最正確的領悟：
優秀老師等于一切

在我從北大出來到后來新東方發展得比較壯大的整個過程中，我覺得我最正確的直覺和領悟就是：在教育培訓行業中，優秀老師等于一切。因為在教育培訓行業中，擁有產品研發優勢在當時是很難做到的：一是因為當時托福、GRE培訓不需要研發產品，所有考題都由國外的出版社或出題機構提供；二是因為我們也不可能研究產品系統，那時互聯網還沒有普及，也沒有現在所謂的人工智能，就靠老師的個人魅力把學生給吸引過來。這就意味著：掌握了優秀老師，就掌握了一切。

那時，我在深刻意識到這個問題以后，做出了一個決定，那就是我給新東方老師開出的工資比周邊所有培訓機構都高。當時，我們周邊包括北大、北外在內，已有二三十個托福、GRE培訓機構。我調查了它們給老師開的工資以后，決定把我們給老師的工資翻倍。也就是說，新東方老師的工資必須是其他培訓機構老師工資的兩倍以上。如果其他培訓機構給50元，我這兒就給100元；其他機構給100元，我這兒就給200元；其他機構給200元，我這兒就給400元。通過這種方式，我就能夠把優秀老師培養出來。

但是后來我發現，光給錢還不行。因為開出高工資以后，其他培訓機構的老師，包括我原來在北大的同事，都愿意跑到我這兒來講課。他們到課堂上以后，出現一個問題——鎮不住學生。也就是說，雖然他們在講課，但學生覺得這個老師的講課水平不是自己期待的。就這樣，第一批老師基本都被淘汰了，包括我剛才說的北大老師也被淘汰了。那接下來該怎么辦呢？既然現成的老師不能用，我就必須親自培養老師。但是我不能因為這個老師是我親自培養的就給他低工資，因為一旦他教課很好，給他低待遇就很難讓他在這兒繼續教課了。

當時，我培養老師非常認真。我讓他們走進我的課堂去講課，把我講課的錄音給他們聽，讓他們到我面前一道題一道題地講，講得不對、不精彩的地方，我會告訴他們應該怎么講。這樣到最后，所有的新東方老師都學會了輕松、幽默、勵志的授課方法，有了比較一致的教學風格。這樣，我就有了穩定的新東方文化，也有了學生們喜歡的老師隊伍。

當然，后來在業內也有一些優秀老師，這些優秀老師講課的風格跟我不太一樣，但是他們對題目比較熟悉，也比較年輕，例如后來比較著名的教GRE和GMAT（經企管理研究生入學考試）的白勇老師（后來因病去世），當時在國際關系學院、現在在美國當教授的黃少華老師，都是那時比較優秀的老師。他們來新東方的時候講課風格跟我不一樣，我就給他們進行了風格的再培訓，最后他們都變成了新東方的優秀老師。

對于這些優秀老師，我認識到只要他們來了我就不能讓他們走，所以除了必須向他們支付高于市場一倍的薪酬以外，還要有好的激勵體系。比如當時我讓學生對老師進行打分。也就是說，老師課講得好壞不是我說了算，也不是老師自己說了算，而是學生說了算。根據學生給老師打分的高低，來確定每個老師到底應該拿多少獎金。這樣，老師就會全心全意地討好學生。當然了，討好學生會產生另外一個問題：為了討好學生，老師要不斷地活躍課堂氣氛，比如講笑話、講段子的時間會變多，這樣會不會影響學生的正常上課？后來，我發現其實沒什么影響，因為學生來是為了托福、GRE和GMAT考試得高分的。如果老師只講段子而不講課的話，學生最后發現自己的水平沒能提高，那么即使老師段子講得再好學生也是不買賬的。所以，學生喜歡又能講段子，課又講得好的老師。

但這樣的好老師并不是很多，即使我當時全力以赴去培養，一年也就培養出來十幾個。當時，新東方的學生已經越來越多，老師不夠怎么辦呢？一般的做法是繼續招老師開課，但是我當時做了一個非常重要的決定，那就是堅決不讓我認為不合格的老師進課堂。優秀老師有限，新來的老師又不能進課堂，這就意味著開班數量會受到限制，很多本來想到班里來上課的學生進不來。怎么辦？按照一般做生意的原則，每個學生身上都揣著錢，那就繼續開班唄，反正把老師培訓一下放進課堂去講課就行了。

而我當時恰恰把握住了底線。當時，我還不知道什么是饑餓營銷，但是確實是有一半想來新東方上課的學生被卡在了教室外面，就是進不來，最后不得不跑到別的培訓機構去上課。你可能會想：這樣的話，不是白白把學生送給別的培訓機構嗎？豈不是很虧？其實不虧。原因很簡單，當在新東方學習的學生比在其他培訓機構學習的學生考的分數更高時，就會形成一種反差效應，這會直接導致后面想要來新東方學習的學生不斷提早來報名，最后一年以后開課的班，一年之前就已經全部報滿了，學生根本就進不來。

當然，這后來也給了我一個啟示，那就是要加大力量培訓優秀老師，因為如果優秀老師的隊伍不能擴大的話，班級就不能增加，大量的學生依然會被擋在外面，從長遠來說，這確實是在培養自己的競爭對手。因為競爭對手如果有了足夠的生源，就可以向你學習，可以像你一樣給老師發高工資，這樣優秀老師就可能留在競爭對手那里，也就意味著培養了競爭對手。所以，問題就變成了在優秀老師就是一切的情況下，怎么擴大優秀老師的隊伍？