領導力的七重轉變

大衛?魯克（David Rooke），威廉?托伯特（William R. Torbert）丨文 曲茜丨譯

大多數個人發展心理學家都認同一個觀點：領導人物之所以與眾不同，與他們的領導哲學、個人性格或管理風格并無太大關系，真正起作用的是他們內在的“行為邏輯”（action logic），也就是他們如何看待周圍的環境，他們在權力和安全受到挑戰時如何應對。然而，極少領導者試圖了解自己的行為邏輯類型，至于愿意探討如何改變行為邏輯類型的人，更是鳳毛麟角。

實際上，領導者本該在這方面做出努力。我們發現領導者若能深入了解自我并對自我發展有清晰的認識，不僅能提升自己的能力，還能使所在的公司受益。我們與心理學家蘇姍·庫克格羅伊特（Susanne Cook-Greuter）密切合作，開展了長達25年、基于大量調查的咨詢服務，服務對象包括德意志銀行（Deutsche Bank）、哈佛朝圣者醫療公司（Harvard Pilgrim Health Care）、惠普公司、美國國家安全局（NSA）、Trillium資產管理公司、英杰華集團（Aviva，英國最大保險公司）和沃爾沃等知名企業和機構，與數以千計、試圖提升自身領導能力的高層管理者合作。好消息是，那些試圖了解自己行為邏輯的領導者，確實提高了領導能力。要做到這一點，首要的是明確自己目前屬于哪種行為邏輯類型。

行為邏輯的七種類型

我們的研究基于一種叫做“領導力發展問卷”（Leadership Development Profile）的調查工具，采用完成句子的形式，要求受試者完成36個以“好的領導者……”開頭的句子。答案因人而異，差別巨大：

“……能夠嚴格要求下屬。”

“……能夠認識到只有發揮下屬的主動性，才能獲得好業績。”

“……能夠平衡互為制約的力量，并為自己的決定負責。”

通過要求受試者完成這類句子后，經驗豐富的評估師便可勾勒出這些領導者如何看待自己的行為和周圍的世界，并判斷出受試者屬于哪種行為邏輯類型，即：機會主義者（Opportunist）、外交家（Diplomat）、專家（Expert）、實干家（Achiever）、個人主義者（Individualist）、戰略家（Strategist）和煉金師（Alchemist）。這也是受試者作為領導者，目前主導的思維模式。隨著領導力的提升，領導者可以在不同類型之間轉換，幾年后再接受“領導力發展問卷”評估，就能了解他們的行為邏輯是否經歷過了演化。

過去的25年中，我們與其他研究者一起對數以千計的經理人和專業人士進行了“完成句子”的調查，這些人主要來自美國和歐洲各行業的企業（也包括非營利組織和政府機構），年齡在25歲到55歲之間。我們發現不同的行為邏輯會影響組織或個人的業績水平。值得注意的是，低于平均組織績效的三種領導類型（機會主義者、外交家和專家）占樣本的55%。他們在實施變革戰略時的成效明顯低于實干家（占樣本30%）。只有15%的管理者（個人主義者、戰略家和煉金師）表現出持續的創新能力，成功地進行了改革。

為了解領導者的行為邏輯和所在公司業績差別為何如此之大，讓我們從效率最低也是最簡單的一種開始，詳細地逐一考察每種領導類型。

機會主義者

最令人欣慰的是，我們發現樣本中只有5%的領導者具有多疑、以自我為中心和控制欲強的特征。我們稱他們為機會主義者，顧名思義，他們看重個人利益，把世界和他人看成是可利用的機會。他們的控制感，也就是能否控制結果，決定了對待外部世界的態度。其他人在他們眼中不過是為他們而存在、可利用的對象或競爭對手而已。

在如今這個競爭激烈、睚眥必報的商業世界中，機會主義者視其惡劣行徑為理所當然的事。他們排斥反對意見，把問題歸諸外因，甚至無情報復。這種行為邏輯在現任甲骨文（Oracle）公司CEO拉里·埃里森（Larry Ellison）早年的工作中有所體現。埃里森將自己職業生涯初期的管理風格稱為“譏諷式管理”（management by ridicule）。“你得特別擅長高明的恐嚇和委婉的脅迫”。他曾對《經濟學人》的馬修·西蒙斯（Matthew Symonds）這樣說過，“為了給自己的行為找借口，我告訴自己只是進行了一場‘開誠布公的辯論’而已，而實際上，我根本不知道怎么做效果更好。”

鮮有機會主義者能坐穩管理者的位置，除非他們能如埃里森那樣轉向更高效的行為邏輯類型。機會主義者不斷忙于“救火”，沉醉于自我擴張，經常破壞規則，這些都與人們向往長期合作的領導類型相悖。如果你曾在機會主義領導者手下工作過，回憶過去時你一定認為那是一段難熬的日子。為機會主義者提供滋生養分的公司也同樣經不住考驗。這類公司為年輕管理者提供富有激情的工作環境，縱容他們冒險，因此機會主義者幸存的時間經常比我們預期的要長。但這不會改變規律，正如前安然（Enron）公司的一名職員所言：“公司倒閉之前，實在是令人興奮無比。我們感覺無所不能，可以完成任何事情，自己定規則。公司擴張的步伐是瘋狂的，我們也跟著瘋狂。”當然，安然的股東和退休員工有充分的理由認為他們為這些員工的冒險付出了太過沉重的代價。

外交家

與機會主義者相比，外交家以一種更加和善的方式看待周遭的世界。但這類領導者若成為高層管理人員，也會產生巨大的負面影響。外交家忠實地為團隊效力，在避免沖突的同時，設法取悅更高層級的管理者。這種行為邏輯更看重的是對自我行為的掌控，而非對外部事件或他人的控制。根據外交家的行為邏輯，領導者通過遵循團隊規則和做好自己日常的分內之事來贏得持久的認同感，擴大影響力。

這一類型的管理者在從事輔助性工作或是處在團隊中，貢獻頗多。外交家關注他人的需求，在同事中起到社交粘合劑的作用。這可能就是為什么大部分外交家都處于組織層級的底層，從事諸如一線監查、客戶服務代表或護士等工作。我們對不同行業的497名管理人員的研究，也顯示80%的外交家都是基層管理人員。相反，80%的戰略家都是高層管理者，這說明管理人員發展成更高效的行為邏輯類型——如策略家，更容易得到晉升。

外交家在高層領導職位上會產生更多的問題，因為他們總是試圖忽略矛盾的存在。他們太過禮貌，太過友好，幾乎沒辦法給別人提意見。而變革過程中存在不可避免的沖突，這對外交家來說是嚴重的威脅，他們會盡其所能避免沖突，甚至不惜以自我毀滅為代價。

讓我們來做一個假設，某公司CEO因動脈瘤突然死亡，董事會在選擇正式繼任者時出現分歧，于是要求一位外交家高管擔任公司的CEO。我們的外交家CEO上任后很喜歡自己在正式場合的領袖角色，而且在公眾活動中，他也是一位深受歡迎的演講家。但不幸的是，這份對沖突處理能力要求頗高的工作越來越不對他的口味了。比如，幾名高管業績持續嚴重下滑，抵制前任CEO發起的改革計劃，可他卻沒能更換這些高管。又如，變革必然是會有沖突與爭議的，這位CEO卻設法避免，甚至故意將出差安排在與高管團隊會面的時間里。這種態度使高管團隊成員大失所望，最終決定集體辭職。這位CEO公開對這些高管的貢獻表示感謝，并任命新的團隊成員，試圖以此來化解危機。可最終由于他管理不善，公司的損失越來越大，董事會決定將他降職，讓他回到公司副總裁的位置上。

專家

樣本中人數最多的類型非專家莫屬，38%的專業人士都屬于專家型。機會主義者關注的是控制周遭的世界，外交家注重的是控制自己的行為，專家則試圖通過完善自己在專業領域和個人生活方面的知識來實現控制。無懈可擊、滴水不漏的思維方式對專家型的人來講至關重要。許多會計、投資分析師、營銷研究人員、軟件工程師和咨詢師的行為邏輯都屬于專家類型，這也就不足為奇了。他們具有過硬的專業知識，通過提供可信的數據和清晰的思路來取得共識和認同，使客戶接受他們的建議。

由于專家們不斷追求進步、高效和完美，他們的個人貢獻非常突出。但作為管理者，如果過于剛愎自用，也會產生一些問題。人們所說的“要么聽我的，要么滾蛋”這種類型的老板，通常就是這種受專家型行為邏輯支配的人。專家型領導者把協作看成是浪費時間（“也不是所有會議都是浪費時間，砍掉一部分就行！”），對于專業技能不如自己的人提出的想法，他們向來不屑一顧。他們認為情商無足輕重，也不會欣賞情商高的人。正如太陽計算機系統公司（Sun Microsystem） CEO 司各特·麥克尼雷（Scott McNealy）所說：“我沒有感情，我把感情都留給了巴瑞·曼尼洛（Barry Manilow，生于1943年，美國著名情歌王子）。”

在2001到2002年間的互聯網行業寒冬期，太陽計算機系統公司的損失越來越大，十幾名高管人員向麥克尼雷懇請縮減公司規模，卻遭到拒絕。之后他們全部離開了公司，沒人感到驚訝。

實干家

實干家既能為員工提供機會又能給予他們支持，在團隊中和部門間營造積極向上的氛圍，我們的研究中30%的管理人員都屬于這類領導者。對那些希望與實干家共事的人來說，這可是好消息。雖然這類領導者能營造積極向上的工作環境，集中力量獲得成果，但其不足之處是他們的管理風格限制了創造性思維。

與前述的三種行為邏輯類型相比，實干家對世界有著更加復雜、更加完整的理解。他們樂于接受反饋意見，并能認識到日常生活中的許多爭議和沖突源自理解問題和與人交往方式的不同。他們深知創造性變革和解決沖突都需要在人際交往中非常敏銳，并以積極的方式影響他人。你可以放心地讓實干家帶領團隊去實施為期1至3年的新戰略，他能很好平衡近期和遠期目標。一份對私人執業眼科醫生的研究顯示，實干家手下的員工流動率更低，他們下放更多職責給員工，而且年總收入至少是專家型領導者手下員工的兩倍。

實干家發現他們經常與專家產生沖突。而且，專家型的下屬會發現很難與實干家上司相處，因為他雖有專業上的優越感，卻無法否認實干家上司工作的成功。以惠普公司為例，研發工程師通常屬于專家型，而實驗室主管則屬于更高層次的實干家。在一次項目會議上，一名屬于實干家的實驗室主管，把她的咖啡杯“砰”地一聲猛然砸在桌上，手握決定權的她大聲說道：“我知道我們可以研發出18項功能，但客戶在這個世紀就需要我們的成果，有8項主要功能就足夠了。”“庸俗！”一名專家型工程師不屑地說了一句。但這種沖突并不總是破壞性的。事實上，對許多成功公司來說，這為他們引燃競爭戰火和維持競爭力提供了動力。

個人主義者

秉持個人主義者行為邏輯的領導者，認為無論是他們自己還是其他幾種行為邏輯類型都不是自然形成的，而是通過對自我和對周圍世界的認識構建起來的。這種似乎比較抽象的想法使樣本中10%的個人主義領導者對其所在組織有獨特的實用價值；他們能正確看待不同人的個性和處世之道，而且能與其他行為邏輯類型的人進行良好溝通。

個人主義者與實干家的區別之處在于他們能認識到，在原則和行為之間，以及組織的價值和實現價值的行動之間是存在沖突的。正是這種沖突造成了緊張局面，激發了創造力，促進了組織的進一步發展。

個人主義者往往也會忽視那些自認為無關緊要的規則，這使他們經常激怒同事和老板。我們的一位客戶在討論是否要解雇一位明星員工時問道：“那你們怎么看呢？”這位明星員工就屬于個人主義者，莎倫（Sharon，非真實姓名）受命在捷克建立公司的一個離岸共享服務中心，為兩個同時在該國運營、存在競爭關系的部門提供IT技術支持。她在預算范圍內，提前打造出了一支具有高度凝聚力的團隊，她帶著嘲諷的口氣說：“在集團業務風險控制部提交報告說這事不可能之前，我已經開始提供服務了。”

麻煩的是莎倫從來不按常理出牌，而且在公司已是“臭名昭著”。雖然她在自己的項目中，在相關事務的處理上表現出超人智慧，但由于她特立獨行和非常規的做法，招來全公司的嫉恨。由于她沒有通知關鍵部門和不屬于其團隊的相關人員，導致項目出現問題。結果，當然是CEO出面來收拾殘局，而且這也不是第一次了。

不同行為邏輯類型產生的動態變化，都可以用這個故事及其結果來闡釋。屬于實干家行為邏輯類型的CEO無法刺激莎倫提升行為邏輯類型，以避免此類問題的發生。雖然他對莎倫的去留感到很矛盾，但最后還是決定讓她留下來，因為她的業績確實出色，而且公司最近流失了好幾位能力超群但屬于不走尋常路的管理者。

莎倫雖留了下來，但好景不長。最終她還是離開了公司，自己建立了一家離岸服務咨詢公司。在本文的第二部分研究如何幫助管理者轉變領導行為邏輯類型時，我們還會提到這個故事，看看莎倫和這位CEO如何成功轉變了他們的行為邏輯類型。

戰略家

在領導者中只有4%屬于戰略家。與個人主義者不同的是，他們把焦點集中在組織規則和對組織的看法上，他們認為這些都是可以討論，可以轉變的。個人主義者擅長與不同行為邏輯類型的同事溝通，而戰略家則熟諳個人行為或協議對組織的深層影響。戰略家還善于在不同邏輯類型領導者中建立起共同愿景，促成個人或組織的變革。根據戰略家的行為邏輯，組織和社會變革是一個不斷重復的發展過程，需要高度關注領導力的作用。

戰略家比其他幾種類型的領導者能更自如地處理沖突，而且特別擅長安撫人們對變革本能的抵觸情緒。因此，戰略家是改革的高效催化劑。最近我們對6個不同行業10名CEO的研究也證實了這一觀點。他們所在的公司均公布了改革的目標，并聘用了咨詢顧問予以協助。每位CEO都填寫了一份“領導力發展問卷”，結果表明他們當中有5人屬于戰略家類型，另外5人則屬于其他類型。戰略家們全部都在4年時間內成功實施了一項或幾項組織變革，公司的利潤率、市場占有率和聲譽都得到提升。相反的，雖然另外5人自認為是戰略家，也得到了咨詢顧問的幫助，卻只有兩人成功地進行了改革。

戰略家被3種層次的社會相互作用深深吸引，即人與人之間的關系、組織間的關系及國家間和國際關系的發展變化。追溯到1985年，以某公司CEO瓊·巴伐利亞（Joan Bavaria）為例，她也是屬于戰略家類型。瓊創立了一家社會責任投資基金，此類基金是投資行業中的一個新分支，瓊創立的基金屬于第一批此類基金。到2001年，此類基金總額已超過3萬億美元。1982年，瓊創建了Trillium資產管理公司，這是一家受她領導，但由全體職員所有的公司。她還參與谷神星環境保護條約（CERES Environmental Principles）的起草工作，許多大企業都簽署了這一文件。20世紀90年代末，谷神星與聯合國合作，發起了“全球報告倡議”（Global Reporting Initiative），倡導在全球范圍內增加金融、社會和環境領域的透明度，鼓勵組織承擔更多相應的責任。

在這里，我們看到戰略家行為邏輯發揮了作用。瓊看準了把商業道德投資變為商業行為的獨特商機，并成立了Trillium公司來實施自己的計劃。戰略家提出的商業構想通常關注社會，并需要高度協作才能完成。他們試圖將理想主義的愿景、適時實用的計劃及自律行為結合在一起。瓊跳出了自己公司的界限，將影響力擴大到整個社會責任投資行業領域，之后通過與聯合國的合作，為企業的社會責任及環境責任設立了國際化標準。實干家常常利用自身的影響力來促進公司的發展，而戰略家則善于跳出自我或所在組織的利益，建立道德原則并踐行這些原則。

煉金師

在我們基于數據和經驗進行的分析中，最后一種領導邏輯行為類型是煉金師。我們對少數幾個確認為此類型的領導者做了研究，結果顯示煉金師與戰略家的不同之處，在于前者能夠以具有歷史意義的方式重塑甚至是徹底改造自我或所在組織。戰略家完成一項工作再進行下一項，而煉金師卻具備同時應對不同場合的能力。他們可以與國王對話，也可以與平民談天，能在處理好緊要事項的同時兼顧長遠目標。

我們的樣本中只有1%的領導者屬于煉金師類型，這也表明無論是在商業世界還是其他地方這一類型的人并不常見。經過大范圍的搜尋，我們找到了6名煉金師領導者，他們同意我們對其日常行為進行近距離觀察和研究。雖然樣本數量明顯太少，不具備統計學的普遍意義，但值得注意的是6名煉金師具有一些共同特點：他們都供事于多家組織，參與每家組織的日常事務，并有時間處理這些組織出現的問題。他們從不慌張，也不會把所有時間都集中在一項活動上。煉金師通常魅力非凡，有超人的洞察力，而且以更高的道德標準要求自己。他們把真理看得高于一切。也許最重要的是，他們能抓住組織發展過程中的關鍵時刻，創造象征性的符號和隱喻與人們的心靈和頭腦對話。比如，英國一家比較保守的金融服務公司，新上任的CEO換下他平時經常穿的細條紋襯衫，若無其事地身著一件運動服就來上班了。人們紛紛議論這是不是意味著公司的服裝要求改變了。幾周之后，CEO在公開講話時談到了他的穿著，希望員工們不要墨守成規，以更大的靈活性和更快的速度前進。

有關煉金師更有名的一個例子是納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）。雖然我們從沒有正式對曼德拉進行剖析，他卻是煉金師行為邏輯的典范。1995年，曼德拉出席了南非跳羚（Springboks）國家橄欖球隊參加的橄欖球世界杯比賽，曼德拉的這一舉動代表了新南非的統一。橄欖球一直是白人至高無上地位的象征，而曼德拉卻出席了這場比賽。他身穿備受黑人憎惡的跳羚隊球衣走向比賽場地，同時揮舞握緊的拳頭向南非非洲人國民大會（ANC）致敬，這一方式使南非的黑人和白人都欣然接受，而這幾乎是不可能完成的任務。正如非洲人國民大會活動家、南非豪登省總理托克歐·塞克斯維爾（Tokyo Sexwale）評價他時說的：“只有曼德拉才能穿上敵人的球衣。也只有曼德拉能夠走向跳羚隊。這么多年隱姓埋名，一直在戰斗；被別人否定，也被自己否定；背井離鄉，在監獄里受苦，總算值了。這就是我們想要看到的結果。”

領導者的演變

研究中最引人注目，也最令人鼓舞的發現是領導者可以從一種行為邏輯類型轉變為另一種。事實上，我們已經記錄了幾位成功從專家轉變為實干家，從實干家轉變為個人主義者，從個人主義者再轉變為戰略家的領導者。

以我們的客戶珍妮為例，最初的測試顯示她屬于專家型。她對自己在公司公共關系部門的角色大失所望，因此向公司辭了職，其原因按照她的說法是：“我找到了自己到底想做什么。”6個月之后，她加入了另一家公司從事同樣的工作。兩年之后，我們對她又進行了測試，她仍然屬于專家型。她從第一家公司辭職，休息了一段時間，又加入第二家公司，這些都沒有改變她的行為邏輯類型。就在那時，她決定加入一個領導者成員小組。這個小組致力于審視自身目前的領導模式，并試圖嘗試新的行為方式，支持戰略家的觀點（小組的創立者被確定為煉金師），而且最終促成了珍妮的轉變。她認識到自己習慣于處在挑刺的位置上，自認為提出的意見“客觀有效”，但卻孤立了自己，引起別人的不信任。在接受這個領導者小組的反饋意見后，她開始嘗試一系列小的改進方案，例如試著去向別人提出問題而不是直接批評。她意識到必須首先清楚自己能為別人做什么，而非總是發現別人的不足之處。如此一來，她開始從一名專家轉變為實干家。在精神層面，珍妮需要一個探究性團體陪伴左右并成為她生活的中心，通過參加貴格教會聚會，她找到了可以不斷進行自省的精神家園。這些聚會幫助了她，也預示了她從實干家到個人主義者的轉變。

兩年之后，珍妮離開第二家公司，成立了自己的公司。這時的測試結果顯示，她已經成為一名戰略家了。如此短的時間內在三種行為邏輯類型之間轉換是極不尋常的。領導者在不到4年的時間里進行了兩次轉變很少見，類似的例子我們另外只有兩個。

正如珍妮的例子所示，一些個人變化也會引發領導類型的轉變。珍妮感到在所處的環境中失去了信心，覺得厭倦、易激動、精疲力竭、沮喪甚至憤怒。她開始反問自己問題到底出在哪里。領導者愿意轉型的另外一個標志，就是越來越本能地關注那些更高效行為邏輯類型領導者的特質。正如我們看到珍妮被戰略家型的領導者成員小組吸引，并從煉金師行為邏輯類型的導師那里獲益良多。這種尋求新視角的行為經常通過個人轉變表現出來：那些愿意轉變的領導者開始發展新型關系；他們可能也會尋求精神活動的新方式，或集中注意力和自我表達的新方式，比如學習彈奏一種樂器或是學打太極。

外部事件也可能引發或促使這種轉變發生，例如：升職可以為領導者提供機會，擴大自己的能力范圍。之前我們提到過惠普公司專家型研發工程師的沮喪之情，他們與實干家型實驗室主管在產品和交付成果的態度上存在差異。一年之后，一名工程師升職成為實驗室主管，新的職位要求協作和跨部門合作，于是原來的專家迅速轉變為實干家。雖然剛開始屢遭過去同事白眼（說他是“叛徒”），但新的實干家行為邏輯意味著他需要更關注客戶需求，更清楚交付進度。他第一次了解到，想完善技術的工程師與試圖在預算內如期交付的主管之間的博弈。

管理者在工作中的做法和環境的改變，也會促使轉變發生。在我們研究過的一家公司里，領導者從實干家轉變為個人主義者，一定程度上是由于組織和業務流程上的小變化。例如公司的管理層會議，讓普通管理者有機會來主持會議。這種局面由開放和自由的精神所支撐，使公司中許多領導者的能力都有所提升。

在發展過程中有計劃和結構化的干預，是促使領導力轉變的另一種方式。我們曾與一家行業領先的油氣開發公司合作，目標是在現有基礎上進一步提升未來高管的領導能力。我們首先對這些管理人員進行了測試，之后由兩位咨詢顧問進行面試，以確定每位管理者的行為邏輯類型，以及此種行為邏輯是如何限制或是幫助他們履行目前（或最近）職位的職責。咨詢顧問與他們討論了面臨的挑戰，考察了每個人的潛力，并制定了可行的發展計劃。之后，幾位屬于個人主義者和戰略家類型，但其個人潛力并未被公司充分認識到的員工受到重視，被調任到更適合的職位。更重要的是，整個公司對“領導力”進行了重新定義，涵蓋了個人主義者和戰略家類型具備的能力。這反過來使公司大幅調整了原有的管理者能力模型，加入了“從多個角度看待事物”和“在沒有正式權力的情況下發起深度變革”等對管理者的要求。

我們已經大體了解了引起領導力演變的某些變化和干預措施，現在我們具體看一下最常見的轉變是如何發生的。

從專家到實干家

從專家到實干家的轉變，是在商務人士中及從事經營和管理教育培訓的人中，最易觀察到并付諸實踐的。過去，大型公司的培訓部門進行主題為“目標管理”、“有效授權”和“結果管理”的項目，來幫助管理人員從專家轉變為實干家。這些項目通常強調通過靈活的策略而不是使用正確的方法以合適的方式來獲得想要的結果。

善于觀察的領導者和高管教練也能設計與日常工作有關、結構良好的練習和問題，幫助專家意識到他們與其他人的想法有何不同。這些練習可以幫助專家練習新的對話策略，如：“你可能是對的，但是我想知道你為什么會這樣認為？”另外，促使專家轉變為下一更高級的類型還應該考慮實干家的一些卓越能力，如：準時交付成果的能力、績效管理能力和實施戰略重點的能力。

在管理教育中，MBA教學善于通過使追求完美的專家受挫，來鼓勵他們向更注重實用主義的實干家轉變。沉重的工作壓力、多學科的交叉、模糊的案例分析及團隊合作的要求都促使他們轉變為實干家。相反，理科碩士，特別是金融和市場研究等學科，更偏向于專家型教育。

但是，從專家向實干家的轉變依然是大部分組織中最難跨越的瓶頸。我們都聽說過，工程師、律師或者其他專業人士由于專業上的成功，限制了他們在管理崗位上的發揮，最后只能遠離其熱愛的專業，讓他們感覺終生遺憾。對這些人來說，最大的挑戰是在工作中能否成為一名高效的實干家類型領導者，繼續使用他們的專業知識來成功擔當領導者和管理者的角色。

從實干家到個人主義者

一些組織和商學院在將領導者發展為實干家方面做得相對成功，但是它們幾乎無例外地，在辨別和主動促成領導者向個人主義者和戰略家類型轉變時成績不佳，更不必提煉金師了。這不足為奇。在許多組織中，實干家把干勁和焦點都集中在最后結果上，他們認為這是業務發展的重點：“這是一個競爭很強的行業，我們必須高度關注公司的盈利情況。”

要發展到比實干家更高級的類型，所需的思路與從專家到實干家的轉變完全不同。采取的干預措施必須激勵領導者主動認識到領導力是發展變化的，進而深入認識到其他世界觀。不論是在商務場合還是在一般的人際關系中，“聽和說”不應被當作一種必須的、理所當然的溝通方式，用來溝通預先設定好的主題；而應看作一種具有內在的前瞻性思考和創造性行為。

實干家通過調查來確定他們（及所在團隊和組織）是否完成了目標，如何更高效地完成目標。然而，向個人主義者發展的領導者則會開始探究和反思這些目標本身，目的是將來能進一步提升目標。年度發展計劃中設置的新目標是在追根究底、互相信任的對話基礎上產生的，依賴高管培訓的積極支持，最后還會經過仔細審查；新目標這時會成為關鍵的推動作用。然而幾乎沒有董事會或CEO能認識到在新目標上時間投資的重要意義，對那些行為邏輯類型尚未充分發展的領導者來說，完成短期目標更為迫切，因此很容易犧牲對新目標進行思考分析的時間。

我們回到之前描述的個人主義者莎倫，公司的實干家CEO對她束手無策。教練或咨詢顧問該如何幫助這位CEO，使他感覺沒那么受威脅，又能在明確自身的需求和潛力后，支持莎倫的做法？方法之一就是嘗試角色扮演，讓這位CEO扮演莎倫，教練或咨詢顧問扮演CEO。角色扮演的內容可能是這樣的：

“莎倫，我想跟你談談你在公司的未來發展。你在預算范圍內提前完成捷克項目，再次表明你有主動性和創造力，也有決心帶領高管團隊。但同時，我也不得不處理你留下來的一堆棘手的事情，這本來可不歸我管。讓咱們一起開動腦筋，討論一下以后做這種項目時，用什么方式可以避免這些麻煩，而且可以讓關鍵人物都站在你那一邊。當我們定下新的規則后，明年你開始實施時我們可以再討論幾次。我們在這上面花點時間討論行嗎？或者你有什么不同看法嗎？”

咨詢顧問在扮演CEO角色時稱贊了莎倫，清晰描述了她的缺陷，提出了未來發展的路徑，并通過詢問的方式，為試圖走出困境的CEO（此時在扮演莎倫）提供了方法。咨詢顧問（或教練）并沒有單方面給CEO建議，告訴他該怎么做，而是以對話方式為他展示了一種新做法，讓他自己判斷扮演的是不是一種積極的角色。最關鍵的不是教給CEO一種對話技巧，而是使他更加明白個人主義者是如何看待和理解周遭世界的，什么樣的反饋能夠激勵莎倫繼續提高自己。這些具體的實驗方案采用新的傾聽和談話方式，逐漸化解人們對轉變的恐懼感。

戰略家及以上層次

向戰略家和煉金師類型轉變的領導者不再把精力放在提升人際交往技能上，這會使他們在現有組織系統中更加高效，而且他們已經掌握了許多類似技能了。此時，他們希望通過與他人一起進行合作性探究（collaborative inquiry），探索創立項目與團隊、創建網絡、尋求戰略聯盟以及建立完整組織的原則和方法。他們個人及其公司如此成功，正是由于他們在不斷摸索改進合作性探究的方式。

向戰略家和煉金師行為邏輯類型的轉變，與其他領導力發展過程有著本質上的不同。首先，處于發展初期的戰略家和煉金師不再尋求導師幫助自己提升現有技能，或引導自己進入有影響力的圈子（雖然他們也有可能從導師那里尋求精神上和道德上的指導）。相反，他們開始尋求互相輔導，對象可能就是自己圈子里的人（如董事會成員、高層管理者或是某個技術領域的帶頭人）。這種高層互相輔導的目的，從傳統意義上來講，不是增加成功的機會，而是為行為邏輯轉變初期的領導者建立一個具有持續性的群體，以質疑他們自己、整個公司和行業以及其他領域的觀點和做法。

我們就親歷過這種高管的相互輔導。我們的一位高管客戶擔心其公司，包括整個行業在實干家行為邏輯水平上運行。這種擔心當然表明，他已經準備好向更高層次行為邏輯類型轉變。這位高管是一家口腔醫院的CEO，他掌管的醫院是母公司經營最成功的下屬機構之一。然而，當他意識到自己和身邊的人都是在默默埋頭苦干時，他決定發起一個新的研究項目，就是將經濟實用的口腔醫療服務推廣到發展中國家。這一決定對他自己和公司來說絕對是打破常規的創舉。

這位CEO提出的建議恰逢其時，他利用這一項目機會與全國的同行進行了合作性探究。最終他提議建立一家慈善性的教育培訓公司，由母公司出資。他也晉升為母公司國際投資業務的副總裁。在新職位上，為開拓新興市場，他表現出了更強的合作意識和社會責任感。

在引導個人轉向戰略家行為邏輯時，正規教育和個人發展也能起到引導作用。讓人們扮演領導者的角色，質疑領導和組織的傳統觀念，是非常有效的方法。這種項目要么是長期的（一到兩年），要么是重復進行的，通過高強度的體驗式練習使參與者時刻保持狀態，不斷提供沖突來刺激他們重新審視自己的世界觀。世界各地的大學和咨詢公司都曾嘗試過這類非常規訓練項目。例如英國的巴斯大學（Bath University）曾資助社會責任和商業實踐專業的碩士，兩年時間完成。其中包括六次為期一周的共同學習。該專業的培養方式包括學習小組、撰寫自傳、心理戲劇、深度體驗自然，以及一個為期一年的包含行動和反思的商業項目。有趣的是，許多參加過該課程的人后來都說這種學習體驗改變了他們的生活，如選擇了新的職業方向，解決了現有的危機或是開始一段新的婚姻。

組織中的領導團隊和領導文化

到目前為止，我們的討論只是集中在個人的領導類型上。但是我們發現領導力類型也適用于團隊和組織。這里我們簡要討論一下團隊的行為邏輯類型。

長期來看，具有戰略家文化的團隊是最高效的，他們認為商場上遭逢的挑戰恰恰是發展的機會，也是向其他個人和組織學習的機會。比如，有一家與我們合作的一家公司，其領導團隊決定邀請各部門的經理組成若干新產品上市團隊。但經理們都認為這是一次分散注意力的冒險行為，除了幾名個人主義者和處于萌芽期的戰略家，很少有人愿意嘗試。不過，公司高層為了保證這些團隊開局順利，還是提供了足夠的支持和反饋。很快，一開始就參與的人升職了，開始領導跨部門的團隊。組織中的實干家們，看見其他經理升職了，也開始加入到這些團隊中來。漸漸地，越來越多的人體驗了領導力共享的益處，他們互相檢驗彼此的觀點和做法，遭遇到的挑戰對自己的領導力發展也大有裨益。

然而遺憾的是，很少有公司能夠采用這種方式來利用團隊。大部分高管團隊是以實干家類型在運作，他們更偏向于清晰的目標和毫無疑義的最后期限，在工作時有明確的戰略、方法和計劃，通常有嚴格的截止日期。在惡劣環境中他們反而能蓬勃發展，愈挫愈勇，而且在齊心協力出成果的過程中得到極大樂趣。通常，這類團隊的領導者和主要成員都屬于實干家類型，另外還有幾名專家，或是一兩名個人主義者或戰略家（通常感覺自己被無視）。實干家團隊不屑于放慢節奏反思自己的行為，往往會把有關目標和思路的問題當作“無休止的空想”，經常以帶有攻擊性的幽默回應有創意的做法，說它們“太出格”了。這些行為最終都會限制實干家類型團隊的發展。

若一家大型成熟公司的高管團隊是以專家行為邏輯來運行的話，情況往往會更糟。副總裁會把自己看作是負責人，團隊是用來匯報信息的。團隊的生命力完全喪失，不會共同解決問題，不會協同決策，也不會共同制定戰略。而受外交家行為邏輯類型限制的高管團隊功能性更差，其特點是懸殊的身份地位差異、毫無爭議的行為規范及精心排練的日常儀式。

個人主義者團隊相對較少，主要出現在創意、咨詢和非營利機構，且與實干家、專家和外交家團隊有明顯不同。與實干家團隊相反，他們可能經常會反思；實際上，他們甚至可能在審視目標、想法或做法上花費了過多時間。這類公司對個人的關注點和投入非常重視，因此可能很難迅速做出決定。

不過，與個人相似，團隊也可以改變自己的類型。例如，我們曾見過一位戰略家CEO幫助個人主義者類型高管團隊在行動和調查之間取得平衡，從而使整個團隊轉變為戰略家類型。另一個例子是，與我們合作的一家金融服務公司的實干家類型高管團隊，他們在市場低迷、削減成本的兩年中緩過勁來。為適應不斷變化和發展的金融服務市場，該公司必須變得非常有遠見，大幅提高創造力，而且要讓員工全心投入。為實現這一轉變，領導團隊必須從自身做起。我們與其并肩作戰，在一定時間內多次干預，幫助團隊成員認識到實干家類型的局限。我們從改善團隊討論問題的方式和訓練團隊成員（包括CEO）開始。隨著團隊的發展，調整組織結構的需求凸顯出來：有兩位高層管理人員，雖然業績頗佳，開始看起來是團隊的理想人選，但他們不愿嘗試適應新的思路，只能被替換掉。

在該公司長達兩年的重新定位過程中，團隊轉變為了個人主義者類型，甚至表現出了戰略家類型的特點。其CEO之前為實干家/個人主義者類型，現在經再次測試已轉變為戰略家類型，而且團隊成員們也都在行為邏輯類型層次中前進了一層。這甚至對團隊和整個組織的理念都產生了影響，因為一旦區分了團隊類型，團隊就能學習接受、整合團隊成員的不同意見。對員工的調查也顯示整個公司員工的參與度大大提高了。外部人士開始關注這家公司，認為它引領了行業潮流，這也就意味著該公司有能力吸引頂尖人才。到第三年，公司的利潤和營業收入都領先于行業競爭對手。

領導力的發展和變化之旅并不是一帆風順的。有些人付出一生努力，但變化甚微，而有些人卻能徹底改變自己。雖然個人基因的關鍵作用不容否認，但人類的本性并非一成不變。那些愿意完善自己，更清楚了解自己的人，經過長期努力后注定會成為轉型成功的領導者。雖然只有極少數人能成為煉金師，但許多有此種意愿和潛力的人會成為個人主義者或戰略家。那些幫助自己的管理者和領導團隊審視其行為邏輯的公司，也定會從轉變中受益良多。

大衛?魯克（david@harthill.co.uk）是英國哈特希爾顧問公司（Harthill Consulting）合伙人之一。威廉?托伯特（torbert@bc.edu）是位于馬薩諸塞州的波士頓大學卡羅爾管理學院（Carroll School of Management，Boston College）教授。他們共同撰寫了《行為探究：及時與變化領導力的秘密》（Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership）一書（Berrett-Koehler出版社，2004年）。