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企業可通過教育消費者獲得成功

格里高利·卡彭特（Gregory Carpenter）

阿什莉·漢弗萊斯（Ashlee Humphreys）| 文

時青靖 | 編輯

為了獲得競爭優勢，公司經常花費數百萬美元通過焦點小組、調研和復雜分析了解消費者。但情況經常是，大多數人并不真正知道自己想要什么，所以種種方法只是浪費時間和資源。有個更好的方法是教育消費者，而不是收集意見。

舉個例子，看看三種非常不同的產品：咖啡、鉆石和智能手機。500多年來，全世界數十億人都在喝咖啡。但自從1971年星巴克在西雅圖成立，并擴展到28000多家連鎖店的全球巨頭，我們對咖啡的理解也發生了巨大變化。同樣地，德比爾斯將奢侈品鉆石與浪漫和婚姻聯系起來，開拓了更廣闊的市場。到2013年，鉆石銷售額超過700億美元，而1932年還幾乎為零。石頭還是一樣的石頭，只是經過教育消費者認為鉆石有了新的意義和價值。最后看智能手機，史蒂夫·喬布斯有句反傳統的名言：“有些人總說‘要滿足用戶的需求’，我就不這么干。我們的任務是在用戶想清楚要什么之前先研究出他們的需求……因為人們經常不知道想要什么，看到了才知道。”

為了更好理解企業如何通過教育消費者獲得成功，我們研究了美國葡萄酒行業。過去7000年里釀酒業基本沒怎么變，但美國葡萄酒業從2002年的300多億美元迅速發展到現在的600多億美元，成為全球最大。過去十年里，美國釀酒廠的數量增加了50%，接近10000家。一些酒刷新了美酒的定義，贏得了熱情消費者的忠誠，也賣出了高昂的價格。

企業如何通過顛覆式創新獲得收益，尤其是在數千年里基本不變的行業中？為了找出答案，2010年以來我們一直深入研究葡萄酒行業，主要是美國生產商，同時也研究意大利和法國一些看重美國市場的葡萄酒生產商。規模上從小型精品酒廠到大型跨國公司都有，有些在過去30年創立，有一些歷史能追溯到14世紀。我們見了釀酒商、葡萄園員工、營銷主管、CEO、評論家、作家、進口商，去他們家里、葡萄酒商店、供應商活動、酒吧、餐館和酒莊觀察和采訪。通過58次采訪，我們整理出2300多頁的記錄、現場筆記、文件和照片。我們發現，葡萄酒生產商跟星巴克、德比爾斯和蘋果一樣，都通過愿景和社會影響力塑造市場。以下是他們的具體做法。

第一步：設置非凡的愿景

葡萄酒生產商認為顧客的專業知識有限，偏好不一致且難以預測。所以并不征求和回應消費者的意見，而是努力影響品味。

克里斯蒂安·莫埃克斯就是個例子，他最出名的是在龐馬洛釀造出法國傳奇美酒柏翠堡。莫埃克斯在納帕谷買下一個葡萄園，納帕谷的釀酒商往往釀造豐富、口感上佳、酒精度數高的葡萄酒。業內人士稱之為水果炸彈，最受歡迎的售價數百美元。但莫埃克斯告訴我們，他“討厭”此類風格的葡萄酒，也不喜歡加州許多常見的做法。他更喜歡在波爾多的做事方式，即不理會消費者的意見。“我只釀自己欣賞的酒。”他解釋說。

我們不止一次聽到這種看法。一位美國釀酒師就抱怨說，消費者“不尊重產品……不理解葡萄酒……也不在乎。”另一位高管說：“我不會問市場想要什么，因為人們不知道想要什么，我拿給他們看了才知道。”

有些生產商甚至標榜起不追求利潤的姿態。“我們來這里不是為了賺錢，是為了打破常規，打破紀錄，實現突破。”加州一家釀酒廠老板自豪地宣稱。

釀酒商不理會消費者，也不追求經濟回報，而是追求一種愿景，就像藝術家想象偉大的作品。最終目標是為釀出美酒做出個人貢獻，限制只有腳下的葡萄園和身后的歷史。

第二步：動員有影響力的人

即使葡萄酒生產商無視顧客的意見，也不追求利潤，但必須重視同行、有影響力的媒體和評論家的意見，不可忽視的意見方包括凱倫麥克·尼爾、詹西斯·羅賓遜、《葡萄酒觀察家》《葡萄酒與烈酒》、品鑒網站Vinuous Media和葡萄酒推廣者羅伯特·帕克等。

評論家們通常以0到20分或0到100分的體系評價葡萄酒，并提供品酒評價。一項分析顯示，只要帕克的打分高1分，每瓶酒能增加2.8歐元（約合3美元）收入，對于大型釀酒商來說，10分的差距意味著收入相差數百萬歐元，如果能得到100分，價格能漲到三四倍。

有些釀酒商會專門設計葡萄酒以獲得高分，影響市場的方式則更微妙。目標是與行業大佬建立有影響力的關系，而不是一味取悅。釀酒商向專家介紹歷史，介紹釀酒師和對未來的展望，從而掌控公眾聽到的故事。其實人們“發現葡萄酒的靈魂”時描述的語言都由酒商提供。

我們采訪的一位釀酒商每年秋天都會邀請品酒師、記者等人在法國的葡萄園里體驗豐收。五六位客人住在主人的豪華宅邸中，在釀酒師陪同下漫步葡萄園，品嘗珍藏美酒，晚餐時探討體驗。類似活動都是為了加強來訪者與品牌的聯系，從而協助推廣品牌。

通過類似經驗，人們對哪些葡萄酒比較優秀，哪些則是超凡美酒達成共識，最終定義行業中的贏家和輸家。莫埃克斯的多明斯莊園就是很好的例子。1988年，他推出第一款多明斯莊園葡萄酒時，既不是納帕谷的水果炸彈，也不是波爾多的莫埃克斯葡萄酒，引起了人們的爭論：這款到底是法國葡萄酒還是加州葡萄酒？真的值40美元嗎？莫埃克斯向評論家和記者解釋了觀點，就像歌曲作者解釋歌詞的含義一樣。他想讓葡萄酒表達傳奇的加州揚特維爾葡萄園的風土，包括土壤、天氣、陽光和自然環境。他還喜歡旱作（不灌溉），種植得較稀，而且喜歡早收。因此，人們認為多明斯莊園是“納帕風土與波爾多精神”的獨特融合。隨著時間推移，評論家開始把其當成地區標桿，高分也紛至沓來。2001年獲帕克打98分。三位評論家將2013年份葡萄酒打到罕見的滿分100分。

第三步：讓消費者反應和分享

想買葡萄酒的消費者面臨著上千種選擇。事實上，我們采訪的許多購物者都認為買酒很有壓力。因為擔心買錯或表現得很無知，害怕錯過讓某一晚變特別的機會。為了獲得指導，人們會求助于釀酒商努力影響的專家。

盡管對葡萄酒評分的客觀性存在疑問，評論者還是能影響零售、餐飲采購和消費者的行為。有家零售商做了項實驗，將兩瓶加州霞多麗并排放一起，酒瓶下貼上葡萄酒推廣人士打的分和品酒評價。得了92分的一瓶與得分84分的銷量達10比1。如果擺放同樣的葡萄酒之后提供同樣的品酒評價，銷量大致持平。另一個例子是，莫埃克斯把多明斯莊園2013年份葡萄酒盡數出售，現在零售價格都漲到300美元以上。

連鎖反應很明顯。釀酒商將愿景傳遞給評論家。零售商囤積評論家和其他專家稱贊的酒，品酒師再將新近發現添加到好酒列表中。零售商和品酒師跟消費者分享喜歡的酒，最后消費者購買跟親朋好友享用。特別熱愛美酒的人會參觀著名的釀酒廠，加入葡萄酒俱樂部，了解更多知識，再跟其他人分享。從頭到尾都是教育的過程。

超凡葡萄酒的生產商定義品類并設定標準。盡管有成千上萬優秀的替代品，消費者還是愿意成為粉絲并支付高價。此舉確保了盡管釀酒商不理會消費者的意見，也裝作不在意利潤的樣子，還是能賺得盆滿缽滿。

從學習到教育

隨著產品越發復雜，消費者的時間越來越緊迫，我們認為所有行業的企業都可擁有獨特的愿景，通過打造實際的聯系培養專業推廣者，推動專家獲得共識，允許消費者反應和分享，由此取得成功。簡單地回應用戶并獲得優勢的公司容易受到干擾。只有通過社會影響力和逐步教育塑造市場的企業才能持久繁榮。

格里高利·卡彭特是西北大學凱洛格管理學院詹姆斯·法利/博思·艾倫·漢密爾頓營銷策略教授。他合著有《復興：以市場為中心重塑的四個階段》（Resurgence:The Four Stages of Market-Focused Reinvention）一書，共同主持了學校的年度營銷領導力峰會，峰會上意見領袖們探討了市場營銷的未來。阿什莉·漢弗萊斯是西北大學麥迪爾新聞、媒體和整合營銷傳播學院的整合營銷傳播副教授，同時兼任凱洛格管理學院營銷副教授。她著有《社交媒體：持久原則》（Social Media: Enduring Principles）一書。