產品生產出來，剩下的事情就全部交給渠道了。我們到市場上走走，在經銷商處經常可以看到這樣的新產品上市方案：“本企業的新產品××將于××月××日隆重上市，為了取得良好效果，特開展渠道促銷活動，一級批發商進××箱贈××、二級批發商進××箱贈××，活動日期為××日——××日……”

產品銷售最重要的前期工作，基本上就是用簡單的政策，讓渠道成員在短時間內大量進貨，至于渠道管理，以及上市后的市場管理就無人提及了！在這樣的銷售戰略指導下，渠道能不出問題嗎？

其次，企業在制定戰略時，渠道被當成外部資源，導致渠道成員與企業利益不一致。也就是說，企業將渠道各級成員當作工具，而不是合作伙伴、事業搭檔，當然會產生渠道沖突了。事實上，渠道沖突最嚴重的企業就是那些在一個區域市場找一個經銷商后就放手不管的企業，只要能發出貨、能收到錢就什么都不管的企業，僅將經銷商當作賣貨工具，最終吃到了渠道沖突的苦頭！

最后，企業采用過時的渠道模式，不能滿足當前的銷售要求。我們并不排斥傳統大流通、大批發、大占有的銷售方式，也不鼓吹直銷模式、深度分銷模式如何好，但傳統模式在社會化大分工和精細化管理的情況下確實需要做出調整，例如，加強管理、組織人員培訓等。

我們經常看到企業利用一個機會發展壯大的例子，但很少有企業真正將渠道當作企業的一部分，和渠道形成營銷戰略整體。以前，很多企業在產品研制出來可以銷售的時候再招商，這是沒有把經銷商當作企業營銷戰略伙伴的表現，所以招商形式走下坡路也就不足為奇了。

可以說，很多企業還沒將渠道提高到與戰略同等重要的地位上，只是單純地認為產品銷售需要渠道，并不認為渠道與企業、產品等是密不可分的關系。企業如果在制定營銷戰略時，只在產品推向市場時才想到利用渠道就太晚了。

策略上的偏差

其一，企業在制定策略時，產品、價格、渠道、促銷、消費者等各項因素往往是孤立的，或者根本就沒有考慮這些因素。最常見的例子是，只制定渠道政策而忽略了消費者，結果消費者對產品不買賬，從而使渠道政策最終變異成渠道成員砸價、竄貨的有利工具。

其二，企業在制定策略時，將完成銷量當成工作重心，忽略了渠道成員的操作步驟及具體行為。這種只問結果不問過程的策略使渠道成員對策略有不同的理解，從而產生不同的行為。

企業的銷售策略書中，只提能完成多少銷量，以及需要多少費用等，不提渠道成員需要承擔的責任與義務，或者最多只是說，如果違規將受到處罰等，這明顯不是負責任的管理行為。

其三，企業在選擇渠道成員時，主要考察他們的流通能力、資金能力，忽略了渠道成員的其他因素。例如，信譽、價值觀、經營理念等重要的軟因素常常被企業忽略，導致渠道成員思路不一、素質參差不齊。這是企業選擇渠道成員最容易犯的一個錯誤，也是最難解決的問題之一。沒有找到預期的渠道成員，退而求其次，將就選擇一個自己并不滿意的經銷商，最終有可能給企業埋下“定時炸彈”。

現在，有些企業已經達到幾天一個銷售策略，或一個銷售代表手上同時掌握幾個銷售政策的程度。競爭對手有什么動靜立即反攻，也不管這個政策會不會帶來不良后果。這些未經仔細考慮的銷售策略會產生很多渠道問題，很多企業都在鼓吹其制定的銷售策略如何合理和有效，其實，總讓渠道吃“西藥”，雖能立刻止痛，但最終會將渠道治垮！

錯誤的渠道管理思想

無論是“企業本位”思想，不事先防范、事后嚴罰的思想，還是只想用罰款、保證金、返利等控制渠道成員的思想，都是錯誤的渠道管理思想。

思想決定行為，思想不正確，企業管理渠道的行為就不是合理的銷售管理行為。這些思想使企業離市場越來越遠，與渠道買賣式的業務關系和深耕細作渠道的思想發生碰撞，產生了巨大的渠道管理成本。

市場服務能力不強

第一，企業能力與渠道運作及發展不匹配。在很大程度上，企業的市場服務能力比較弱，服務渠道成員的能力比較差，很多企業還處于“管理市場”“管理渠道”的階段，對企業必須服務渠道成員，以求其更好、更快地服務消費者的認知不足。企業的功能應該是“服務”而不是“管理”，沒有認識到這一點，企業很難提高市場服務能力，企業給渠道成員的印象是“只知道索取利潤，對渠道不聞不問”。服務不到位，使本來就不太規范的渠道更容易出現問題。所以，很多企業都在大力推廣渠道下沉、精耕細作、深度分銷等模式，努力提高自己的市場服務能力。

第二，在與渠道成員的利益不一致時，企業的博弈能力弱。有些大型國際企業能與現代賣場實現共贏，就是因為雙方能力相當、談判地位平等。實際上，有些企業被幾個大客戶控制，如果企業與經銷商在滿足消費者需求、毛利率、客流量、產品表現等方面發生分歧，也是因為企業的市場運作能力不如經銷商，從而使企業處于被動地位。

第三，企業的領導能力弱。那些市場服務能力弱、根本不知道如何服務市場的企業，那些只知道用高壓政策去“管”渠道、將市場服務甩給渠道成員去做的企業，逐漸衰敗或逝去。市場需要企業提供服務，因為所有的渠道成員都是企業的客戶。企業沒有從“管理市場”轉變為“服務市場”，讓能力有限的各級渠道成員全面管理他們的下線客戶并提供服務，當然會發生沖突了。

隨處可見的不當的渠道管理行為

在戰略、策略、能力、思想都發生偏差或者錯誤的情況下，企業的銷售行為肯定嚴重偏離了規范的市場軌道，這種由于企業的錯誤導致的渠道沖突也就“無處不在”了。執行方式不公平、大戶與小戶不對等、業務員為銷量縱容渠道竄貨、各項措施執行偏差等不當的渠道管理行為，引發了一次又一次的渠道沖突，企業也在一次又一次的無奈處罰中將渠道沖突逐漸升級，導致渠道崩盤。

行業里的人贊成用“胡蘿卜加大棒”的方式對待經銷商，其實，在渠道沖突問題上，企業最好先將“大棒”對準自己。

2．企業對渠道要服務在先

銷售部的領導最常說的話就是：“把經銷商和終端管理好，將自己區域市場內的業務管理好。”業務員會認為，渠道管理是業務管理的重要組成部分，業務員的銷售政策、渠道促銷、貨款回收、信息收集、業務拜訪等核心工作都與渠道有關，如果沒有管理好渠道，就不能實現預定的銷售目標。總而言之，將渠道管理得越好，就越能維護好市場、取得更好的業績，但是，我們發現，這個觀點越來越站不住腳。因為這是企業內部管理概念毫無根據地照搬到業務系統的膚淺表現，是市場運作重點從廠家轉到消費者后，企業仍停留在推銷階段的落后的銷售思想。

只要我們認可“產品要滿足消費者需求”這個終極目標，渠道管理就應該調整為渠道服務！

計劃、組織、指揮、協調、控制等管理基本功能，在企業的渠道運作方面都應臣服于渠道服務這個最高原則。可以說，渠道運作的主要功能就是渠道服務，而不是對渠道進行計劃、組織、指揮、協調、控制式的管理！

企業是服務機構

企業的產品是為消費者生產的，以消費者為導向，使企業不再是管理者，而是一個滿足消費需求的服務機構。很明顯，原來的“買賣”式經銷商已經轉向“服務”式經銷商。將產品批發給經銷商就萬事大吉的時代已經過去了，我們將這種銷售方式稱為“轉移庫存”。現在，我們考量業務的指標不再是經銷商每月的進貨量，而是企業的產品在終端的覆蓋率和在整個市場上的占有率等關鍵指標。

大批發商麥德龍公司賴以起家的法寶是“現購自運”，中小批發商、零售商到它的賣場采購必須自備運輸工具，并且現款現貨。我們都知道，下游客戶能接受現款現貨而不是要求賬期，主要是因為供貨商提供了更多的價格折扣。如果貨物的周轉速度太慢，下游客戶寧可進貨價格高一點，也希望通過賬期減輕資金壓力。

為了讓客戶更快地出貨、提高周轉率，麥德龍公司不但在采購上下功夫，而且在產品信息和經營咨詢上向客戶提供無償服務。例如，每兩周，會員單位都會收到麥德龍郵報，會員單位通過閱讀郵報了解產品特性、質量、規格和價格，便于客戶做出采購決策。公司和各商場均設有客戶咨詢服務部門，通過分析收集的信息，根據各客戶的經營情況提供業務咨詢服務，與主要的客戶溝通，向他們提供采購建議，幫助客戶降低采購成本、提高業績。

麥德龍公司不但樹立了服務下游客戶的思想，而且找到了將這種思想付諸實踐的方法。大家或許只注意到它的“現購自運”的貿易條件，卻忽略了支撐這種貿易條件的戰略思想和實現途徑。

對麥德龍公司來說，它的客戶是自己找上門的，即使成為其會員，麥德龍公司也不能向他們壓貨。那么，麥德龍公司靠什么吸引中小批發商和零售業主呢？業界總結麥德龍公司的經營模式是，用零售的方式做批發。這絕不是把批發商的倉庫變成具有零售功能的賣場這么簡單，想想零售的方式到底是什么吧！只是找塊地皮建座房子嗎？想想零售商是如何對待消費者的？腿長在消費者身上，他們用錢投票，零售商只能利誘，不能威逼。零售商不斷研究消費者的特點和弱點，讓其在一次次的“沖動”與“算計”中，幫助零售商完成利潤大業。

麥德龍公司的例子給我們的啟示是什么？同樣是對待下游渠道成員，我們的企業要看著、管著、監督著，最后還用合同約束著，而麥德龍公司卻能做到“姜太公釣魚，愿者上鉤”。

服務于離消費者最近的終端，服務于為終端服務的經銷商，和渠道成員一起共同拓展和維護市場，讓產品更接近消費者，及時滿足消費者的需求，這是麥德龍公司成功的主要原因，也是檢驗我們的營銷工作能否取得成功的唯一標準。

按照市場規則服務

無處不在的市場規則才是真正的渠道管理者，企業要按照市場規則服務渠道，而不是按照方便自己的原則管理渠道。

即使企業不參與，不對渠道進行變革，渠道成員也要在市場規則這只“看不見的手”的管理下，不斷提高自己的能力。激烈的市場競爭使渠道成員要么成了配送商，要么必須覆蓋終端，要么與其他渠道成員聯合，要么“簡化”為某個單一渠道或單一產品的經銷商。渠道成員要么發展，要么出局——有理念者飛速發展，無理念者無立足之地。

快消品行業是市場化程度最高的行業之一，無論是國際企業還是本土企業，都必須按照市場規則為終端和渠道中間商服務——為終端做生動化陳列、為中間商拿訂單等工作。如果企業不這么做，就會被競爭對手打敗。

我們經常聽到一線經銷商這樣說：“市場就這樣，我沒辦法不改變啊，二級批發商要我送貨，就是大年初一，我也得上班，我不可能因為過年而拒絕批發商；二級批發商迫于競爭，已經向小賣部直接送貨了，我也要找機會做車銷（即開車并帶著產品到渠道現場銷售產品和收款），否則就會被淘汰。”其實，企業和經銷商一樣，如果不按照市場規律服務下線客戶和消費者，就會被市場這只‘無形的手’淘汰！

企業的一線業務員經常無奈地感嘆：“經銷商好難管，怎么辦啊？”其實，這正是企業需要轉變觀念的時候，企業要用心提高對渠道成員的服務水平，提供更豐富的服務內容。

企業要靠服務取勝

在以消費者為導向的市場環境中，企業要獲得比競爭對手更多的利益，就要在渠道管理之外——靠服務取勝，靠服務讓產品增值。過去，企業通過找到條件好的經銷商，或者因為二級批發商數量多、分布面廣而獲得競爭優勢，現在，這是不可能的事情。企業已經認識到，即使競爭對手的經銷系統很完善，自己也可以通過服務打敗他們！

臺灣地區的頂新集團，1988年才開始在中國大陸投資，當時，統一企業在臺灣地區早已赫赫有名，并且是臺灣地區第一食品企業。在很多人眼里，頂新集團雖然在中國大陸市場上靠方便面取得了競爭優勢，但要長期與統一企業——臺灣食品巨頭競爭，大家還真替頂新集團捏把汗。然而，20世紀90年代中期，頂新集團對渠道進行了為期3年的精耕細作，在渠道服務方面比統一企業更勝一籌。

當時，頂新集團將北京地區的近20個大批發商全部“砍掉”，把剩下的批發商改造成物流配送商和郵差配送商，讓他們為終端提供配送服務。同時，頂新集團還招聘了大量的助理業務代表，為終端提供訂貨服務等。頂新集團已經完全掌握了渠道服務的精髓，因而在飲料領域輕松地獲得了茶飲料市場占有率第一的位置。足以證明，通過服務給產品帶來的增值已經超過了傳統經銷商分銷產品的價值，并且還有可能取得更大的成功。

通過渠道服務，經銷商和終端的思想與企業的思想一致，都認可消費者是第一位的觀點；渠道成員自身能力得到提高。這些做法都能讓產品深入人心，都能讓產品獲得比競爭對手更高的附加價值，從而讓企業獲得更多的利益。

企業如何提供服務

企業沒有渠道管理權，銷售隊伍也僅僅是一支服務隊伍。只有認識到這一點，企業才能看清銷售的本質——服務消費者。所以，少談管理，多做服務，從轉變思想開始、從現在開始。

（一）渠道服務要貫徹以消費者為導向的思想

業務員每天面對的是渠道成員，如經銷商、二級批發商等，但他們始終不能忘記，渠道成員只是中介，消費者才是企業實現銷售目標的真正用戶，這需要企業從上到下統一認識。

渠道終端成員以消費者為導向的意識最強，但渠道中間成員就需要企業的引導，扭轉他們因不能直接接觸消費者而沒有以消費者為導向的意識。

（二）渠道服務以終端為出發點

上游聯結渠道各級經銷商，下游聯結消費者，這是渠道服務的關鍵點和出發點。通過業務系統在終端貫徹渠道服務的理念，讓經銷商和消費者感受到企業的服務理念、服務態度、服務執行水準和服務效果，從而進入“推拉合一”的營銷最高境界。

（三）銷售部就是服務部，業務代表就是客戶服務代表

銷售部的職責不再是經銷商的聯絡部門，主要任務不再是拿貨款、開訂單，而是以終端服務為核心，為渠道成員服務。業務員轉化為客戶服務代表，向渠道經銷商提供市場操作服務，向終端提供無微不至的服務——最大限度地為消費者服務、親近消費者。

改善渠道管理、為渠道服務，絕不是換湯不換藥、新瓶裝舊酒，它是以消費者為導向、提高企業競爭力的最佳手段。

3．案例：可口可樂公司的渠道平衡之道

可口可樂公司在中國的渠道系統

可口可樂公司的策略是，讓業務員和渠道系統進入每個市場角落，讓產品無處不在。目前，某些城市的可口可樂系列產品的鋪貨率甚至高于100%，因為一些非傳統的銷售點也在銷售可口可樂系列產品。

可口可樂公司在中國的渠道系統如表2-1所示。

從表2-1可以看出，可口可樂公司對渠道的總體劃分是傳統渠道和現代渠道，反映了傳統渠道在中國的快消品市場上所占的比例。不少外資企業就是因為忽視了傳統渠道，才退出中國市場。渠道雖然很多，但可歸結為KA（KeyAccount，即重點零售客戶）、批發、101或CSS（即可口可樂的傳統零售點銷售服務系統）和直營四類渠道，這四類主渠道構成了可口可樂公司渠道系統的主框架。

不同渠道的合同管理

可口可樂公司的三個合同獎勵關鍵指標為生動化考核、銷量返扣和賬款考核（在一定賬期內未收回的貨款，并非賒賬經營）。這三個指標在不同渠道的重要程度和要求是不同的。如表2-2所示。

對KA渠道成員來說，生動化考核最重要，要將店面表現、常規堆頭、特殊堆頭，以及各項促銷活動的檢查內容和考核標準詳盡地列在合同里。對KA渠道成員進行生動化考核和賬款考核，與批發客戶的銷量考核區分開，盡量避免KA渠道與其他渠道的正面競爭。

對批發渠道成員來說，從單純的總銷量返扣考核過渡到非碳酸飲料銷量考核。以碳酸飲料聞名的可口可樂公司，將非碳酸飲料的考核單獨列出來，一方面是為了提高非碳酸飲料的銷量，另一方面是為了讓渠道成員牢牢記住——可口可樂公司要成為一個全方位的飲料公司。可口可樂公司加大對批發商的非碳酸飲料銷量考核力度，避免批發商只做成熟品牌，并有效地解決了批發客戶用可口可樂公司的成熟產品沖擊其他渠道的非成熟產品的問題。

對101渠道成員來說，通過給予101渠道成員配送貨物獎勵，使該渠道成員脫離流通渠道，避免與批發客戶爭奪渠道下線客戶資源，消除渠道竄貨的隱患。

對直營渠道成員來說，由于直接面對消費者，有業務員為他們服務，并且能夠依據實際情況采取個性化策略。所以，沖擊其他渠道或被其他渠道沖擊均不太可能發生，他們主要從個性化服務中獲得利益。

許多客戶通過看可口可樂公司的合同，就能明顯感覺到可口可樂公司的個性化管理和對他們的尊重。更重要的是，這個合同不是走過場，是真正管用的合同，不像某些公司的合同，一旦市場出現問題，合同就如同一紙空文，根本沒有約束力。

各渠道系統間的平衡

（一）KA系統

可口可樂公司的渠道系統將KA系統細分為大賣場、連鎖超市和便利超市三類。如果一個KA渠道成員同時擁有三種業態，就會拿到三份不同的合同。

KA系統屬于現代渠道，在國際市場上，很多KA系統客戶已經是可口可樂公司的渠道系統的長期合作客戶，所以，可口可樂公司還專門派談判經理負責此類國際大客戶的合同談判工作，使合作更加緊密，并符合國際合作慣例。如表2-3所示。

在KA系統中，生動化是平衡渠道系統的主要因素，也是可口可樂公司以消費者為中心，提供個性化服務的體現。很多同行都知道KA系統大客戶向其他渠道竄貨帶來的可怕后果，在可口可樂公司，KA系統客戶沒有向其他渠道輻射的能力，雖然他們都是月銷量很大的客戶，但只能在自己的賣場內與可口可樂公司聯合做促銷。

（二）批發系統

在可口可樂中國分公司的批發渠道系統內，沒有一級批發商、二級批發商、特約經銷商、分銷商等繁雜而又無效的客戶分級，可口可樂中國分公司將他們統稱為批發商，他們的獎勵政策相同。這些批發商的合同除銷量目標不同外，其他都相同。

可口可樂公司與許多企業不同，它會幫助批發商做市場，幫助他們管理業務，并通過培訓使其與可口可樂公司一起成長，而不是像某些企業那樣，把批發商扶植成經銷商，讓其管理市場費用、開發市場，自己坐收利潤。

（三）直營渠道系統

雖然直營渠道較多，但經過多年摸索，可口可樂公司能有針對性地運作不同的直營渠道。如表2-4所示。

直營渠道反映了企業的市場掌控能力，在可口可樂公司，主要體現了企業的個性化服務能力和統籌能力。例如，針對快餐行業、工礦企業、旅游景點、各類學校應該提供哪些服務，應該給予什么樣的銷售政策等，體現了企業的精耕精神。這個銷量不是特別突出的渠道，卻真實地反映了可口可樂公司“為大于其細”（在細微之處成就大事）的企業文化精髓！

通過對上述各個渠道實行合同化管理，平衡各個渠道的各項獎勵政策，在具體執行過程中，嚴格遵守各項獎勵政策，各個渠道各司其職，在固有的程序和模式監控下運轉。

價格體系和促銷

（一）價格體系

雖然有年度合同做保障，但銷售周期還是按月計算，每月都要明確銷售策略和銷售計劃。在可口可樂公司的業務系統中，每月至少有一次業務計劃會，在該會議上，圖2-1最常見。

圖2-1表明，KA、批發、101和直營四個渠道有可能實現量化的平衡，它們同時反映了每月實施的業務策略必須遵守一條鐵律——各個渠道的價格體系平衡。如果本月某個渠道必須打破上個月的價格平衡體系（漲價或降價），那么，企業就要重新制定各渠道的價格體系，重新實現平衡。

（二）價格折讓

由于可口可樂公司銷售的大多數產品是非常成熟的產品，價格透明度高，僅靠平衡的價格體系不能完全吸引客戶進貨，因此，它經常打破一個價格平衡體系重新建立另一個價格平衡體系，這往往需要明確價格折讓方式。如表2-5所示。

渠道成員心里有一筆賬，只要公司改變價格折讓方式，他們就會找機會向公司爭取更多折讓，但公司早就算好賬了——讓他們都能賺到應該賺到的利潤。一方面，公司沒有給渠道成員留下“可鉆的空子”；另一方面，渠道成員也不用擔心其他渠道因為價格折讓竄貨。

（三）渠道促銷

渠道促銷是許多企業運用得最多、最熟練的銷售手段之一，由于手段單一和促銷品運用不當，到頭來，促銷變成了降價、殺價的手段。可口可樂公司在促銷方面的經驗有三點：一是嚴格控制時間，二是由促銷政策支持轉向生動化陳列活動，三是加大監督和管理力度，避免隱性降價，使渠道促銷真正成為獲取市場競爭優勢的利器。如表2-6所示。

（四）市場活動

除了業務系統能平衡渠道外，市場部連續不斷地開展市場活動也能幫助業務部門平衡渠道。業務部門利用市場部的策略開展市場活動，保證渠道平衡。例如，利用新產品上市的機會，適時地將新產品投向重點渠道，使利薄的渠道獲得收益；利用靈活多變的生動化手段提高渠道成員的積極性，做好產品展示和陳列工作；利用品牌主題活動幫助某些渠道提高銷量。總之，盡量避免直接使用價格手段，導致不必要的價格戰和渠道竄貨。

（五）其他手段

可口可樂公司還運用其他手段平衡渠道。例如，用不同的產品調和市區渠道和郊區渠道的矛盾；提高服務質量，提高產品的隱性價值；開展消費者促銷活動，從而減輕渠道之間相互競爭的壓力等。

要點總結

（一）企業要積極主動地管理和調節渠道

市場渠道成員其實沒有市場調節能力，他們也不會主動管理市場。企業一定要認識到這一點，積極主動地管理和調節渠道。市場渠道成員經營產品均是商業行為，如果破壞市場規則的操作行為能讓他們短期獲利，他們就會擾亂市場秩序。企業不要太天真了——依靠渠道成員的力量管理市場，事實上，整治市場秩序、規范渠道管理只能靠企業自己！

（二）平等對待渠道成員，才能真正避免竄貨

避免渠道之間惡性競爭和竄貨，就必須取消各渠道之間的“階級差別”，盡量讓多渠道變成同一個平臺。當然，同一個平臺可能會有“階層”差別，但這種“階層”差別必須在深入研究后再酌情實施，不可隨意行事。

（三）渠道平衡不僅是價格的平衡

渠道平衡不僅是價格的平衡，還是整個價格體系的平衡。企業必須全面考慮正在銷售的所有品牌、所有產品，實施渠道管理時，不僅要考慮各方面的細節，還要跳出具體事務，宏觀把控趨勢，這樣才能獲得成功。

（四）注意渠道間的互動影響

渠道平衡其實是多個平衡體系的組合，是一個系統工程，每調整一次渠道策略，都要考慮是否調整所有的渠道成員策略。所以，渠道策略調整絕不是在某個渠道上實施某項措施那么簡單，要重點考慮如何調整其他渠道的策略。

（五）同時關注顯性利益和隱性利益

企業要同時關注顯性利益和隱性利益，不要被客戶一直掛在嘴上的顯性利益——利潤所迷惑。在微利時代，我們更應該關注隱性利益，例如，資金周轉率、行業影響力、出貨能力、下線客戶認可度等。同時，我們還要了解渠道成員對利益的主要訴求，有的放矢地實施渠道平衡政策。

（六）盡量避免大戶操作

對大型消費品企業而言，要盡量避免大戶操作。即使有大戶存在，也要用長遠發展策略與其溝通，降低大戶的短期操作行為和“短視思路”帶來的風險。

4．如何“砍掉”大經銷商

蔣老板一直以某啤酒品牌企業的功臣自居，該品牌啤酒在開疆拓土的時候，蔣老板為企業打開了整個河北衡水地區市場，因此，該市場的產品銷售一直由他控制。由于蔣老板也經營白酒，而且白酒的銷售市場一般較大，啤酒的銷售市場較小，所以他把啤酒的銷售市場擴大成了白酒的銷售市場，這樣，他便向其他市場竄貨，甚至砸價。最初，該啤酒企業沒有開發周邊市場，雖然蔣老板的行為違規，但也一直沒有對其進行懲罰。

隨著企業的迅速發展，企業準備尋找新的經銷商與蔣老板共同操作衡水市場，并且沒有讓蔣老板做總代理的打算。結果，蔣老板認為企業不尊重他，竄貨、砸價行為變本加厲，聯合其他市場的經銷商一起對抗企業。該企業的李總經理經過市場考察和深思熟慮后，取消了蔣老板的經銷權。

但是，就在李總經理在該市場召開新經銷商訂貨會之際，蔣老板和一些經銷商前來鬧事，并且拿著一瓶經過“處理”的啤酒，宣稱產品質量有問題，還向其他經銷商散布“經營該企業的產品會出問題，對消費者不負責任”等言論……

企業在“砍掉”大經銷商時，可能會出現雙方利益均受損的現象，弄不好，還會鬧到法庭。“砍掉”大經銷商，怎樣做到好聚好散？這是一個非常棘手的問題，沒有絕對的好辦法。雙方要充分溝通，站在對方的立場上和共同利益角度考慮。

某企業曾經在遼寧某區域市場成功地“砍掉”了不良經銷商，讓我們看看該企業的區域經理是怎么做的。

周邊“圍剿”

在開始考慮“砍掉”不良經銷商的時候，企業就應該著手尋找經銷商替代他們。有時候，經銷商不會察覺，因為在周邊市場（該經銷商負責區域市場之外）進行“圍剿”，避免最初就產生沖突，從而使企業行動計劃擱淺。即使經銷商察覺了，他也沒有理由阻止，只能更加小心。所以，在周邊開發新市場和尋找新經銷商，是做好廢黜原有經銷商前期準備的辦法之一。

改革都有陣痛，但是，渠道改革、經銷商的甄選不允許因陣痛導致銷量下滑。所以，前期做好銷量預測，充分測算“砍掉”大經銷商可能損失的銷量，然后讓其他經銷商補回銷量。找好后備人選，讓市場不受影響、讓銷量穩定，以免被競爭對手抓住機會，這些責任可能都要由區域經理承擔，因此，區域經理一定要在前期做好充分準備。

內部瓦解

為什么現在倒著做渠道、終端導向、深度分銷、終端服務等觀點這么流行？就是因為它們堅持了為消費者服務的原則，誰抓住終端，誰就能接近消費者，誰就能獲得核心競爭力。

在取消經銷商經銷權時，同樣可以應用該思想：企業應該以各種名義（如幫助經銷商提高鋪貨率、改善生動化管理等）提高對經銷商區域終端的服務質量，開展終端的拜訪和調查工作，獲取終端的資料、銷售情況、位置、產品結構、人流量等信息，逐步瓦解經銷商的根基。

當然，如果需要取消經銷權的經銷商本身就是一個傳統流通商或“坐商”，從不關注終端，那么，操作就更容易了，因為根基不穩是不可能在市場上取得長久經銷地位的！

選擇新客戶

經銷商不會輕易讓企業“砍掉”他，一旦覺察企業的風吹草動，他就會想辦法“反抗”。周邊經銷商暫時頂替他時，企業還要詳細研究，做好幾手準備。除心平氣和地進行友好商談外，還要防備經銷商因為被企業“砍掉”而做出出格的事情。第一步已經走出去了，企業一定要堅持到底，不能猶豫！

新客戶可從該經銷商下線的二級批發商中選擇優秀的批發商并提拔他們，或者按選擇新經銷商的原則選擇優秀的經銷商。選擇合適的、能認真做市場的、有一定的市場開發能力和配送能力的經銷商即可，不能按過去只顧實力不顧后果的老方法選擇經銷商。“只選合適的，不選最大的或最強的經銷商”，這是選擇經銷商應該堅持的原則。

加大促銷力度

新經銷商需要盡快進入市場，在過渡期開展終端促銷活動，以便盡快鋪貨，將原來經銷商的損失銷量補上。同時，明確促銷政策，讓原來的經銷商不能利用自己手上的產品竄貨、砸價，或將該不良結果控制在最小范圍內。如果條件允許，企業還可適當投入一些資源與新經銷商一起開產品訂貨會，吸引客戶，在短時間內，使其渠道網絡最大化、市場影響力最大化。

消費者促銷是區域經理擔心銷量受影響，采用的與終端促銷具有相同目的的“雙保險”策略。

更深入的應對措施

前面是取締經銷商的經銷權的步驟和方法，我們還可以采取以下應對措施，圓滿解決該類問題。

（一）如果條件允許，企業可授權辦事處或聯絡站協調業務

如果我們并不想讓新選擇的經銷商發展得太快，或者刻意提高其地位，就應該自己進駐這個市場，并在前期共同操作市場。這是前車之鑒，企業一開始就應將自己的管理滲透到市場，便于掌握和控制市場。成立辦事處、聯絡站，派駐更多的業務員分管渠道和終端甚至促銷活動，被取締經銷權的老經銷商就沒有擾亂市場的機會了。

這種方法，本質上是改變原來的傳統批發方式，由企業進入市場并協助經銷商管理市場。這是隨著市場變化，企業對渠道的認識逐步深入的結果。

（二）如有可能，幫助老經銷商轉型

企業取締老經銷商的經銷權，主要原因是老經銷商在某些方面不能適應市場的發展。我們可以仔細分析，找到與經銷商繼續合作的某一方面的優勢，本質是取締經銷商經銷權的方式。例如，讓經銷商繼續配送貨物，成為配送商；重新審定資格，先取締經銷權，再共同協商成為某單一品牌的經銷商（先下崗，再重新上崗）。

“再見亦是朋友”，如果能讓被“砍掉”的老經銷商脫胎換骨，有新的合作機會，這是最好的結果，企業應使“砍掉”經銷商的風險最小化。

（三）把經銷商“空投”到新市場、新區域

每家企業都有一些戰略性的重點銷量區域市場，也有戰略性的重點占有率區域市場，還可能有戰略性的重點開拓市場、重點利潤市場等。如果老經銷商已經不適應重點銷量區域市場了，企業可以根據其他市場的發展情況，將其“空投”過去。例如，讓他們到其他重點開拓市場（被取締經銷權的經銷商往往都是開拓市場的高手）、重點占有率區域市場，讓其繼續發揮作用。

如果，企業現在并沒有這種劃分，區域經理可以將其投放到相鄰區域市場，讓其成為開疆拓土的“新元老”。

一般來說，企業并不會直接取締經銷商的經銷權，而是讓經銷商轉型。所以，我們要利用企業理念與經銷商交流，幫助其進步，這樣才能更快、更好地實現目標。