第一章 與渠道共贏

1．小渠道其實并不小

在沒有多少品牌建樹的中國企業，渠道建設是最重要的營銷工作。過去，營銷界喜歡大渠道。然而，回顧中國二三十年的營銷歷史，我們逐漸從自身的經驗與教訓中總結出：渠道變得越來越多、越來越小。

中國營銷管理者一直強調渠道的重要性，很多時候，渠道成功就代表營銷成功。然而，在國內企業中，有幾家企業設有專業的渠道管理崗位？有幾家企業推行了渠道精細化運作模式？

渠道就是小道

相信沒有多少營銷人員還會說：“現在及將來還是‘大市場、大批發、大流通、大占有’的時代。”太多的企業由于沒有進行渠道轉型，最終在市場上一敗涂地，正如長江商學院的曾鳴教授所說的：“‘一招鮮’的時代已經過去。”

競爭壓力和環境變化使企業的運作與管理越來越精細化，當然，也要求渠道運作是細致的、有針對性的，以便深入市場。越來越多的企業將自己當成渠道的重要組成部分，而不是脫離于渠道之外。

近日，我在東三省走訪、了解市場。走訪了一個月，五六個超大型的區域分公司中，沒有一家區域分公司的業務員將我帶到以前紅極一時的批發市場。即使路過，他們也會說：“我們這個區域市場早就不做批發市場了，我只能帶你到終端小店或者二級批發商那里看看。我能告訴你的就是我管轄的區域市場內有幾個二級批發商、有多少家餐飲店、有多少家小賣部，我每天拜訪多少個銷售網點。我們的區域市場渠道運作早就不走‘流通與批發’的‘陽關大道’了，我們只走社區或者小范圍的‘羊腸小道’，點對點地運作渠道。這也是區域市場按照總部的營銷思路，積極變革的結果。”事實證明，小渠道運作確實讓企業更貼近市場，更容易獲得競爭力！

我在東三省這個一直以大流通著稱、曾因此取得成功的區域市場，一個月內竟然沒有機會走訪任何一個批發市場！原來，批發市場中的一部分大經銷商在二、三級市場設立了分公司，成為了小區域市場的配送商。也就是說，他們由“坐等”批發商變成了多渠道的運作商。

小渠道沒有關卡和紅綠燈

從吉林到哈爾濱，我下火車后，一位出租車司機載我到預訂的酒店。當時正趕上早晨上班時間，路上極其擁堵，我估計花40分鐘都到不了酒店。可是，我小看了這位司機，我們15分鐘就到酒店了！為什么？他沒有走大道，而是繞小道，途中沒有一個紅綠燈，而且小道上的車輛也比較少。

對營銷而言，大流通只能說明你坐上公共客車而已，不但會浪費你到達終點站的時間，而且你并不是唯一的乘客。當你到達終點時，競爭對手可能早就通過小道順利到達終點了。我們隨便與任何一家國內企業的市場部員工交流，都會得到同一個信息，至少有60%的營銷資源在渠道中損耗了。

博弈論是現在流行的渠道理論之一，它反映了從企業到終端的渠道價值鏈上，渠道中的成員，特別是代理商、一級批發商，與企業在考慮自身利益的基礎上進行的較量。在較量的過程中，他們互相較勁、消耗資源，甚至互相猜疑、互相詆毀、互相抑制，并且都“留一手”。當然，還有代理商、一級批發商與下游二級批發商或終端商之間的博弈。這些博弈，實際上就是渠道的無形關卡；獲取利益與互相抑制，實際上就是產品流通過程中的紅綠燈。

在快魚吃慢魚的時代，你沒必要經過那么多車站，一站到底，不用中途停車，這才是你的選擇！

小渠道競爭少

過去，很多業務員從來不跑市場、不拜訪下線經銷商了解貨物銷售情況，不走訪終端了解市場真面目。他們認為，市場競爭的關鍵是代理商、批發商，只要看緊他們的進貨資金與倉庫，和老板談妥進貨計劃，就萬事大吉了。

事實上，經銷商能否向企業進貨，完全在于企業產品能不能銷售出去。要解決產品競爭問題，企業只有找更多的一線業務員指導代理商、批發商做好鋪貨、維護、生動化陳列等工作，才有可能提高渠道的競爭力，進而提高產品的競爭力。

很多企業將渠道拆分為“井田式”或“點對點式”渠道，盡量細化渠道，目的就是獲得核心競爭力、排擠競爭對手。這些企業將它稱為“渠道體系”或“分銷模式”，力圖在渠道運作上“更專業”。很多后來居上的企業取得營銷成功，就得益于小渠道運作模式。

例如，在廣東市場，有幾個老牌啤酒企業感到壓力越來越大，壓力源于原來的“小字輩”或后進者對小渠道的滲透與擠壓；在北京市場，青島啤酒和雪花啤酒通過小渠道運作，銷售份額節節攀升；在上海市場，企業如不打算將渠道由大化小、由小化細，就最好不要進入這個市場！

小渠道更能體現消費者價值

當客戶或消費者獲得個性化服務后，產品就會實現增值。小渠道承載的有針對性的、個性的、貼心的、多樣化的、便捷的延伸產品與服務，更能滿足消費者的個性與情感需求，讓消費者更好地體驗愉悅與快樂，極大地降低了消費者的消費讓渡成本，提高了消費者的讓渡價值。

小渠道能獲得更大的發展容量

百川歸海，企業在渠道上的收益本身就從百川而來。

北京可口可樂公司有1/3的年銷量來自傳統流通渠道，但傳統流通渠道批發商的服務人員不超過企業員工總數的10%。也就是說，企業90%的銷售力量沒有用于流通、批發的大渠道，而是用于學校、公園、小賣部、超市等小渠道。

企業只要有長遠眼光，就一定會培訓自己的員工或者經銷商，進行有步驟、深入的小渠道運作。在細化運作小渠道時，我們會發現，市場遠比經銷商說的大，小渠道運作遠比大渠道運作踏實，會讓我們更有信心！

小渠道易于掌控

讓很多企業越來越頭痛的是，與很多做大流通的大代理商、批發商合作幾年后，他們的翅膀越來越硬，以至于“功高蓋主”、要挾企業，無條件地獲取企業內部資源或者要求企業無限制地擴大市場。

確實有很多企業的營銷管理者都在后悔：“要是當時不選大代理商該多好啊！如果培養一些與企業有相同理念的經銷商，將渠道做小、做細，企業就不至于處于被動地位。”

有些營銷人員將小渠道運作稱為“螞蟻”式運作，那么，大代理商運作就是“大象”式運作。“小道”也好，“螞蟻”也罷，讓渠道暢通，實現與市場無縫隙銜接，是企業優化渠道的核心理念。

小渠道不易產生沖突

渠道層級越長，成員就越多、越雜，他們的營銷理念就容易與企業的營銷理念產生差異，從而產生沖突。

小渠道細化運作不易產生渠道沖突，因為再大的渠道網絡都是由一個個節點組成的，某個具體節點的問題不會影響到整個渠道網絡。所以，小渠道運作得好的企業，經常“口出狂言”：“任何一個區域市場的渠道沖突問題，都能不上報上級部門，并在一天內解決。”

小渠道并非構筑強權營銷

在走訪市場的過程中，我們與當地分公司的銷售執行總經理溝通，他鄭重其事地和我們探討起他的渠道發展思路和宏偉藍圖——建立渠道霸業，100%地壟斷整個城市的各類渠道！

其實，這是小渠道模式的誤區！小渠道運作理念只是精細化管理、精益化營銷、渠道下沉、親近終端與消費者等理念在渠道運作上的體現，并不是企業誤解的“壟斷”“專賣”“抵制”等強權營銷。例如，燕京啤酒很想在北京市場壟斷渠道，但都被青島啤酒和雪花啤酒“撕開口子”。畢竟，競爭有利于企業發展，壟斷一定會被打破！企業需要打造競爭優勢，而不是狂妄地消除競爭！

渠道模式就是微利時代國內企業的渠道法則。

2．以價值為導向的渠道管理

很多人雖然很熟悉渠道價值鏈這個詞，但都停留在字面理解上。不然，為什么很多人現在還在疑惑：為什么竄貨問題一直找不到有效的解決辦法？不知從何處著手，提升經銷商的整體水平？為什么換掉經銷商的理由只能是“不聽話”（經銷商本來就是單獨的經濟實體，為什么要完全聽企業的話）……

張經理在快消品行業摸爬滾打近十年，在給企業的中高層管理者做銷售管理培訓時，講到價格體系。所有的學員都認為，價格體系應該是一個遞增的柱狀圖，各級渠道成員能將產品漲價，于是，從企業到消費者，產品價格越來越高（如圖1-1所示）。

但在現實中，這個結論基本上是不成立的！消費者買到產品的價格有時比企業的定價還低，零售商的進貨價格可能比二級批發商的定價還低。某知名功能飲料產品，每箱產品的零售價比出廠價低十幾元！很多企業都存在價格“倒掛”的問題！

事實上，圖1-1中的價格只有替換為價值，才能成為正確的分析圖！這就是圖1-2的價值鏈圖。外在的價格表現可能是雜亂無章的，但內在的是有序的、合理的價值鏈體系。價值鏈體系不但使價格體系向價值鏈體系靠攏，而且影響著企業對渠道的管理。

由于不了解價值鏈，也不知道價值鏈與渠道運作、渠道管理的關系，很多人對渠道的認識一直模糊不清。從價值鏈的角度看，下面這些常見的問題就很容易解釋了。

問題一

企業采用直銷模式或者經銷商分銷模式，僅僅是因為有費用的區別，有管理的優勢、劣勢，有產品或品牌展示的區別嗎？

企業采用直銷模式主要是企業想自己完成整個產品的價值實現過程。企業認為，自己能為消費者創造更多的價值，包括品牌價值、服務價值、便利價值等。同時，企業也能從終端或消費者那里獲得更多的回饋價值（如信息、需求等）。

經銷商分銷模式也能通過經銷商的資源（如運輸、地理、倉庫、配送等），使產品實現增值。如果企業自己不能讓產品增值，就會讓經銷商分銷產品；如果經銷商分銷產品達不到企業讓價值增值的要求，企業就有可能不考慮費用，狠下心，自己做直銷。

當然，還有一些企業既采用直銷模式又采用分銷模式，這也是為了在不同情況下利用不同的渠道運作模式，實現產品價值增值。

問題二

有些大型企業（如健力寶、旭日升）的渠道體系比較健全，甚至有遍布全國的渠道網絡，但為什么會一夜之間衰落呢？

很多大型企業的渠道體系突然崩盤，通常被認為是渠道沒有根據市場的發展趨勢做出調整、沒有細化運作渠道。其實，主要原因是，企業沒將渠道當作一條完整的價值鏈，只考慮經銷商一個節點，以為這個節點能代表整條價值鏈，沒考慮到只有在消費者花錢購買產品后，才能產生價值。價值沒有真正傳遞給消費者，是這類企業失敗的根本原因。

問題三

如何考核業務員的業績？

很多本土企業將訂單量作為業務員的考核指標，業務員為了完成業績、為了實現目標，產生了壓貨而不是銷售的問題。很多大型企業完全可以用經銷商或終端的出貨量考核業務員的銷售業績。例如，一些啤酒企業利用行業獨有的空瓶回收程序，將空瓶數量作為業務員的業績考核指標，將業務員業績考核與產品實現的價值全面掛鉤。

問題四

為什么經銷商處境艱難，僅僅是因為超級終端的脅迫嗎？

在當前環境下，“低進高出”的大流通能力導致產品價值不高，而傳統經銷商在管理能力、物流水平、服務水平、產品購買便利等讓產品增值的能力上沒有優勢；和一些現代新興渠道或超級終端渠道相比，經銷商的渠道價值鏈更長，更容易讓零售終端鉆空子，被零售終端毫不費力地甩到一邊。

很多經銷商喜歡竄貨、砸價，這與價值鏈理論背道而馳，這樣做不僅不會使產品增值，還會使產品貶值，因此，經銷商無法持續盈利。

很多經銷商向上游或者向下游滲透，但成功者寥寥無幾，因為這樣做雖然能縮短價值鏈，但是如果沒有提高相應的能力，產品價值并不能得到有效提升，消費者就不買賬！

問題五

渠道層級是否越短越好，扁平化運作是渠道改革的唯一出路嗎？

其實，不管渠道有多少層級，只要能讓產品盡快地、更好地實現價值，渠道層級就無所謂長短。

例如，很多采用過深度分銷模式的企業，現在都在轉型，改用以前的經銷商為主、企業協助操作的模式，這些企業的渠道層級經歷了由少變多、又由多變少的過程。采用深度分銷模式后又成功轉型到分銷協作的企業，即使撤銷了深度分銷隊伍，只要產品價值沒有因為企業撤銷深度分銷隊伍而減少，只要能讓消費者感受到企業投入的、放大的價值，渠道改革就是成功的。

應該說，無論是企業、經銷商，還是現代渠道的零售商，都越來越會“算賬”了。但是，他們都是站在自己的立場上“算賬”的。如果能全盤考慮整條渠道（包括消費者），進行有理、有利、有節的“算賬”，同時，考慮的不是單純的表面現象——價格，而是內在的規律——由一個個價值增值單元形成的價值鏈，那么，企業的渠道運作、渠道管理就能撥開云霧了！

3．設計合理的渠道價格體系

企業在規劃渠道結構時，最先想到的是有哪些渠道成員，應該將渠道成員分成幾級，從零級（企業直銷）到四級（企業、經銷商、二級批發商、三級批發商、終端商）不等。由于每級渠道成員的銷售功能都有一定的差異，所以，企業有必要有針對性地設計合理的價格體系。

很多企業在設計渠道價格體系之初，并沒有設計產品價格體系，或者不知如何設計渠道價格體系，或者產品價格體系設計得不合理。即使企業發現渠道價格體系有問題，也不知道如何調整價格體系，甚至害怕調整價格體系會觸怒渠道成員。

企業在設計渠道價格體系時，應該注意哪些要點呢？

要點一

認同價值鏈原理，也就是說，各個環節不是獨立的，而是與上下游環節緊密聯系在一起的。

對渠道的正確理解應該是，企業通過各級渠道成員建立一條面向消費者的價值鏈，渠道成員是影響價值鏈的重要因素。

企業如果只關注一級批發商，不管下游的二級、三級批發商及終端商，對企業來說，這就是價值鏈沒有完全建立起來的表現。對一級批發商來說，價值鏈只到他們這一層級會給他們帶來很大壓力。因為一級批發商要將價值鏈其他部分連接起來，服務好下線客戶和終端。否則，就會出現二級、三級批發商被排除在價值鏈之外，二級、三級批發商打亂價格體系，最終導致產品崩盤的現象。價值鏈不健全，會阻礙價差體系的建立。

所以，很多只運作一級批發商這一層級渠道，不顧及二級、三級批發商渠道的企業，在制定價格體系時會遇到很多困難。如果一級批發商開發下線客戶的意愿不強，他們就會找企業要更多的渠道開發或促銷資源，企業任意給予資源或者政策、利益分配不均，都會讓合理的價差體系很難維持下去。

健力寶公司就是因為渠道運作只涉及一級批發商這一層級，而有些一級批發商又不想將這條價值鏈的其他部分連接起來，只想找公司要政策，從而導致同一個區域市場中的相同產品價格不同，同樣的二級、三級批發商或終端的產品價格不同，最終互相砸價，以至市場崩盤。

要點二

渠道劃分盡量平衡，甚至所有一級批發商（無論大小）一碗水端平，如果經銷商差距太大，就分級。

可口可樂公司要實現“無處不在”的目標，不可能100%靠直銷產品，渠道是其實現目標的重要手段。因此，可口可樂公司的經銷商非常多，月銷量從1000箱到幾十萬箱產品的經銷商都有，大經銷商的要求肯定與小經銷商的要求不同，可口可樂公司是如何管理經銷商的呢？

可口可樂公司讓所有經銷商在一年365天中，不會感覺到自己與其他經銷商有差別，即公司不會承諾給某個經銷商更好的條件。如果不這樣做，每個經銷商由于銷量貢獻不同，公司給予不同的政策，就等同于存在多級，甚至無數級經銷商，我是1級，你是1.2級，他是1.3級，還有價格體系可言嗎？

有的企業認為，這么做非常難，因為批發商的水平、實力千差萬別，對企業產品的銷量貢獻有大有小，一碗水端平的做法不可取，也不公平。因為批發商認為“多勞多得，少勞少得”，但在現實中，這種做法很難執行下去。一些大批發商因為沒有比較優勢而有可能放棄經銷產品，這就需要企業在選擇批發商時考慮批發商的實力差距不能太懸殊，實力強的批發商最好與實力弱的批發商分級，或者企業實行總經銷制，由大批發商與企業共同管理實力弱的批發商。

三得利啤酒公司在上海發展得很好，與其最初選擇實力基本相同的經銷商，并一視同仁地執行政策有關，雖然現在渠道做得很細，但價格體系非常合理。

要點三

尋找能使產品增值或能提供增值服務的批發商建立渠道體系。

要形成合理的價格體系，靠什么支持價差體系呢？當然是批發商，他們是建立價差體系的物質基礎，只有依靠他們，企業才能通過一定的渠道管理和服務輔助經銷商提高價值。這就要求企業在選擇批發商時，選擇能使產品增值或能提供增值服務的批發商。

我們發現，那些只想竄貨的批發商、那些漫無目的地砸價的批發商、那些不想為下線客戶提供服務的批發商、那些只想找上游企業要資源的批發商……他們都不能使產品增值，他們都是企業建立價差體系的最大障礙。

雖然很多批發商能將產品輻射到更多的區域市場，讓更多的消費者接受產品，但他們使產品增值的程度遠低于破壞或降低產品價值的程度，他們不是建立合理的價差體系應有的渠道成員。

我看到很多企業在這一點上猶豫不決。一些批發商分貨能力強，但并不能使產品在流通過程中體現更多的價值，反而在破壞產品的價值，如竄貨、砸價、不斷地攪亂市場，但企業還是不敢處理這類惡霸批發商。

所以，不少企業現在不再尋找這類“藝高人膽大”的批發商，而是開始扶持規模不大、認同企業理念、服務到位的小批發商，他們通過自己的渠道使產品比競爭產品有更高的價值，也使下線客戶和消費者更加認同企業和企業的產品。各級成員的認可讓企業和產品累積了無形資產。

要點四

依據企業的實際情況，找到不同渠道之間的平衡點。

如果企業有很多類渠道，那么，在設計價差體系之前，要摸清渠道之間的關系，找到價差平衡點。如同一款產品，在A渠道確定價格后，B渠道的價格應該在這個價格的基礎上加1%，C渠道又應該在這個價格基礎上再減1元，這樣就不至于竄貨到其他渠道。找到這幾個平衡點，渠道之間的價差體系就容易設計了。

某企業要求某一區域市場內的批發商只負責批發產品，不能向超市供貨，企業自己向超市直銷產品。但該企業沒有找到兩個渠道之間的價格平衡點，批發商的貨很快進入超市，價格還比企業自供產品的價格低很多，導致該企業不得不停止向超市供貨，還遭到超市的質疑。

要點五

批發商配送值多少錢？服務值多少錢？

一些企業懂得計算，這非常好，把計算結果作為價差體系中的價差，就能很好地解決價差體系設計中遇到的問題。假如企業不會計算，該怎么辦？

可以找參照物，可以找同行業的標桿企業，模仿標桿企業的價差體系。但這并不是企業最終的價差體系，企業還要根據自己的實際情況調整與標桿企業的差距：業務管理能力不如標桿企業，就應該在標桿企業的價差基礎上再乘以一個系數，如果業務管理能力與標桿企業相差太大，價差就翻一倍；如果產品月銷量與標桿企業的產品月銷量相比差距很大，就需要在現有的價格體系上再給批發商更高的折扣……如果批發商認為你的產品總體上劃算，他甚至可以只銷售你的產品，而將標桿企業的產品拋在一邊。

很多企業在制定產品出廠價格或者消費者的消費價格時，參考標桿企業的價格，但并沒發現，在制定整體價格體系時，也可以參照此法。企業如果能掌握用數據和標桿企業對比分析問題的方法，就會解決很多渠道管理難題。

要點六

不要把市場推廣費用算在價差體系或給批發商的支持費用里，這部分費用應該獨立核算。

很多企業的價差體系為什么不合理？因為它們讓批發商承擔了太多的市場推廣費用，而這部分費用很難規劃，導致批發商有可能完全舍棄價差體系，專注于獲取企業的市場推廣費用，甚至破壞價差體系。

在很多企業，銷售人員為了省事，與批發商在合同中約定，將市場推廣費用作為對批發商的獎勵措施。例如，月銷量達到多少，市場推廣費用就增加多少個百分比等。批發商做得越大，就越有可能將更多的費用用于削減下線客戶的進貨價格，導致產品價格越來越低，價格體系失衡。

要點七

如果有可能，可以完全舍棄價差體系，每級渠道實現平價銷售，批發商最終獲取配送費用或服務費用等單項獎勵。

這是合理的，也是未來取得主導地位的價差體系的制定方法。為什么這種方法如此受歡迎呢？它的理論基礎是，渠道成員使產品增值，回報就是因增值而帶來的收獲，并將這種收獲明晰化、區別化。既體現了渠道成員真正的價值，又便于各級渠道成員明確自己的功能，加快轉型，從而使渠道規范化、合理化。

在快消品行業，很多大型企業已經采取這種價差體系設計方式了。如飲料行業的終端陳列費用、牛奶行業的配送費用、啤酒行業的運輸費用等，各級批發商平價給下線客戶供貨，通過增值服務獲得獎勵費用。

要點八

價格體系要隨促銷活動的開展做出相應的調整。

很多企業都會在銷售產品過程中制定促銷政策，不少促銷政策是針對個別渠道的，很少考慮其他渠道是否會受促銷政策的影響。所以，渠道的價格體系因促銷活動而做出調整時，一定要注意同期適當調整其他渠道的價格體系。否則，將會使其他渠道受到極大的影響，甚至導致整個價格體系崩盤！

總之，當我們認同渠道是一條價值鏈，價值鏈上每個環節都能使產品體現價值、能使產品增值時，我們就能合理地設計渠道價差體系了，從而使渠道發揮作用。

4．市場規范與批發商專銷不矛盾

我們一直在討論企業的市場問題與渠道發展問題，卻很少討論批發商自身的發展問題，即使是不斷發展壯大的超市系統已經擠占傳統批發商的生存空間了，也沒有人能提出有效的解決辦法。很多人站在企業的角度尋找解決辦法，很少從批發商的角度或者是企業與批發商共同發展的角度尋找解決辦法。

同時研究企業的市場規范與批發商的未來發展方向，是否會有新的思路和好的解決辦法呢？

現在，有的企業采取總經銷制，有的企業開始為二級批發商服務，有的企業直接做終端，有的企業通過深度分銷模式向所有渠道成員提供服務……這些都是企業站在自己的“一畝三分地”角度考慮的。批發商在企業的持續不斷、反反復復的“改革”中身不由己，處于被動的整治狀態。可以看出，批發商雖然是企業的渠道成員，但游離于企業戰略發展核心之外，被企業當成工具。批發商在激烈的競爭環境中，沒有產品經營的合理規劃。

一些行業集約性發展趨勢加強，并逐漸規范化，是否可以獨辟蹊徑，走出一條能帶動整個行業可持續發展的市場規范化管理之路呢？有強烈進取精神的批發商，是否可以積極地思考自己未來發展的最佳方案，或者與企業共同探討未來的生存權和發展權？

食品行業的肯德基與麥當勞，通過特許加盟成就了相互區隔的渠道，彼此合理競爭而又不互損利益，實現了共同發展的目標。

飲料行業中的許多企業，如可口可樂與百事可樂、娃哈哈與樂百氏、統一與康師傅等，曾經或正在實施區域專銷計劃。因為飲料行業進入門檻不高，經營者眾多，這樣做可以使它們不會互相砸價，為批發商的利益提供了保障。

有人會問：“渠道是共用的，憑什么據為己有？這不是壟斷嗎？你是行業領導者，就能仗勢欺人嗎？”

還有人會問：“批發商最大的優勢在于可以集結多家企業的產品，方便下線客戶配貨，滿足消費者不同的需求。但是，專銷不就是要批發商放棄他們最大的生存優勢嗎？他們以后靠什么生存？”

其實，這里說的專銷，并不是要將市場上的批發商一網打盡，而是選擇企業的優良的批發渠道資源，規范管理，提供培訓，形成統一的產品經銷體系，達到專業的銷售和服務水平，從而使批發商有憂患意識，全面提高自己的渠道經營水平。

讓批發商不經營競爭對手的產品，并不是說不能經營其他類型的產品，而是使產品系列更加合理，以便獲得更多的產品線管理利益。我們經常看到，批發商經營產品混亂、庫存管理不完善、財務賬目不清、沒有銷售體系；或者批發商經營的產品太多了，出現資金運轉不良、過期產品增多、破損產品增多、與企業對賬不清的問題。這些處于一線市場的批發商，他們也在思考這些問題，也在試圖尋找辦法克服這方面的短板。

毫無疑問，未來批發商的可持續發展能力不在于經營多少產品、不在于有多少企業的經銷權，而在于自己管理生意的水平。

隨著微利時代的來臨，產品同質化現象嚴重，企業不得不將一些資源重點投放到渠道上。例如，在啤酒行業，很多企業將近70%的銷售費用都用于渠道促銷，由于渠道內耗、相互砸價和區域竄貨，這些資源被白白消耗掉了，并沒有給批發商帶來利益。所以，未來的快消品行業，良好的市場環境可能比產品、價格、促銷策略更重要。

對啤酒行業的批發商來說，啤酒是流通最快的快消品之一，批發商的主要工作是配送，盡快地將最新鮮的產品送到消費者面前。對他們來說，多經營幾個品牌就會占用更多的裝瓶箱，一則占用了更多的資金，二則容易導致管理混亂，三則缺乏主要經營品牌，每家企業的產品都做不大，無法形成核心競爭力，極易被其他批發商打垮。在這種情況下，越來越多的批發商有了只做一家企業品牌，將其做好、做大，將企業的優勢轉變為自己的經營優勢的愿望和想法，因此，區域批發商專營合作方式應運而生。

啤酒企業通過批發商專銷管理，將自己的管理經驗傳遞給批發商。通過將自己的市場決策方法、執行標準、業務拜訪、生動化陳列、倉儲管理、財務管理、價格監控、促銷手段、品牌營造等經驗，完全傳授給專銷批發商，讓專銷批發商迅速成長；通過培養專銷批發商，打造真正的有較高管理能力和操作水平的批發大戶；通過培育市場，給專銷批發商一個有區隔的、沒有競爭對手干擾的良好環境；通過信息互補、優化資源，和企業成為真正的合作伙伴。總之，通過緊密的合作，離消費者的需求更近一步，服務周到、細致，從而使企業與專銷批發商取得利益。

在藍帶啤酒公司的全國性經銷體系里，即使是消費旺季，仍有近半數的批發商專銷藍帶啤酒。這些批發商并非只能銷售藍帶一個啤酒品牌，而是由于銷售藍帶啤酒的利潤高，很多批發商自愿放棄銷售其他產品，或者有的批發商干脆成立專門經營藍帶啤酒的公司。因此，藍帶啤酒公司全國范圍內的產品專銷取得了年銷售額十幾億元的業績！

藍帶啤酒公司的批發商與公司共同分析生存形勢，對自己的市場有合理的預期，并能很好地把握自己的資金投入力度，從而更好地利用投資。同時，他們在企業統一的銷售體系培訓下，提高了自己的銷售能力和市場管理能力，增強了自己的專業經營能力。藍帶啤酒作為全國性流通品牌，流通性非常強，區域竄貨、批發商相互砸價的事情卻很少發生。

國內有很多地方啤酒領導品牌由于市場占有率高，也紛紛采取了專銷方式，其批發商除經營自己的啤酒品牌外，不得經營競爭對手的品牌。這種方式雖然有利用地方優勢壟斷市場的不正當競爭之嫌，但只要不是完全占用市場渠道資源，不是完全封鎖或剝奪競爭對手的渠道成員，不是無理地干預競爭對手的市場活動，就會給其他啤酒企業的渠道規劃、渠道成員管理、企業可持續發展帶來有益的啟示。

我們相信，不久的將來，專銷是企業與批發商努力探索并積極嘗試的銷售方式之一。

5．經銷商要管理好企業零售代表

中國消費者喜歡在自己生活或工作地點附近的零售終端消費，因此，企業必須招聘較多的零售代表為零售終端服務。

服務零售終端的銷售模式雖然好，企業實施起來卻有苦難言。這些零售代表其實并不好管理，除有督導監控他們的工作、企業用一些管理工具限制和考核他們的工作外，企業并不能完全掌控他們的工作。于是，企業又將零售代表派駐到這些區域市場的經銷商處，由企業和經銷商聯合管理零售代表。

快消品品類眾多，經銷商一般經營很多類產品。這樣，經銷商處就出現各企業零售代表扎堆兒的現象。零售代表的服務對象眾多，為節約時間，他們通常采用不用到企業報到、只需早晚到經銷商處報到的考勤制度。零售代表的日常工作實際上已經脫離了企業的管理。

那么，經銷商該如何有效地管理這些企業的零售代表呢？

北京地區某飲料經銷商利用獨創的“看板管理”方法，將不同企業的零售代表管理得很好，并取得了不錯的銷售業績。如表1-1所示，A、B、C、D代表四家企業，a、b、c、d代表四家企業的零售代表。經銷商選擇訂單數、客戶數和銷量作為每個零售代表每天的考核關鍵指標，按每天不同的工作重點設置當天權重數，再排出各零售代表的當天業績排名。

表1-1 “看板管理”業績表 日期：

在管理方法上，這張表將量化管理、激勵管理、排名管理、關鍵指標管理等方法有效地結合在一起，形成“看板管理”方法。

“晨練”

每天早晨，針對看板上標明的各零售代表前一天的表現，經銷商要與各零售代表單獨談話，著重安排需要重點執行或要有針對性做調整的事情。如針對他所就職的這家企業的市場狀況，哪些零售終端需要重點拜訪；哪些產品要鋪到哪些目標終端；哪些終端當天盡量攻下來，盡量達到能進貨的目的。銷量為什么不好？終端拜訪數量不足的原因是什么？訂單數不足是因為產品不好賣還是沒有全部拜訪終端……如果企業最近有新的促銷活動或銷售政策，就要提醒他們不要忘了將政策及時貫徹到終端。

通過談話，經銷商對當天零售代表的銷售狀況做出初步判斷，也對前一天每位零售代表的工作表現進行總結，對零售代表的工作給予及時指導的同時，也提示經銷商考慮是否需要與企業溝通貨源、資金安排是否合理、倉庫運輸是否順暢等問題，為經銷商當天的內部管理工作做好鋪墊。

“回巢”

每天下午，經銷商會整理各零售代表的訂單、拜訪記錄。許多零售代表可能會認為，這是企業內部的事情，經銷商不能“多管閑事”，有的零售代表會采取不合作的態度。這時，經銷商不必強求零售代表，當每天的看板結果出來以后，“0”記錄肯定會被前來巡查的企業上級主管或督導看到并進行深入調查。到頭來，零售代表還是會被上級主管要求與經銷商合作。

零售代表回到經銷商處，經銷商通常會給他們布置“作業”，讓他們自己統計各項數據，并在看板上填寫數據。在他們填上自己的成績后，由一家企業的零售代表牽頭分析當天的工作、分析當天的成績和不足、分析競爭對手（經銷商處一般不會同時有兩個是競爭對手的零售代表）、分析市場形勢、總結改進措施。這樣做，能促使各企業的零售代表互相促進、自我管理，最終達到資源共享、共同提高的目的。

調整

由于每周的工作重點不同，或者經銷商通過看板，了解到某零售代表在某些方面存在弱項，經銷商會通過調整權重確定每周的工作重點。訂單數、客戶數、銷量的高低，經常能反映出零售代表在哪些方面下了更多功夫，哪些方面未引起他的重視。通過調整權重，便于零售代表改進弱項。

排名

排名是一項很有意思的工作。許多零售代表可能只是在上學期間，每個學期期末看到自己的成績排名，而在經銷商處，天天可以看到自己的排名。看板上的排名效果比學校里的成績排名好得多，也不容易隱瞞和掩蓋事實。因為看板一般放在人員眾多、流動頻繁的臨街商鋪或批發市場，排名靠后會招致非議！

通過合理調整權重，通過實施和綜合評估關鍵指標，得到各位零售代表每天的得分和排名。雖然排名只是一個數字，但它會在工作時間內印在零售代表的腦海里，激勵他們努力，以便上交更好的拜訪成績單。

當日事當日畢

每天都將當天的零售代表的重點工作表現統計排名，并將其用看板的形式公開出來，這就是當日事當日畢的真實表現。

分析

經銷商雖然不會用太多的分析工具，但作為生意人，他們是用腦分析的高手。他們對數字的敏感和準確判斷是很多零售代表不及的。經銷商把這些數字在腦海里過一遍，便能做出誰認真、誰負責、誰偷懶、誰勤奮、誰遇到了困難、誰耍了小聰明的準確判斷。經銷商在鼓勵、獎勵工作表現突出的零售代表的同時，提報所屬企業表彰和提拔該零售代表；幫助工作表現不好的零售代表找到原因。如果是主觀原因，則進行開導，看是否還有改變和進步的機會，或提報給所屬企業，由企業處理。

總結上述具體操作步驟，我們就會得到一個系統化、規范化的經銷商工作流程，如圖1-3所示。

雖然零售代表并不習慣這種管理方式，可能還有抵觸情緒，但實施看板管理后，零售代表很愿意接受這種管理方式。因為這種管理方式在他們倦怠的時候能激勵他們，促使他們提高業績；企業管理者對此非常滿意，因為這種管理方式解決了長期困擾企業的管理問題。