用人才盤點識別價值創造者

要識別企業內部的價值創造者，企業通常都會采用人才盤點方法。“人才盤點”是指通過對組織發展的審視和內部人才多方位的評價，幫助企業管理者清晰地了解組織中的人力資源狀況，找出組織的人才現狀與未來業務發展要求之間的差距，從而更具針對性地實施組織調整、人力資源管理等措施（見圖2-3）。人才盤點是人才管理的一項基礎工作，對于企業來說有著重要意義。通用電氣、聯合利華、阿里巴巴、華為、平安、聯想等諸多標桿企業每年都會進行人才盤點，將其視為人力資源管理的核心工作之一。馬云在談到阿里巴巴的人才盤點時曾經說：“阿里巴巴每年有兩個最重要的會：一個是人才盤點會議，另一個是戰略會議。人才盤點排在戰略會議前，先有人，后有事。”

總體來說，一個完整的人才盤點從解決組織戰略發展的訴求出發，是對組織未來經營戰略及目標的審視，一般包括4個階段：①人才需求分析階段，主要是分析未來發展戰略對企業組織設置、人員數量、質量及結構等方面的要求；②人才現狀盤點階段，目標是盡可能充分、翔實、全面地分析現有的組織架構、內部人員數量、質量及結構；③人才差距分析階段，基于前兩個階段的分析成果，將未來需要與現狀之間的差距分析清楚；④縮短差距行動階段，針對差距著手實施一系列的人力資源行動，盡快彌補差距，從而保證組織戰略目標的實現。這4個階段構成人才盤點完整的閉環，在企業內部循環往復、周而復始地運行，支撐組織目標的實現。一般而言，若無特別說明，本書中所說的人才盤點主要指第二階段，該階段也是識別價值創造者的關鍵階段，下面將對此階段進行重點說明。

組織盤點明確人才需求

為了解決組織發展的需要，人才盤點需要對企業的組織架構、崗位設置等現狀進行盤點，這種盤點方式也被稱為“組織盤點”。組織盤點是管理者對于企業內部組織和崗位設置情況進行的一種審視，盤點內容主要包括治理架構、部門設置、層級結構、職能功能4個方面。

（1）治理架構包括盤點企業所有權和經營權在企業經營中的分配如何，治理架構是否完善。

（2）部門設置是指企業部門和崗位的橫向設置，包括盤點部門和崗位的構成如何，特別是實現戰略的關鍵部門、關鍵崗位設置是否有缺陷，關鍵崗位有多少，關鍵崗位人員在崗的需求和空編有多少，梯隊是否斷層或有明顯的結構不合理。

（3）層級結構是指縱向的管理層級數量，包括盤點層級是否過多或過低，信息的傳達和決策是否高效，是否存在管理的錯位現象。

（4）職能功能是指部門及崗位職責，包括部門和崗位的職責是否明確，未來實現戰略的關鍵職能是否有缺失、弱化等，橫向的部門間的權責銜接和協作如何，縱向的部門內的崗位權責銜接和協作如何。

市面上有很多比較成熟的組織審視的模型工具和方法，這些模型為管理者提供了有效的思考角度和方式，幫助管理者更清晰地認識問題。常用的模型有麥肯錫的 7S模型、IBM 的 BLM 模型、阿里巴巴的 6 個盒子、楊三角、德銳咨詢人力資源領先戰略模型（簡稱HRLS）等。不同的模型關注的組織要素會有略微的差別（見表2-3），企業在實際的盤點中，可根據需求選擇運用。例如，阿里巴巴一直使用“6個盒子”作為組織盤點診斷的工具，幫助業務團隊全面了解業務現狀，發現問題，盤點現狀，打開未來。

組織盤點是人才盤點工作的依據，通過組織盤點可以更加明確組織架構，以及崗位調整和設置的方向，滿足組織未來發展的需求；對組織需要的價值創造者的數量、質量和結構也能更加明確。這些信息都是開展后續人才盤點的基礎。

人才數量盤點把握人效

對組織現有人才數量及結構的分析我們稱為“人才數量盤點”，其目的主要是厘清當前企業人員數量及結構，審視其是否能匹配企業未來發展的需要。粗放的盤點結論可能就是“人員緊缺”“冗員”“數量匹配”這3種情況，而在實際的人才數量盤點過程中，盤點結論不僅僅是人員數量是否匹配。一般人才數量盤點的內容包括：

· 基礎分析：人員總數、人員性別比例、年齡分布、司齡分布、學歷分布、職級分布、職類分布、地域分布、管理幅度統計、流失率統計。

· 價值分析：人均銷售收入、人均利潤、人均用工成本、內部晉升比率、員工敬業度、高潛人才流失率等。

基礎分析側重于企業自然人口特征數據的分析，這是相對淺層的分析維度。從提升人效的角度出發，企業家們更需關注的是價值分析維度，因為此維度直指員工對企業價值創造的影響。需要提醒的是，對人才數量的盤點需要企業結合自身所處行業的特點進行分層分類的結構性分析，并且將分析結構與標桿企業的最佳實踐進行對比，以便找出問題。例如，某制造業 A 公司員工工齡結構呈金字塔形分布，而行業最佳實踐顯示理想結構為紀念碑形（見圖 2-4）。這可能說明 A 公司員工組織忠誠度低，人員流動大，內部經驗傳承不夠，會影響A公司未來持續穩健地發展。又如，某生產型企業 B 公司，行政管理人員的比例占公司總人數的 15%，技術研發人員占2%，而行業標桿企業的行政管理人員僅占8%，技術研發人員占6%。這可能說明B公司內部管理層級過多、官僚化、組織效率不高，同時研發投入少，未來增長潛力有限。

人才數量盤點可以直接從人效的角度審視企業人員數量和結構的合理性，這對于分析企業內部人才結構、人才質量都有重要意義，同時在345薪酬體系中，對于判斷價值創造者的多寡，以及人員增減方案的設計等方面也都有直接的指導意義。

人才質量盤點精準識別

對組織現有人員勝任能力、業績乃至未來潛力狀況能否支撐和適應組織未來發展需要的評估被稱為“人才質量盤點”，其盤點結果直接表明哪些人是企業當下及未來的價值創造者，所以人才質量盤點是整個人才盤點中的重點和難點，一般包括建立人才標準、實施人才評價和組織人才盤點三大步驟（見圖2-5）。

1.建立人才標準

人才標準明確了組織合適的人的勝任標準，是整個人才質量盤點的基礎，也為后續人才評價提供了依據。一個精準全面的人才標準就像把尺子，會讓評價者很容易識別出哪些是合適的人。為了能夠精準高效地識別員工是否具備高素質，即上文提及的“持續的價值貢獻能力”，也為了在人才任用、培養發展等方面更加精準高效，很多優秀標桿企業基于自身未來業務發展的能力需要，都會構建人才標準——素質模型，它是指將持續穩定地驅動員工產生高績效的知識、技能、能力、個性、內驅力等要素進行集合，并且將其轉化成員工具體的行為，達到可測量的目的。如此，企業可以通過素質模型去識別和發現高素質員工。圖2-6為華為甄別管理者的領導力素質模型。

一般來說，素質模型中素質項的主要來源有以下幾個方面：一是組織盤點時發現的未來發展需要具備的核心能力；二是企業過去成功及未來長期堅守的獨特核心品質；三是各級優秀員工身上沉淀和固化的優秀素質；四是優秀標桿或同行企業成功的基因。根據人才質量盤點的評價對象和精度要求的不同，企業在構建素質模型時一般有以下4種形式（見圖2-7）：一是針對某一特定崗位（一般是企業內部的關鍵核心崗位）的素質模型，如銷售員、店長、4S 店總經理等崗位；二是針對組織內部不同序列類別人員構建素質模型，如營銷序列、生產序列、技術序列等；三是針對組織內部不同層級人員構建素質模型（見圖2-8），如基層員工、中層員工、高層員工，或者員工級、主管級、經理級、總監級等；四是以序列為主，同時考慮層級差異的綜合建模方式（見圖2-9）。綜合建模方式一般先建立全員核心勝任力模型，適用于全體員工；然后建立領導力素質模型，內容以領導能力和管理能力為主，針對的是管理人員；最后結合組織內不同的序列，針對每個序列建立序列專業素質模型。

根據評價的維度不同，素質模型在很多企業可能又分為價值觀模型、能力模型、潛力模型和領導力模型等。顧名思義，不同的模型評價的素質能力有所區別，這在前文有所闡述，在此不再多言。不過從實用落地性角度來說，對于原先沒有建立素質模型的企業，德銳咨詢建議優先采用層級建模方式，其優點是適用范圍較廣、建模時間短、操作簡單，并且能夠快速在全體員工層面建立價值和能力導向。當然，層級建模由于覆蓋面廣，所以精確度不夠高，如果企業對于素質模型有深度應用的需求，一方面需要選擇更加精準的建模方式，如基于序列或崗位的建模；另一方面也需要在未來不斷優化升級現有的素質模型。

2.實施人才評價

基于素質模型，人才質量盤點的第二步就是針對每個員工個體逐一開展評價。從評價的維度看，一般分為業績、能力/價值觀、潛力和知識/技能4個維度（見表2-4）。對于不同的評價維度，企業采用的評價方法也應該有所不同。

不同的評價工具評價的全面性和準確程度不同，與之相應的是其所需要花費的時間和成本不同。例如，評價中心雖很耗費時間，但評價準確度較高；90 度評價非常快捷，但評價的客觀性和準確度有局限性。由于企業的資源是有限的，所以在人才盤點的過程中，企業需根據自身需要綜合考慮群體規模、時間和投入的人力成本，在追求數據全面性、準確性的同時也要考慮經濟性。德銳咨詢建議，企業要針對不同類別的員工采用不同的評價方式（見圖 2-10）。一般來說，對于企業未來實現戰略起到關鍵作用的員工群體，如中高管、核心崗位員工，需要花費大量時間做精細、全面和深入的評價；對于不太重要和非關鍵的員工群體，可采用相對粗放但較為快速的評價方式，真正做到核心資源投到關鍵員工身上。

3.組織人才盤點

人才質量盤點第三步就是將第二步的人才評價信息納入組織調整和資源配置范疇綜合考慮其與人才現狀的匹配度，從而輸出人才盤點結果。在這個階段，盤點的主要方式就是召開人才校準會。

在人才評價之后，為了避免評價的誤差，保證評估結果的客觀性、準確性，同時也為詳細充分地討論人員任用問題，企業還要組織相關人員參與人才校準會，又稱“圓桌會議”。在人才校準會上，主持人（一般是人力資源部的人擔任）會邀請熟悉和了解被評價者工作表現和能力狀況的多位人員參加會議。參會人員以事實為依據，舉例子、講行為，針對被評價者的工作業績、能力、潛力及未來的任用進行細致和全面的討論，從而讓與會各方清晰、全面地了解人才，最終形成人才九宮格定位（見圖2-11）。校準會是整個人才質量盤點的核心環節，在校準會上會形成每個人的評價結果和任用計劃，這些信息都是開展后續人才管理工作的基礎。

根據德銳咨詢的經驗，一場好的校準會，不僅需要嚴謹的會議流程，還需要參會者謹遵工作原則，充分發揮各自的工作職責。管理者對人才標準的認知程度、直線上級對候選人的了解程度及間接上級的參與度這3個方面特別重要。

（1）管理者對人才標準的認知程度。每位管理者對人才標準都會有自己的認知和理解，如果參會的各位管理者對標準的認知不一致，那么現場就很難達成共識。因此，人才校準會的過程也是糾正每個人對標準認知偏差的過程。很多企業的人才校準會邀請外部咨詢顧問參與，這些顧問在現場的一個主要作用就是幫助現場人員對標準有更加一致的理解。同時，企業可以通過對校準流程的設計來糾正對標準認知的不一致。通常來說校準的流程是自上而下的：總經理與高層一起校準中層，高層與中層一起校準基層。通過這種自上而下的校準流程設計，一方面可以自上而下地平衡人才評價的尺度，同時也可以將企業的用人標準進行自上而下的宣貫。

（2）直接上級對候選人的了解程度。校準會現場需要對每位員工的信息進行充分的討論，直接上級是校準會的主要發言人，因此在校準會之前，直接上級要對候選人的行為和工作結果的信息進行收集和整理，準備一些關于候選人的典型事例，以便在現場進行討論。此外，HR 代表也要提前準備好被評估人平時工作表現的相關記錄，包括工作計劃打分表、績效面談記錄等，以便作為現場人才校準時的參考依據。

（3）間接上級的參與度。除了直接上級，間接上級也必須參與人才校準會。在阿里巴巴，有個管理方法叫“向下看兩層”，就是上級不僅要關注自己直接負責的下屬，還要關心間接下屬，通過這樣的方式，可以對部門的梯隊有一個較好的了解。間接上級參與人才校準會有諸多好處：間接上級能夠從不同的角度提供相關的信息，幫助直線經理做決策；在校準的過程中，間接上級能平衡各直接上級之間打分的尺度和客觀性，將標準和打分的尺度向直接上級進行宣貫，避免有些管理者打分過于寬松（嚴格）或不客觀。

高質量的人才校準會是人才盤點結果有效性的關鍵保障，在人才校準會后，企業就可以清晰識別出哪些是合適的人。一般而言，人才校準會后至少會有幾項重要產出，這些產出對于后續的人才管理活動提供了重要的指導。

（1）人才九宮格。人才校準會現場會根據盤點對象的業績、能力、潛力等，討論各人員在人才九宮格中的位置。

（2）優劣勢及個人特點。與會人員會討論出盤點對象最重要的 2～3個優勢與1～2個關鍵不足，總結其個人鮮明的特點。

（3）未來發展方向和建議。根據盤點對象在人才九宮格中的位置、個人優劣勢及特點，與會人員會討論其未來的發展方向和任用建議。

（4）整體發現。針對部門、層級、序列的人才現狀，特別是關鍵群體的人才質量現狀，與會人員共同審視其是否滿足組織發展需求、能否支撐組織未來戰略的實現以及未來需要采取的行動和對策。

一次讓董事長收獲意外的人才校準會

建道公司已經進入創建后的第9個年頭了。前幾年公司搶占市場先機，業績一路狂奔，在第5個年頭，銷售額做到了6億元。近年來，公司銷售額增速呈放緩的趨勢，最近一年銷售額開始下降。公司分析了很多原因，采取了一些措施，但情況遲遲未見好轉。德銳咨詢進駐建道公司后通過全面的診斷提出了一系列解決方案，其中一個就是通過人才盤點調整人才的任用。建道公司人才校準會議當天，董事長孫江南為防堵車，提前 40 分鐘到了公司，當時德銳咨詢顧問還在會議室分裝會議開始之前準備好的當天人才盤點會議所用的材料（人才盤點會議的規則、被盤點對象前期完成的基于素質模型的360度測評報告、WBI性格測評報告、過去一年的業績數據等）?？偨浝碓S天和人力資源總監尚曉可也都提前到了會議室。按照人才盤點的參與規則，參與盤點的區域和部門負責人也都被通知到位，他們9：00都準時到了會議室。

在人才盤點會議開始之前，咨詢顧問介紹了此次人才盤點在整個組織變革中的作用和意義，強調高層參與和深入度是這次人才盤點的保障，說明這次人才盤點的結果將用于接下來的人員解聘、任用、培養、晉升、調薪。需要直接上級詳細了解的是兩天人才盤點會議的流程、方法和注意點。

關鍵注意點

（1）直接上級是第一責任人，承擔著選人、用人、評價人與培養人的重要管理工作。

（2）遵循原則。

· 近期原則：根據被測評人的實際表現、近期表現（一年內）進行評價。

· 整體狀態：根據被測評人整體、大部分情況下的表現進行評價，避免以偏概全。

· 真誠、開放原則：在可靠的保密制度和職業操守保障下，討論必須是真誠的和開放的。

· 行為事例原則：能力發展和評價以觀察到的被評估人的行為作為判斷依據。其他個人見解、觀點或感覺在沒有事例支持時都應該受到質疑或挑戰。

· 客觀公正：基于本人對被測評人的認知，不受他人對被測評人的評價的影響，給予客觀公正的意見。

· 充分討論：爭取達成一致意見。意見在參會成員（對于一個人在人才九宮格中的定位需要直接上級、間接/斜線上級及人力資源部負責人共同參與）之間達不成共識時，會議主持人做最后的裁定，由直接上級做最后的決定。

· 結果保密：對任何沒有參加校準會議的人都不能公開會議情況。

（3）達成結果。對素質能力打分和業績的定位進行判斷，由直接上級先發表觀點，接著間接上級與人力資源部負責人發表補充意見。參考360度測評報告與WBI測評結果佐證對被測評人的判斷，形成人才九宮格。

在此之后，人才盤點會議按照部門順序開展。

關鍵情境一：【孫董事長和許總對副總經理和總監等在內的12名高管進行評估，此時需要人力資源總監尚曉可回避】

對于市場品牌總監張總的評價，孫董事長與許總形成了一致的觀點與建議。在這個過程中，先由許總經理對張總的表現發表觀點，可以明顯看到他與孫董事長在素質維度的評分明顯不一致：許總打的分數落在了低的位置，而孫董事長打的分數落在了高的位置（提前做了360度測評）。許總對其的打分解釋道：張總雖然是公司的老人，但是近一年的表現，尤其是在“先公后私”“培養下屬”“成就動機”等方面表現較差。這個時候，咨詢顧問提示：“許總最好能用相應的行為事例支持你的觀點。”許總補充道：“近一年不斷有客戶反映，張總利用公司的資源接觸很多客戶，開設自己的課程，賺快錢；也有下屬反映，很多好的創新做法，由于張總的不支持無法落地。他個人不求改進，甚至成為部門發展的瓶頸?！边@個時候孫董事長欲言又止，顯然不認同許總的觀點。咨詢顧問這個時候打開了張總的360度測評報告，確實看到下屬對其的評價分數較低，相應的描述也證實了許總的觀點。

在這個過程中，孫董事長的表情逐漸凝重起來，說之前一直不敢相信，自己的老部下應該不會做這種事。他又再一次看了其 WBI 報告，其中學習創新、成就動機明顯是短板。最終張總的人才盤點結果落在了“4”（素質能力得分低，業績中）的位置。

建道公司本次人才盤點的最終結果是高管團隊人才九宮格的定位為：1位高管處在1的位置，2+的高管比例為0，2位高管處在5的位置。看到這樣的人才結構，孫董事長與許總陷入了深思。咨詢顧問說道：“這就不難解釋，為何每年的戰略目標都完成不了?，F有的高管團隊對公司的認同度及個人能力匹配不上，接下來的工作重點是從內部選拔出合適的替代人選，同時需要持續加強高管團隊的人才儲備。”

盤點結束后，孫董事長驚喜地表示：“在人才盤點之前，想到用人，我就只看到我周圍的副總和總監，感覺公司人才太少了。這次人才盤點后，讓我看到了中層，甚至基層的高潛力人才。他們的潛力和激情、他們未來的成長，讓我看到人才的后備力量，也感覺到他們的成長使公司有了信心。接下來的一個月，我們會按照你們的要求，根據人才盤點的結果去做，我和許天、曉可的工作重心有兩個：一是把現有的高層用好，不適合的人堅決快速淘汰，合適的明確重用；二是對高潛力的中基層骨干實施培養計劃，我們每個人都要做10多個人的導師，加速人才培養。公司的中基層，有人才的寶藏需要我們用心去挖掘?！?/p>

而且孫董事長說道：“這項工作，以后每年必須做，而且我要全程參與?！?/p>

資料來源：李祖濱，李銳.一次讓董事長收獲驚喜的人才盤點校準會.中歐商業評論，2018.

活用人才九宮格

人才校準會的一項重要產出就是人才九宮格定位。通過人才九宮格，企業可以對內部人才進行分層分類，并且進行結構化分析，從而發現哪些是合適的人，哪些是不合適的人。在典型的人才九宮格中，通常會從“能力”“業績”兩個維度評價企業內部員工，并且將員工區分為六大類：超級明星、核心骨干、中堅力量、待提升者、問題員工和失敗者（見圖2-12）。

· 超級明星（定位為 1）：企業內部的明星，是真正引領企業發展的人員。他們能力出色，創造出高于同崗位人的利潤，帶領企業超越行業的發展速度。短期內可以考慮給予晉升與激勵。

· 核心骨干（定位為2+）：企業內部的堅實貢獻者，勝任當前級別的工作，在1～2年可以給予晉升。

· 中堅力量（定位為 2）：企業內部的穩定貢獻者，這部分員工所占比例通常較高，能夠勝任當前崗位，并且穩定貢獻崗位價值。

· 待提升者（定位為 3）：具備一定的能力或潛力，但當期工作業績不佳，達不到崗位的要求。對這類員工一般會設定期限要求改進，對于一定時期內仍不能提升業績者，將予以淘汰。

· 問題員工（定位為 4）：工作業績表現不錯，但能力或潛力較差。有些人對企業價值觀認同度較低，甚至對組織氛圍有破壞作用。這類員工所占比例過多會給企業的穩定性帶來隱患。

· 失敗者（定位為 5）：既沒有能力，當期工作業績也達不到崗位要求，需要盡快淘汰。

很明顯，1、2+、2類員工就是企業所需要的合適的人，3、4、5類員工則屬于不合適的人。通過人才九宮格這個工具，企業很容易將內部人才進行直觀、系統的分類，讓企業管理者清晰地了解到企業內部人才的質量和結構狀況，對不同類別的員工采取不同的人力資源介入手段。

不過，由于不同的企業對人才評價的關注點有所不同，即使同一企業，在不同的發展階段對人才評價的關注點也會發生變化，所以在構建人才九宮格時，九宮格兩個維度的選擇也會有所不同。一般來說，“業績”一定會占據九宮格的一個維度，因為業績是相對客觀且又有說服力的一項指標，它也是人才激勵、人才發展的必要條件；另一個維度一般會在價值觀、能力和潛力中進行選擇。例如，阿里巴巴尤其看重員工對企業價值觀的踐行和遵守，因此阿里巴巴構建的是“價值觀—業績”九宮格；聯合利華非常注重員工的通用和專業能力的發展，因此其選擇構建“能力—業績”九宮格；華為更加關注員工未來的發展潛力和價值創造能力，因此其選擇構建“潛力—業績”九宮格。

在345薪酬體系下，應該構建哪種類型的人才九宮格呢？基于上文對合適的激勵對象的特征的描述，德銳咨詢建議企業在選擇345薪酬體系激勵對象時，將價值觀認同定為合適的人的門檻性篩選條件，在此基礎上構建“潛力—業績”九宮格。通過業績維度衡量員工當下創造的價值，通過潛力維度評估員工未來持續創造價值的能力。345薪酬體系激勵的對象可分為以下七大類（見圖2-13）：

· 高潛力的卓越貢獻者（定位為“1”）：這類員工潛力高、業績高。他們不僅是企業現階段業績的卓越貢獻者，而且也是未來業績的杰出貢獻者。他們在現有的崗位上已有高績效產出的同時還有高潛力，能快速接受更復雜的工作任務。對于這類員工應給予更好的機會和平臺，進行針對性的輔導和培訓，甚至是一對一輔導和發展等。

· 高潛力的貢獻者（定位為“2+”）：這類員工潛力高、業績中。他們有快速勝任更復雜工作的潛力。對于這類員工，需要幫助其尋找績效改進的空間，提供針對性的輔導和任用計劃，提升現有業績，在此基礎上再進行晉升的準備。

· 有潛力的卓越貢獻者（同樣定位為“2+”）：這類員工潛力中、業績高。他們在現有的崗位上是高績效的，有一定的上升潛力，相比高潛力的卓越貢獻者，這類員工的晉升需要進行更早和更充分的準備。

· 持續貢獻者（定位為“2”）：這類員工潛力中、業績中。他們是企業業績的持續貢獻者和中堅力量，是跟隨企業穩步發展的員工。針對這類員工，企業同樣需要提供培訓輔導和改進建議，但是可能不是“1”和“2+”人員那種一對一的輔導，而是成批地進行培養和發展，從而保證這類員工穩步地跟隨企業一起發展。

· 有潛力的績效待提升者（定位為“3”）：這類員工有潛力，但是現階段的業績產出還沒有滿足企業的要求。針對這類員工首先要做的就是對其業績進行分析，找出業績不佳的原因，然后及時加以調整，輔導其進行業績改進。因為如果在較長一段時間其業績還是提升不了的話，會影響員工的積極性，最終導致這部分員工流失。

· 踏實貢獻者（定位為“4”）：這類員工潛力較低，但是業績能滿足企業現階段的要求，可以在現有崗位上穩定地發展。但是如果對其提出更高的要求，其勝任的難度較大。需要注意的是，如果未來企業持續發展，對人員提出更高的能力和業績要求，這類員工很有可能業績達不到要求，成為不合適的人。

· 失敗者（定位為“5”）：潛力較低，當期工作績效達不到崗位要求。

綜合來講，“1”“2+”“2”這3類人員不僅是企業當下的價值創造者，而且也是企業未來業績的主要貢獻者，他們在市場上有一定的競爭優勢，因此這3類員工是345薪酬體系主要的激勵對象，尤其是“1”和“2+”類人員?！? 類”人員是企業當下的價值創造者，但是由于潛力有限，他們在未來很有可能跟不上企業發展的速度，因此這類人員在支付薪酬時更多的是依據其當下創造的業績。“3”類人員由于有潛力成為企業未來業績的貢獻者，因此同樣也是345薪酬體系的激勵對象。對于這類人員企業在激勵的同時，要通過輔導、培訓、轉崗等手段，使其快速地產出業績。“5”類人員是企業中典型的不合適的人，他們留在企業中只會制約企業的發展，在任何情況下都需要盡快加以淘汰。