重要的是付薪給誰

美國當代管理大師吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中，通過對1 435 家歷年《財富》500 強企業的研究發現，薪酬方式和水平高低與企業是否卓越或發展迅速沒有系統的聯系，至少不是關鍵因素。他提醒企業家，在薪酬激勵方面，有幾點尤其重要：

· 最重要的是薪酬付給的是不是合適的人，而不在于如何支付。

· 人力不是公司最重要的財富，合適的人才是。具備合適的人是公司跨越式發展的必備條件。

· 合適的人會自我激勵，薪酬設計的關鍵是不要打擊他們的積極性。

實施345薪酬體系時也不例外，345薪酬體系發揮作用的前提是激勵合適的人，因此激勵誰是最優先考慮的事項。從標桿企業的成功實踐來看，眾多優秀的企業都秉持“先選人，后激勵”的思路。例如，華為堅持“不讓雷鋒吃虧”，激勵資源重點向那些渴望個人成長和成功、愿意付出努力的奮斗者傾斜。再如通用電氣，用“活力曲線”將員工區分出A，B和C 3類，A類員工享受加薪、晉升、期權等重點激勵，C類員工被強制淘汰。因此，要實現高效激勵，就要識別哪些是合適的人。只有找到并激勵真正合適的人，激勵才能事半功倍。

實施345薪酬體系的目標是提高人效，即每個員工的價值產出，所以345 薪酬體系要激勵的應該是那些“5”的價值創造者。從此維度考慮，那些價值創造者應該具備下述三大特征。

認同企業價值觀者

價值觀是一個企業成功達成未來使命、愿景的關鍵，也是企業立足的根本和員工的信條。只有認同企業價值觀的員工才能真正創造價值并幫助企業走向成功彼岸，故美其名曰“同路人”。“價值觀認同”是指員工對企業的使命、愿景特別是價值觀的認可和堅守，這是員工為企業創造價值的前提。價值觀認同度高的員工無論是內心深處還是行為都對企業具有高度責任感和認同感，嚴格踐行企業的經營理念和愿望，遵守和維護員工的行為準則和規范。只有對企業價值觀高度認同，員工的能力才能在企業中得到更充分的發揮。如果員工不認同企業的價值觀，員工的能力、潛力再強，也不可能真正為企業創造價值，甚至反而會給企業帶來巨大的破壞力。

每個優秀的企業都高度堅守企業的價值觀，華為不斷強調“奮斗者”文化，阿里巴巴設置“聞味官”，從招聘選人環節就開始把控員工與企業價值觀相符程度。為了讓員工對企業價值觀有更直觀的了解并嚴格踐行，同時也為了便于評價和衡量員工對企業價值觀的認同度，阿里巴巴將6項核心價值觀形象地總結為“六脈神劍”模型，并且對每項價值觀從低到高進行5個等級的描述，每級描述都具化為可觀察到的各種行為和典型事例（見表 2-1）。阿里巴巴通過這樣的行為分級描述，將原先主觀不可評價的價值觀變成了客觀可評價的行為事例，并且每年用其對所有員工進行價值觀評價打分，這項成績占總績效成績50%的權重。如果出現價值觀得分較低者，一票否決，績效成績清零，取消一切獎金、晉升機會，嚴重者甚至會被辭退。

當下的價值貢獻者

價值貢獻最直接的體現就是業績或績效表現，所以“高價值貢獻者”也可直接稱為“高業績貢獻者”。不過需要提醒的是，這個“業績”是廣義上的綜合業績，不是唯收入、利潤等狹義上的業績。現實中有很多企業對于業績的衡量過于片面，過于關注冰冷的業績數字，這樣會使得員工只在意當下的業績產出，忽視很多立足長遠的高價值活動，長久以往會導致企業經營短視、內部過度競爭、忽略管理工作、價值觀扭曲。價值貢獻除了狹義的業績貢獻，還可能是增強客戶滿意度、取得項目關鍵性突破、提升團隊凝聚力、體現企業正能量等很多可以給客戶和企業帶來價值增值的貢獻。當下能創造業績的員工，如果沒有過程控制、內部管理等非業績但有價值的工作投入，未來不一定能持續地有高業績產出。所以在衡量價值貢獻時要衡量其綜合業績。圖2-1是華為基于奮斗者價值貢獻的年終獎調整方案示例。

未來持續的價值貢獻者

345薪酬體系的實施是一個不斷循環迭代的過程，因此345薪酬體系的激勵導向是既要肯定員工當下的價值貢獻，同時也要考慮激勵其未來價值創造的意愿和能力，即我們常說的“肯定過去，激勵未來”。345 薪酬體系的激勵對象不光是當下的業績貢獻者，更應該是未來的價值創造者。如果說業績代表當下的價值貢獻，那么素質代表其未來持續地貢獻價值的可能性。有研究表明，員工的素質高低直接決定了其未來業績產出的高低。所以，高素質員工是345薪酬體系的重點激勵對象。

基于哈佛大學教授麥克利蘭的冰山模型理論（見圖2-2），根據測評的難易和與績效的相關性，人的素質分為冰山上和冰山下兩大部分。冰山上的素質比較容易觀察和衡量，包括知識、經驗與專業技能等；冰山下的素質較難觀察和衡量，包括社會地位、個人特質、動機、態度、價值觀等。冰山上的素質是勝任崗位工作的基礎條件，從時間維度和影響的深遠程度看，冰山下的素質對員工未來工作績效的影響更大，是區分績效表現優異者與平庸者的關鍵要素。所以，一般所說的高素質員工就是指冰山下的素質表現比較優異的員工。

在高素質員工中，有這么一類更具特點的員工非常值得企業關注，那就是高潛力員工。相比其他員工，高潛力員工更能帶來持續的高績效產出。潛力衡量的是員工支持企業持續發展和持續實現高績效的可能性和穩定性，它是員工持續創造價值的保障。在當今高不確定的時代，為了應對外部變化，企業在選擇和培養人才時不僅要注重員工當下的價值創造，更要注重員工面對未來變化的適應能力。高業績不等于高潛力，但高潛力會帶來未來的高業績。有調查數據表明，93%的高潛力人才都是高績效人才；在高績效人群中，只有29%的人擁有高潛力。高潛力員工擁有的共同的素質特征是愿意為自我成長負責，有著更快的適應能力和學習能力，能善于利用各種資源，把握潛在的機會，不達目的不罷休（見表2-2），所以高潛力員工能夠持續地為企業創造高業績。

綜上所述，價值觀認同是激勵的前提，高素質是未來產生高業績的關鍵成功要素，高業績是被激勵的必要條件。所以，企業家們需要基于企業的現實情況和未來發展，組合使用價值觀、業績、素質這3類標準（也可能是4類，很多企業為了強調潛力，會將其單獨作為一個標準）來識別和選擇345薪酬體系的激勵對象，單獨依靠其中的任何一個標準都顯得不夠全面和完善。