1.2　能活下來的創業者的關鍵能力

1.2.1　你該如何評估一個市場是否有錢賺

能活下來的創業者，一定是先找到離錢最近的路，而不是離夢想最近的路。

很多夢想都是“燒錢”的，非常“燒錢”。真要實現夢想，好的路徑應該是先“燒錢”，再賺錢。

創業是為了找到賺錢的模式，不是比燒錢的能力。

很多創業者對自己進入的市場很有信心，覺得有錢賺。但是很多創業者的問題是過于信賴直覺，卻忘了直覺有時候也靠不住，需要借助某種高質量市場評估模型去驗證你的判斷。

我有時候決斷問題很快，并不全是依賴直覺，而是在大腦里用我的方法論框架做了快速判斷，感覺可行，才馬上決策。當你把方法論用成了習慣，決策就會越來越熟練，速度越來越快。在別人看來你是沖動地進行決策，其實你是把自己的大腦用活了，大腦變成了超級電腦。

在中國談市場有一個前提——你所從事的方向符合國家政策的走向。

沒有這個前提，所有的狂熱都是在制造泡沫。

為什么這幾年突然中醫大熱、農業大熱、保險業大熱？為什么諸多財團紛紛變賣國外資產投資國內實業？這都和國家政策引導有關，不看國家政策導向去做長期投資是最大的風險。

我想這一點即便放在其他國家也是一樣的。美國稅改后，馬上就有思科這樣的大企業把幾百億美元的海外現金匯回美國國內。

如果符合國家政策，判斷一個市場是否有錢賺，我通常從三大維度去考察（見圖1-4）。

（1）市場規模：包括用戶基數、消費頻率、支付單價。

（2）競爭對手：很多人會評估直接對手，但忽略替代型對手。

（3）成本結構：這是被大部分人忽略的調研內容。

圖1-4　判斷市場“錢途”的三大維度

不同的行業，考察的模式還不完全一樣。比如，同樣的維度，互聯網類市場如何評估？傳統生意如何評估？思考的角度應該有所不同。

首先我們得評估市場規模。如果一個市場的規模太小，根本就沒有錢賺，是不值得進入的，這個道理大家都懂。但是，如果一個市場的規模很大，有很多錢賺，其實也是不值得進入的。

為什么？有錢賺的大市場，競爭對手多，競爭也激勵，總不可能你是第一個看到該市場的人吧？就算你是第一個看到的人，投入周期會很長，你很可能成了啟蒙市場的人，而不是收割市場的人。

判斷市場有沒有錢賺，其實是判斷這個市場的錢在滿足你現階段野心的基礎上，你有沒有能力去賺。這才是判斷市場的兩面。

一般來說，用戶基數大、消費頻率高、支付單價高的市場是最優的，但實際上大部分市場是很難三項都是最優的，只能取其中兩項最優。

比如高端餐廳支付單價高，但消費頻率低，能消費得起的用戶群少，餐廳再有名也很難做成麥當勞的規模。

互聯網游戲用戶基數大，消費頻率高，但收費單價門檻就不能太高，反正大家愿意高頻消費，有錢消費就好。當然，對于一些土豪用戶，也可以設計土豪玩法滿足他們。

很多人打算自己做一個APP，那么就非常有必要用這個模型思考一下。如果用戶基數不到千萬，沒有行政力量的支持，就沒必要去做APP。因為，從14億人口中找準這1000萬人，其推廣成本高得嚇人。

如果用戶使用頻率很低，一年就用一兩次，也不值得做。做個微信小程序就夠了。

市場規模=用戶基數×消費頻率×支付單價

估算用戶基數時，很多人會犯的錯誤是，他們會把用戶基數等同于有需求的人，而不是有支付意愿的人。

很多服務有需求的人很多，但是如果要付費，特別是支付一大筆費用，愿意支付的人就很少了。從免費到付費需要一種強信任關系，從便宜到貴更需要一種強信任關系，這兩個強信任需要創業者通過流程設計，從營銷到服務導向，引導消費者來建立，逐步積累口碑，從而撬開更多市場，這不可能一蹴而就。

如果簡單地把有需求的人當作潛在用戶，會大大高估市場。比如，很多人說全國有750萬大學應屆畢業生，只要1%的人跟你學PPT，就是7.5萬人，如果一個人花費200元來學習PPT，你的市場就是1500萬元；如果有10%的人跟你學，這就是1.5億元的市場。

這種算法就是胡鬧。我的計算模式是首先有至少500萬人是不愛學習的，剩下的250萬人頂多有50萬人愿意付費學習，這50萬人中若我能影響10%，才是5萬人；1人花費200元，才1000萬元產值，遠遠不夠成為一個大行業，還得將基本盤擴大到職場人才行。數據也證明，是職場人支撐了我們70%以上的營業額，整個市場也不大。

當然，我們很喜歡這個市場不大，因為這意味著短期內不會有什么巨頭進入，我們沒有把握擊敗巨頭，但是對付普通團隊，我們還是自信滿滿的。能拿下這個市場，就擁有進入更大市場的團隊和現金流，這點很重要。

估算消費頻率時，很多人會犯的錯誤是，把試錯型消費者等同于長期潛在消費者。

比如，學習是一款消費頻率很低的產品，不像吃飯，今天吃了火鍋，明天還是會吃火鍋之外的東西，反正人每天都要吃3頓飯。

但學習是，如果一段時間購買過度，不管是書還是網課，都會帶來消費抑制，需要很長一段時間才能消化，才能堆積新的學習消費欲望。

前兩年內容創業賽道很繁榮，各個平臺銷售了大量課程。好處是為未來培養了大量潛在用戶，但是從短期來說，是培養了大量試錯型消費者。很多人買了課程就沒有看，這個消費體驗會抑制他們繼續消費的沖動，直到過了很長時間，大概需要18個月，才能等到下一波消費欲望的累積。

所以我預測到2019年6月，這個市場才會逐步回升到健康上升通道。就是這個道理，計算這一點，可以幫助我們預測自己的資金支撐周期。

估算消費單價時，很多人會犯的錯誤是，他們會把當下消費單價等同于未來的潛在單價。

一般來說，工業品消費單價總體趨勢是越來越低；服務業消費單價總體趨勢是越來越高；農業品消費單價影響因素很多，但肯定需要看天吃飯。

我現在做的事業全部是服務業，我缺乏工業品供應鏈整合管理的經驗，即便做電商，我也是做好銷售服務——還是服務業。因為在這些行業，只要做好客戶體驗總是可以漲價的，在成本控制上我們會有比較大的空間。

理解這一點后，大家可以活學活用，仔細思考一下，你的市場規模到底多大。

如果市場規模很不錯，請務必記住：

你絕不會是第一個發現市場的人，先想想對手在哪里，或者他們為什么“死”了。

很多創業者興奮地告訴我，說發現一個市場，缺乏競爭對手。這是一個非常危險的信號，說明你對市場的研究非常不深入。特別是中國這樣一個充滿商機的人口大國，有什么市場縫隙還留給你去發現？這真的是很難的事情。

古人都知道“富貴險中求”，哪里有沒有對手的事情，只能說這件事情有潛在的、不那么容易看到的風險幫你擊敗了對手，你不過是一個新的不怕死的人。

事實上，一個市場存在活下來的對手是一個好信號，因為你只需要證明你的商業模式比對手更好，商業執行力比對手更快，商業資金比對手更寬裕，你就有大概率勝出。

所以，要認真調研市場上到底有沒有對手。但調研對手很多人會犯的錯誤是忽略行業替代性對手。

銀聯卡沒有想到打敗自己的不是萬事達，而是支付寶和騰付通；ATM行業也沒有想到最終會取代自己的不是更好的ATM，而是無現金消費習慣的形成。

在北京三環內，很難看到路邊餐館，它們都被外賣取代了，這些黃金地段只能留給回報率更高的生意。

很多線下教育機構遲早會意識到，同城對手不可怕，可怕的是那些在網上形成品牌號召力的同類機構，甚至是不同類機構，等它們選擇“殺入”的時候，你只能繳械投降。

面對今天最大的行業替代性對手，來自問自己3個問題：

（1）如果阿里和騰訊進入了你所占的行業，你會怎樣應對？

（2）如果你所占的行業全部實現了人工智能，你會怎樣應對？

（3）如果你所占的行業全部實現了英式管家服務，你會怎樣應對？

這3個答案你都有底，你應對市場就能更從容。

如果你覺得市場規模適合，競爭對手不可怕，那么完成市場調研的最后一步是了解同行的成本結構。

為什么有經驗者創業容易成功？因為在一個行業混跡多年，對市場規模、競爭對手、成本結構了如指掌，打別人軟肋一打一個準。

我們做一門網課，會非常仔細地按照業務流分解成本結構，如研發成本是多少，升級成本是多少，日常運營成本是多少，服務成本是多少，渠道推廣成本是多少，平臺分成成本是多少，公司稅負成本是多少，各種關系的維系成本是多少。一樣一樣地分解清楚，然后和同行去做比對，看看哪里我們可以優化，哪里只能增加投入以換取其他競爭優勢。

不去比對同行成本結構而談管理改善，這是自欺欺人。

企業的競爭就是效率的競爭，效率最終體現在你的總體成本結構要比別人的好。很多新手創業者只看市場，不看成本，遲早要吃大虧。

1.2.2　如何評估一個市場適合你進入

發現市場機會不等于我就要選擇進入，除非我認為在這個市場我能構建競爭壁壘。

構建了競爭壁壘，就可以理解為構建了企業的核心競爭力。

什么是企業的核心競爭力？

單一的優勢是很難成為企業的核心競爭力的。核心競爭力得是組合優勢構成的護城河。問題是不同的市場構建護城河的模式不一樣。

前幾年很流行一個詞，叫“輕公司、輕模式”。意思是一家公司重資產越少越好，越互聯網化越好。這個說法對不對？對，但這針對的是新興的增量市場。

增量和存量是相對于公司已有客戶群來講的，公司的現有客戶可以稱為存量客戶，通過公司的市場行為干預把潛在客戶轉換為客戶可以認為是增量用戶。

增量市場的一般打法是通過營銷和銷售快速獲取客戶取得競爭優勢，經營目標主要體現在市場份額的增加。面對這樣的市場，公司越輕裝上陣，跑得就越快，但是就怕尾大不掉，做事情成本太高。

存量市場的一般打法是深挖現有客戶價值，通過提供更好的客戶服務獲得更高的客戶滿意度，從而創造更多的增值空間。

就如知識付費領域的得到APP創始人羅振宇在2018年初說的“品牌不光要關心自己有多少用戶，更要關心有多少‘超級用戶’，也就是愿意為品牌付費的用戶”。關心超級用戶的本質就是發掘優質老用戶，只有服務好老用戶，才能培養出認同產品的超級用戶，進而通過超級用戶的能量輻射新用戶。在市場進入相對飽和的時期，圍繞高凈值用戶做功課，其收益會遠大于拓展新用戶帶來的收益。

例如銀行業，銀行其實都在做存量客戶的維系工作，這是一個存量市場，競爭已進入“紅海”階段。而在保險行業，有待開拓的市場空間還很大，這是一個增量市場，競爭僅仍處于“藍海”階段。

在增量市場上競爭，企業的核心競爭力就要做如下比拼：①速度優勢；②資金優勢；③創意優勢；④團隊優勢（見圖1-5）。

在這個市場上，誰跑得快，資金拿得多，誰就能擠占對手的生存空間，企業的優勢越大越有利于實現這個目標。

團隊給力，創意給力，資金充足，發展速度自然就快，就更容易贏得資本的青睞和加持，這就是為什么在平臺型市場上大家都認可頭部玩家，因為他們贏得了先發優勢。

進入存量市場階段后，能活下來的企業都不容易，都有各自的長處。這個時候比拼發展速度的意義不大，因為市場份額已經初步劃分完畢，此時比拼的是運營能力。

在這個階段，企業最大的優勢是：①規模優勢；②渠道優勢；③品牌優勢；④人脈優勢（見圖1-5）。

圖1-5　不同市場階段的優勢

在這個階段，有品牌優勢的團隊，有渠道優勢的團隊，有人脈優勢的團隊，能夠為更大規模的客戶提供更好的服務，會一點點獲得競爭優勢。

待到市場外部競爭格局有了巨大的變化，比如行業政策發生變化或者新材料新技術出現，才會帶來新的增量市場，也才會出現新的洗牌機會。

例如手機行業，在按鍵機時代諾基亞形成了巨大的規模優勢、渠道優勢、品牌優勢、人脈優勢，一度被認為不可戰勝。但是，智能機出現后，諾基亞的這些優勢反而成為巨大的劣勢。因為要照顧舊的市場利益相關方，諾基亞轉型的難度就非常大。而新興的三星、蘋果、小米、華為這樣的企業，則能更干脆地拋棄整個按鍵類手機的供應鏈，直接打造全新的智能機供應鏈，于是更好地把握了智能手機的市場機遇，成功逆襲。

這也就是所謂“顛覆式創新模式”能紅極一時的市場基礎，即依靠爆品打開市場，快速獲得忠誠用戶，為下一階段的競爭打下基礎。在這個階段，企業甚至能一招鮮吃遍天，所以，小米提出“專注極致口碑快”的打法風靡一時。

自智能手機進入存量市場競爭以來，幾乎每家企業都走到線下，建設自己的旗艦店，以進一步提升品牌、渠道和規模優勢。在這個階段，企業靠價格或者某種特色功能的單一優勢很難保持長久的領先地位，必須構建組合優勢，因而企業會在品牌管理、供應鏈管理、團隊管理等各個環節進行全方位比拼，競爭會越來越激烈，運營成本也會越來越重。在這個階段，小米公司也強調供應鏈整合，強調線上線下渠道并舉，強調明星代言的品牌推廣。如此看來，小米公司不再是一家電商公司，更像一家傳統手機企業。這時的小米公司不再強調“參與感”，雷軍在2018年新年談話里則是大談“技術創新、構建”，談“積小勝成大勝”，因為各大門派已基本完成圈地運動，都無法速勝，都意識到要開展持久戰。

按照德魯克的說法，“留住老客戶，發展新客戶”是企業經營的目標，其實說的就是存量市場和增量市場都要照顧。我們認為互聯網＋傳統企業的改造會迅速完成，未來企業在存量市場的經營將變得更加重要。

羅振宇在2017年年底的跨年演講中提出要有“超級用戶”思維，就是羅振宇團隊意識到知識付費用戶的高速增長期已經結束，與其投入大量資源開拓新用戶，不如服務好優質客戶，將優質客戶培養成“超級用戶”，使之成為自己品牌的自發代言人，這反而是更有效率的打法。當然，這對新入行的創業者并不是一個好信號，說明獲取新用戶的運營成本開始大增，市場格局在改變。

德魯克說過，企業的使命是創造并留住顧客。在存量市場，這句話是至理名言。在增量市場，先圈住更多的客戶，客戶自然會跟著領頭羊走。

另一個有意思的現象是，一些做電商的人看不起微商。為什么呢？

我個人認為，微商還處于創業的第一階段，很多只是產品代理，為了快速擴大市場，就算沒有賺多少錢也要高喊“我賺到了”，從而吸引更多人加入。但不少電商其實已完成了供應鏈整合，目前的電商市場是高壁壘競爭并進入了市場僵持期。

所以，很多電商選擇悶聲發大財，不希望新進入者攪局或破壞現有的競爭格局。而微商看到利用社交關系逆襲移動零售市場的機會，喜歡大聲說自己賺到了，也是希望造勢逆襲。

但請記住：無論在增量市場還是在存量市場，更擅長節約成本的團隊活下來的概率會更大。

1.2.3　進入一個市場通常有哪些策略

理解了增量市場和存量市場的區別，也就理解了不同市場打法的區別。

盲目學習別人的套路，可能是一場悲劇。

我們經常會看到這樣的對話調侃：

你必須打造出一款暢銷產品。不然呢……

這關乎公司未來能否持續發展。而且別指望巨額市場營銷預算，沒有媒體公關費，也沒有奢華的產品發布會。

還有一件事，你不能采取低價策略，否則沒有利潤空間。

這讓人沒法做啊！但是還是有人做出了低投入擴張市場的事情，說明他們在存量市場中抓住了新的增量市場的紅利。

在中國，目前還有大量這種增量市場紅利，原因就是消費升級。越來越多的消費者希望得到更有品質的產品、更有溫度的服務，不思進取的企業就會被不斷進取的企業取代。

所以，在這樣的增量市場，往往是用產品經理思維，做出讓客戶認可的好產品，用好的產品征服最挑剔的用戶，把他們發展成超級用戶，為自己的產品或服務創造口碑。先在小而美的市場樹立口碑，培養鐵桿粉絲，再借助社群的力量征服更大的市場，逆襲現有的市場格局。

在這樣的市場上，你要思考的是：為什么有的產品更貴，卻更成功？你需要找到能用產品征服用戶的產品經理。

產品經理可以說是新時代的工匠。好的工匠能制造出獨一無二的產品，擁有對市場的定價權，拿下市場上的高利潤。

不過打磨出好產品也不容易，這也可能是最慢熱的策略。而產品的進步也是波浪形曲線，不可能一直突飛猛進。當競爭對手奮力追趕并用自己的獨有優勢也拿下一定的市場份額時，市場就進入存量運營階段。

這個時候要撬開市場就必須找到競爭相對薄弱的細分市場，定位理論就大有用武之地。通過成功的品牌定位占領用戶心智，創造性地拿下一部分細分市場，逐步獲得更高的市場地位。

拿下細分市場其實是一場殘酷的攻防戰，最粗暴的策略就是價格戰——用讓利撬開市場。

現在很多市場價格競爭對消費者近乎透明，讓利總是能獲得一部分消費者對品牌的認知度，然后慢慢引導用戶消費高利潤的產品，從而實現總體運營利益最大化。這是一種競爭策略。但價格戰并不適合缺乏資金的初創者，他們未必有機會看到明天的太陽。

對于實力雄厚的企業，還可以用最費錢策略的，即廣告戰——用流量撬開市場。投入廣告就能在大眾化市場做品牌輻射，長期的品牌輻射就能帶動銷售。比如，今天的APP，不管是得到、喜馬拉雅FM還是抖音，它們在推廣上紛紛冠名電視節目、綜藝節目，追求深度植入，追求下載榜上的關注度以從百萬競品中脫穎而出。

在冷啟動過后，用熱能量砸開市場，這種打法很費錢，剛剛創立的企業一般難以承受。今天的社交媒體為一部分善用自媒體打造個人品牌的人創造了新的可能，比如，先讓自己成為網紅，再利用網紅的品牌力帶貨，從而為企業節約大量的廣告成本。

發現這一點后，越來越多的創始人想打造個人IP，根本原因就在于他們發現一旦自己成功打造了創始人IP，就有可能為企業節約巨大的營銷成本。所以，這幾年個人品牌訓練營遍地開花，就是商業競爭結合自媒體繁榮出現的新趨勢。

不過有粉絲，也不代表你就能做電商，還要看你的粉絲的消費力，還要看你的供應鏈整合能力。我們思考問題，不能簡單化、扁平化，要想一想，在我們能力范圍內突破天花板的勢能錐子在哪里？怎么打？如何鏈接？

當市場競爭進入到寡頭階段，最聰明的策略就是渠道戰，和優勢渠道結成利益同盟，用商業生態鏈撬開市場，在細分市場形成壟斷格局。

在這種競爭循環中，企業的發展也會走過一個個階段。比如，小米生態鏈谷倉學院創始人洪華在2018年年初的演講中提出：

一個產品能不能爆，除了產品本身要做得好之外，決定因素還有很多。這拼的是企業綜合實力：

決策者要有好眼光，能選對產品方向；

還能沉下心來、耐得住寂寞打磨好產品；

研發要給力、ID要給力、供應鏈也要給力，每個環節都要到位；

還要有好的渠道和海量用戶積累。

這些因素疊加在一起，然后加上點好運氣，才能出爆品。米家空氣凈化器、小米手環、小米移動電源、米家掃地機器人，之所以能成為爆品，除了團隊本身的努力和能力之外，小米七八年積累的用戶、渠道、供應鏈資源、經驗教訓，也是不可或缺的因素。這一切完全是厚積薄發。

但小米剛剛打市場的時候，沒有今天這樣完善的研發體系，沒有好的線下渠道，沒有海量用戶積累，不也打開了市場嗎？

這就是在不同的市場、不同的企業階段，打開市場應該有不同的策略模式。當然，任何市場策略都是組合拳，組合得是否成功，考驗的是經營者的智慧。