什么都可以缺，人才不能缺

華為從創立那一天起，任正非就一直求賢若渴，特別重視技術人才，任人唯賢，不求全責備。華為早期的成功，就在于“不懂技術”的任正非用對了技術人才。

任正非說：“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。”可見他對人才的高度重視。

創立初期的華為對于技術人才的招聘可謂不惜一切代價，對國內重點理工大學的應屆畢業生甚至采取了“掠奪式”的策略。

1998 年，華為招聘的應屆畢業生超過 3000 人，其中碩士研究生占 1/3。對華中科技大學、西安電子科技大學、成都電子科技大學等重點院校的通信工程與計算機等專業的研究生，華為采取了“一網打盡”的招聘策略。

據說，當時的教育部部長在聽說了許多關于華為的傳聞之后，讓秘書將華為錄用的畢業生名單全部打印出來，結果發現：全國排名前 20 的重點高校的計算機與通信相關專業的畢業生，有將近30%去了華為。

華為從 2002 年開始提升人均勞動生產率，明顯減小了對理工科應屆畢業生的招聘力度，2002年只招了600多名應屆畢業生。

隨著大規模國際化擴張，華為意識到自己缺少商務拓展、財務、人力資源等領域的高端專業人才，開始大規模地啟動針對性更強的社會招聘。許多電信行業的資深人士都是在 2002 年前后加入華為的，也都成為華為的技術或業務骨干，受到了重用。

任正非說：“我從小到大就是一個很有爭議的人，如果不是這個世界寬容地對待我，我也沒有今天。要看人的優點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，在道德品質上必須一票否決。”因此，華為用人所長，不求全責備，不拘一格降人才，努力創造條件，使優秀干部和專家快速成長，破格提拔優秀干部。

任正非不懂技術，也沒有特殊的客戶關系，但善于用人。30 多年來，華為培養選拔了兩萬多名干部。

其中有一位就是鄭寶用。1987 年，鄭寶用從華中科技大學激光專業畢業后，考上了清華大學的博士。1989 年，架不住老朋友郭平的再三勸說，博士學位還沒拿到的他就奔赴深圳，加入華為這家成立還不到兩年的小公司。當時的華為很缺研發骨干，任正非也不懂技術，因此如獲至寶，當即任命鄭寶用為總工程師。

鄭寶用帶著幾個人苦干一場，開發出了華為第一臺模擬空分式用戶交換機--HJD48。1992 年 HJD48 投放市場并取得了巨大的成功，讓華為成功地完成了從代理商向自主研發制造商的第一次轉型。華為實行工號制度之后，任正非的工號是1號，鄭寶用的工號是2號，此時的鄭寶用統管研發，是名副其實的“二號首長”。

有一次，任正非在華為董事會上指著鄭寶用說：“鄭寶用，您一個能頂一萬個。”然后指著另一位公司高管說：“你，一萬個只能頂一個。”可見當時任正非對鄭寶用的器重和依賴。

2017 年 9 月 6 日，任正非還專門在內部信上點名致歉前員工孔令賢，邀請其重返華為，并且稱是公司錯了，不是孔令賢的問題。

任正非在內部公開信中十分動情地寫道：“孔令賢，你回來吧，我們期待你，是公司錯了，不是你的問題，回來吧，我們的英雄！”

2014 年孔令賢被破格提拔 3 級后，有了令人窒息的壓力，他無奈地離開了華為。

任正非說：“21世紀什么最貴？人才！沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖、怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成果。華為沒有可以依存的自然資源，一切工業產品都是人創造的，唯有在人的頭腦中‘挖掘’出‘大油田’‘大森林’‘大煤礦’……資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。”一個企業的強大，不在于收入高，也不在于是不是世界 500強，而在于它能不能凝聚全球最頂尖的人才。

截至2017年年底，華為的員工總數達到18萬人，每年要進1萬人左右，5000人來自大學，大學畢業生必須來自“211”“985”學校，這是華為招人的原則。同時，在社會上也會招一些人，社會招聘的原則是“本三碩二”，本科生要畢業三年，碩士生要畢業兩年，看能力，不看學校，并從中挑選一些優秀人才。

當然，不能光靠外面招聘。華為負責招聘的部門不叫招聘部，叫招聘與調配部。每年華為的空缺崗位，20%左右從外面招聘，其余是從自己的員工中進行調配，比如，做手機的和做設備的互相調配，在公司內部調配管理人員等。

企業文化保證了組織中的形形色色的個體能夠按照同一種語言、同一種動作來完成組織賦予的工作，同時，也確保大家在遇到矛盾和沖突時，能在同一個方向上思考問題。這幾個“同一”就像是在戰場上打仗，不許后退，要在同一個維度上思考問題，這就是任正非所說的，“18萬人，對準一個山頭，對準城墻的一個角去進攻，怎么會攻不下來呢？在作戰時，如果每個人都在想著個人利益，害怕自己先死了，這仗就無法打了。”

華為的獨特的人才管理理念一直被企業界奉為經典，任正非關于人才的講話也被外界反復傳播、研讀。企業文化與核心價值觀是華為成功的關鍵，而華為的人才觀也貫穿其中。

華為在市場方面的成功，不只源自技術的投入。要知道，技術是由人創造的，技術的競爭歸根結底是人才的競爭。從過去30多年的發展過程看，華為的人才管理無疑是成功的。目前，華為的員工中有 99%是知識型員工，且有非常多的外籍員工。

華為早在2009年就組織全球無線領域的多位“大咖”投入5G標準和技術研發中。華為已為5G投入幾千名研發人員，分布在全球多個研究機構，并投入上千億元研發資金。通過一系列的努力，華為得以在世界移動通信大會上發布5G端到端全系列產品解決方案。

時任華為副董事長兼首席財務官的孟晚舟于 2016 年在清華大學演講時闡述了華為的三大人才觀。

第一，打開組織邊界：“炸開”人才金字塔尖。傳統戰爭是機械化集團軍作戰，現代化戰爭卻是“班長的戰爭”，華為的組織架構就是適應現代化作戰方式的轉型，讓“聽得見炮聲的人呼喚炮火”。

隨著華為組織結構變革的深入，“班長”將有更高的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效的炮火支援。

第二，跨越專業邊界：人才循環流動。未來世界的創新點將越來越多地出現在邊緣科學上，因此，華為也在培養跨界的人才。華為的人才培養機制是“打破專業界限”“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才。

第三，突破發展邊界：以責任結果為導向。不“拼爹”，不“拼媽”，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任、結果、貢獻為考核標準。

所以，華為的人才觀和人才戰略引起了社會各界的重視。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”“蓬生麻中，不扶自直”“宰相必取于州部，猛將必發于卒伍”……眾多華為踐行的人才管理金句，被各界學習與采用。

展望未來，5G、物聯網、云計算、人工智能等新興技術迅速走向規模化商用，行業數字化轉型正進入深水區，以“萬物感知、萬物互聯、萬物智能”為特征的智能社會已經到來。華為還確立了公司的新愿景：把數字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。這既是激發華為人不懈奮斗的遠大愿景，也是華為人所肩負的神圣使命。

得人才者得天下。正是華為對人力資本優先、大力投入的機制，造就了其增長的“反周期”特征，銷售收入20多年來一直保持穩步上漲。2018年，華為全球銷售收入達到6000億元。從0到7000億元，支撐華為成功登頂的就是人才。