盈利是一種復(fù)雜的現(xiàn)象

企業(yè)是一種營利性組織。盈利，并且持續(xù)不斷地盈利，差不多是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。然而，盈利也是一種極其復(fù)雜的現(xiàn)象。說它復(fù)雜，是因為不但難以做到，而且難以說清。不然，這個世界上就沒有虧損和倒閉的企業(yè)了。

麥當(dāng)勞是賣漢堡的。你做的漢堡，比他做得好吃，有這種可能性嗎？有！但你有可能比他更賺錢嗎？沒有！可口可樂公司第二任董事長羅伯特·伍德魯夫說：“我們的可口可樂中99.7%是糖和水。”你做的糖水，比他做得好喝，有這種可能性嗎？有！但你有可能比他更賺錢嗎？沒有！

因此，某家企業(yè)賺錢，絕不是單單因為它的產(chǎn)品質(zhì)量高，或性價比高。這個道理，和鳥會飛、魚會游的道理是一樣的。鳥為什么會飛？貌似是因為它有一雙翅膀。給人插上一雙翅膀，能不能飛起來呢？還是飛不起來！魚會游，貌似是因為它有鰭和鰾。沒有與魚的鰭和鰾類似的器官，人就不能游泳嗎？那也不是。擁有一雙翅膀，只是鳥會飛的一個表象。擁有鰭和鰾，是魚會游的一個表象。產(chǎn)品好，也只是企業(yè)盈利的一個表象。

把東西造出來，需要多方面的知識，不簡單。把東西賣出去并掙到錢，則需要很多經(jīng)營、管理知識，同樣不簡單！試圖在產(chǎn)品上模仿和超越別人，正如同給自己綁上一對翅膀，試圖要學(xué)鳥飛翔一樣可笑。

海爾集團老總張瑞敏說得好：“辦企業(yè)與變戲法當(dāng)然不一樣，但二者有一個重要的共通點，就是看不見的東西決定了看得見的東西。”

產(chǎn)品是我們看得見的東西，技術(shù)是我們感受得到的東西，但是還有一些看不到的東西決定著企業(yè)的盈利水平。

這些東西是什么呢？就是經(jīng)營策略和商業(yè)模式。

當(dāng)年，IBM公司CEO郭士納被人戲稱為“餅干大王”。按照他的觀點，計算機公司的負(fù)責(zé)人不用懂計算機，只要懂人性、懂商業(yè)就可以了。馬云也說，我不懂互聯(lián)網(wǎng)，我只是在思考商業(yè)模式。是的，馬云本質(zhì)上是一個商業(yè)天才，只不過披了互聯(lián)網(wǎng)的“馬甲”罷了。

不光馬云、郭士納不是技術(shù)天才，比爾·蓋茨也不是。有人梳理過微軟的發(fā)展史，其成功的產(chǎn)品大多收購或模仿別人的結(jié)果。很顯然，蓋茨也是一位商業(yè)天才，而不是技術(shù)天才。這一點，恐怕要超出很多人的想象。

技術(shù)和經(jīng)營有什么差別呢？商品和商業(yè)有什么差別呢？

技術(shù)只是一種資源，是生產(chǎn)的要素之一。要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，僅有技術(shù)是不夠的，還要有資金、人才等，當(dāng)然也包括管理。同樣道理，產(chǎn)品也只是一種資源，是經(jīng)營的要素之一。把產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)出來，決不等于萬事大吉，離把錢掙回來，還有相當(dāng)長的一段距離。

要實現(xiàn)盈利，除了有新技術(shù)、好產(chǎn)品，還要研究顧客。或者說，離開顧客，本無所謂新技術(shù)、好產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，還得研究競爭對手，研究時空條件，打磨商業(yè)模式，采取經(jīng)營對策，才有可能盈利。

它們的關(guān)系，猶如炒菜和演戲。一盤菜要好吃，不僅要有好食材，而且要有菜譜和廚師。食材再好，直接拿來吃，也是不合適的。一出戲要好看，不僅要有好演員，而且要有好劇本和導(dǎo)演。演員再好，沒有好劇本、好導(dǎo)演，也不會有好的效果。

早在1939年，經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特就指出：“價格和產(chǎn)出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的公司商業(yè)模式的競爭。”

管理大師彼得·德魯克有句名言：“企業(yè)間的競爭歸根到底不是產(chǎn)品與產(chǎn)品的競爭，也不是服務(wù)與服務(wù)的競爭，而是商業(yè)模式對商業(yè)模式的競爭。”

在中國，老百姓有這樣一句俗語：一年學(xué)個莊稼漢，三年學(xué)個手藝人，十年難成一個生意人。這也是在說經(jīng)營的特點和重要性。

因此，如果單純從盈利的角度看，“商業(yè)”確實要比“商品”高出一個位階。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，商品變得日益豐富，商家的競爭也越來越激烈。隨之而來的是，盈利也越來越困難。在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存并盈利，就必須超越產(chǎn)品意識，學(xué)會商業(yè)競爭。

北宋人張擬著有《棋經(jīng)十三篇》，在圍棋界影響非常大，其中有這樣一段文字：“凡敵無事而自補者，有侵襲之意也。棄小而不就者，有圖大之心也。隨手而下者，無謀之人也。不思而應(yīng)者，取敗之道也。”

這段話的大意是，凡是對手無緣無故地自行補強時，就表明他意在進犯突襲；放棄局部的棋子不救時，就表明他意在爭奪大局的優(yōu)勢。隨手投子的人，那是沒有謀略的棋手。不假思索而倉促應(yīng)對，這是走向失敗的原因。

它告訴我們一個什么道理呢？下棋不能隨意落子，不能只顧眼前，一定得有全局思維。換言之，“沒有人能隨隨便便成功”，任何人隨隨便便只會失敗。

做企業(yè)，也是同樣道理。不能耍小聰明，不能得過且過，更不能投機取巧。它需要有意識、有目的的努力，需要有組織的努力，需要持之以恒的努力！

產(chǎn)品、技術(shù)以及資本等，都是重要的經(jīng)營要素，它們本身不是經(jīng)營，更不是經(jīng)營的目的。把所有資源整合到一個系統(tǒng)中，一個大的格局中，讓它發(fā)揮單一資源所不能發(fā)揮的效力，這才是商業(yè)競爭的要義。

本書基本上圍繞企業(yè)盈利這個話題展開，總體設(shè)計是這樣的：從問題和現(xiàn)象入手，緊緊圍繞與盈利有關(guān)的財務(wù)指標(biāo)，深入分析盈利的本質(zhì)和規(guī)律，廣泛探討提高企業(yè)盈利水平的策略和方法，力圖揭示企業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在機理。

本書第1篇，“企業(yè)家要會講故事”，探討市值問題。第2篇，“讀懂企業(yè)‘八卦圖’”，探討報表分析和財務(wù)評價，這個涉及企業(yè)家的素質(zhì)和基本功。第3篇，“毛利率是個‘毛’東西”，探討盈利的基礎(chǔ)。第4篇，“人人要懂市盈率”，探討盈利的未來趨勢。第5篇，“實業(yè)如何與資本打交道”，探討投融資問題。第6篇，“萬般生意三條路”，探討凈資產(chǎn)收益率的驅(qū)動因素，以及經(jīng)營策略問題。第7篇，“企業(yè)到底增長多快合適”，探討可持續(xù)增長率，以及企業(yè)發(fā)展速度問題。第8篇，“經(jīng)營企業(yè)要學(xué)會‘過河拆橋’”，探討盈利的保護機制問題。第9篇，“世上本沒有利潤”，則試圖全方位探討利潤的本質(zhì)。第10篇、第11篇，“投資大師巴菲特的過人之處”“學(xué)習(xí)巴菲特，做真誠的投資者”，談投資、經(jīng)營，也談人生智慧與人格修養(yǎng)。企業(yè)是企業(yè)家人格的外化。第12篇“企業(yè)家要跟李嘉誠先生學(xué)做人”，集中探討企業(yè)家人格修養(yǎng)。

還有一點需要著重說明的是，本書是我過去一年多里，所寫部分文章的匯集。這些文章的絕大部分，曾在魯中管理文化書院公眾號里發(fā)布。因此，雖然這組文章有共同的中心和主題，但前后并沒有一以貫之的嚴(yán)格的邏輯。雖然如此，但本書開篇談想象力，談格局，末篇談人生觀，談做人，中間談盈利的各個側(cè)面和環(huán)節(jié)，也不失為一個有機的整體。恰如博瑞森的編輯朋友所評價的那樣，本書“形散而神不散”！但愿這不只是朋友間的過譽之詞！

又要出書了，非常高興。為使讀者朋友對本書有一個整體的了解，特此啰唆幾句，是為導(dǎo)讀。

高可為

2017年10月23日