前言

在當下的移動互聯網時代，無論是創業新秀還是企業巨頭，大家似乎都在不斷地追問同一個問題：我們的商業模式是什么？它靠譜嗎？可持續嗎？一個新興的商業模式可以引爆一場轟轟烈烈的革命；一個過時的商業模式可能使原先的老牌勁旅在頃刻間轟然坍塌。京東和淘寶等電商企業之蓬勃興旺，正在致使大批的實體店鋪銷聲匿跡；柯達和諾基亞等昔日業界翹楚，在困守常規之際，不幸落伍而痛失主流。以此觀之，商業模式的創新與更替，在很大程度上決定著企業的成敗興衰。

其實，每個時代都有自己獨特的語境和流行的詞匯，它們不僅突顯了當時的趨勢和潮流，也反映了大家對趨勢和潮流的認知把握以及應對態勢。在企業經營管理領域，商業模式、互聯網思維、大數據、云計算、生態系統等概念，無疑是當下人們關注的焦點。除了“藍海戰略”和“平臺戰略”等個別說法外，原先甚為“高大上”的“戰略”一詞，如今則略顯老舊虛空，較少被大家提及。現今的時髦說法，是商業模式或曰盈利模式。

究竟什么是商業模式？

到底什么是戰略管理？

商業模式與戰略之間會有什么樣的關系？

戰略概念是否已經過時？

戰略管理是否仍然有用？

戰略管理的經典理論對商業模式創新可能有哪些影響？

縱觀歷史，作為一門情境藝術，戰略的存在，已逾數千年。無論用什么稱謂來名狀與戰略相關的事體，不斷地提升對其的研究、思考與實踐，仍將是企業高層管理者面臨的嚴峻挑戰，具有鮮活的現實意義。戰略的實質是尋求企業自身特點與外部環境要求的契合，蘊含企業的基本使命，昭示企業的獨特定位，開啟競爭優勢的源泉，創造長期卓越的經營績效。

與此相似，商業模式要解決的問題，同樣是企業如何在其經營環境中進行定位與運作并獲取競爭優勢和卓越績效。在管理學國際主流研究社區的文獻中，依照基本的共識，商業模式由三個主要部分構成：價值主張與創造(Value Proposition)、價值提供與交付 (Value Delivery)，以及價值捕捉與收獲(Value Capture)。說得更加簡約直白一點，商業模式就是要搞清楚如何通過為顧客創造價值從而為自己收獲價值。

首先，一個企業要選擇為誰創造價值，創造什么樣的價值。如此，企業必須準確清晰地定位其目標客戶群體，了解客戶亟須完成的任務或者最為強烈的需求 (即所謂的“痛點”)，并提供相應的解決方案。其次，企業要通過一系列的資源配置和活動安排來創造及交付價值，包括如何構建和管理自己與生態系統內其他成員的關系。最后，企業必須擁有清晰明確并且可以不斷持續的盈利公式，來保證企業在整個價值創造過程中收獲屬于自己的經濟價值。

仔細比較，上述對商業模式的描述，與文獻中常見的對戰略管理核心要素的描述，幾乎如出一轍。價值主張與創造，關系到企業的使命愿景和戰略定位。價值提供與交付，涉及戰略實施和落地的方方面面。價值捕捉與收獲，則意味著企業擁有某種競爭優勢以及相應的收獲機制去保證企業從中盈利。如此，在一定程度上可以說，戰略和商業模式不過是對同一問題與現象的不同說法，只是角度和側重點稍有不同而已。

我們不妨看一下樂視網的商業模式或曰戰略布局。作為一個相對新興的企業，樂視在較短的時期內廣泛涉足影視、娛樂、電商、新能源汽車等諸多行業和領域，頗為引人注目。以“不斷改變人們的互聯網生活方式”為使命，樂視要打造所謂“平臺+內容+終端+應用”的生態模式，“依托科技和文化兩輪驅動樂視生態持續發展、不斷壯大”。在傳統的戰略管理視角下，這其實是典型的多元化戰略。只不過以往很少有企業在發展初期就這么大舉多元化。如今，在商業模式的語境下，人們則情愿更多地將希望寄托于全新的生態系統。

然而，進一步深入探究，戰略與商業模式的差異，并非僅僅存在于字面表述上。二者在分析層次和實質內涵上也會有很大的不同。一般而言，商業模式可能要比戰略的適用范圍更廣，屬于更加基礎性的分析層次，主要體現一定社會和經濟發展階段 (所有行業中或者某些特定行業內) 企業經營模式的主導性趨勢與一般性方法，通常受到技術進步的影響。比如，電商與實體店等不同業態代表的就是不同的零售商業模式。

戰略，則是要在企業的經營活動中造就自己獨特的地位 (與對手的差異性)，無論對手采用不同的商業模式還是相同的商業模式。一方面，一個新的商業模式剛開始出現的時候，對這種模式的率先采用，本身就是一種差異化戰略。比如，亞馬遜首創的網上書城，相對于傳統的實體書店，就是一種典型的差異化戰略。另一方面，在同一個商業模式之內，仍然有不同的戰略可以供企業選擇，比如專業化網站 (如聚美優品) 與綜合電商 (如京東商城)的戰略定位區別，亦即專注戰略與多元化戰略的差別。

就公司戰略而言，我們也可以想象一個公司不同的業務 (甚至在同一業務內) 會采用不同的商業模式。比如，一家零售企業可以采取電商業務與實體店共存的模式。而不斷涌現的各種線上線下的融合 (O2O) 則可能誘發全新的混合型商業模式。再比如，瑞士斯沃琪集團旗下的歐米茄和斯沃琪腕表，分別定位高端和低端，前者奢華經典，后者活潑時尚。不同的客戶定位和價值主張意味著不同的商業模式：不同的材料、設計、工藝、品牌形象和銷售渠道。斯沃琪是對新商業模式的應對，歐米茄是對傳統商業模式的堅守。從這個意義上講，戰略管理的挑戰在于對不同商業模式的選擇取舍與適當組合。

值得一提的是，如同歐米茄一樣，面臨石英表的競爭沖擊，眾多的瑞士鐘表企業并沒有改變其手工精品的傳統商業模式。以石英表為代表的新型計時產品以及與其對應的新商業模式，也并沒有像汽車替代馬車那樣將手工精品模式送進歷史博物館。遵循傳統的商業模式以及與之匹配的戰略，并在該商業模式內不斷創新，正是一種基于獨特競爭力的戰略固恒。從這個角度來看，某些戰略選擇可以跨越時代，使得企業 (至少在某些細分市場內) 能夠抵御行業中商業模式變遷所帶來的動蕩和威脅。由此觀之，商業模式可以創新，戰略管理并不過時。

從分析和實踐的角度來看，戰略管理的經典理論與研究方法可以幫助我們更好地理解和應用商業模式的概念，去粗取精，去偽存真，更加清醒地辨析和區別那些價值創造的基本規律以及各類曇花一現的風潮及噱頭，從而增進商業模式創新的可能性。同時，商業模式創新也會為企業的戰略管理實踐注入新鮮活力。商業模式創新所帶來的資源與能力更新以及組織方式的變革，可以為企業的差異化戰略提供全新的想象空間和堅實的優勢基礎。

從學科發展的角度來看，對商業模式的研討也為戰略管理領域核心研究課題的更新和發展提供了良好的契機。事實上，戰略管理領域一百年來的演進歷程，正是從內容和方法上不斷創新、與時俱進的過程，反映了不同時期企業經營面臨的主要挑戰及其應對方略。商業模式創新，可以說是戰略管理領域 (以及與之交叉融合的創業學領域) 內最新的研究焦點和理論范式。

回溯戰略管理的歷史，源于20世紀初期的企業政策傳統，強調一般管理(或曰總體管理) 的重要性，注重對不同職能領域的整合和總括。作為戰略管理的先驅基石，企業政策研究傳統于20世紀中期達到頂峰。20世紀60年代，以SWOT分析為代表的戰略分析框架著重強調企業內部運作與外部環境的匹配與契合。與此同時，對多元化戰略的關注導致了對公司戰略與業務戰略的區分以及后來更為專注和詳盡的探究。

流行于20世紀70年代的戰略規劃運動，則使得戰略規劃實踐風行于全球眾多的跨國公司，催生了類似波士頓矩陣等一系列有關戰略規劃與評審的方法和手段。70年代末期，戰略管理正式得以命名，成為繼企業政策和戰略規劃之后該學科的主流稱謂。戰略選擇與戰略實施、戰略內容與戰略過程、高管團隊與戰略行動等研究范式的確立，為其后的戰略管理研究界定了學科規范。

20世紀80年代的波特革命使得產業分析和基本競爭戰略在戰略研究、教學、實踐和咨詢等眾多領域影響廣泛。隨后，資源本位企業觀的出現以及核心競爭力等概念的流行，將大家的視角轉向企業內部的資源與能力組合，聚焦于那些獨特、稀缺、難以模仿、不可替代的企業特性。至此，SWOT分析框架中所強調的外部環境分析和內部實力分析先后得以拓展及充實。

20世紀90年代，大家開始意識到，產業分析框架所隱含的環境決定論(一個企業能否盈利主要取決于其產業定位)，可能使大家過于關注外部機會的搜尋，而忽視了自身競爭力的打造與考量。同樣，對于企業內部實力的過分關注和倚重，也可能會對企業的生存和發展造成負面影響。核心競爭力并非一蹴而就，亦非一勞永逸。時過境遷，核心競爭力可能淪為核心包袱，導致企業居功自傲，故步自封。因此，動態能力——更新企業能力組合以及業務組合的能力——成為廣受推崇的概念，影響至今。

世紀之交，IT業的急速發展以及隨之而來的泡沫崩裂，使得大家對商業模式的興趣陡然激增。進入21世紀，互聯網的迅猛傳播與更新換代導致了對眾多行業的全面滲透和廣泛影響。隨著移動互聯網時代的到來，創業大軍風潮涌動，資本勢力刀光劍影，大家對商業模式的青睞和焦慮更是與日俱增。遠觀之，商業模式風光無限，戰略管理灰頭土臉。近玩焉，商業模式唱戲，戰略管理搭臺。商業模式創新，必將助力戰略管理的再出發與強勢復興。

一言以蔽之，商業模式以及與之相聯的思維方式及管理實踐，可以被認為是戰略管理在新時期的應用與拓展。無論是戰略還是商業模式，其實質在于卓越的價值創造。商業模式的創新和創造性應用，需要清晰的戰略思維和相應的系統安排。而商業模式的成功創新，可以使企業在戰略層面獨樹一幟，引領風騷。商業模式無疑是近期戰略管理領域研究的最新熱點與核心主題。戰略管理領域多年的研究成果對商業模式的構建和創新將會具有直接的啟發意義及引領作用。

本書的宗旨，在于為各類管理者和相關的讀者提供一個戰略管理經典理論與商業模式創新的簡明讀本，力求全面系統、精準鮮活。有鑒于此，本書比較系統地呈現了戰略管理理論的精髓以及有關商業模式創新的探討與思索，傳統與前沿并重，經典與潮流共析，評議與陳述互鑒，實例與理論結合。

首先，注重介紹最前沿的理論思考以及當下最為典型的管理挑戰，可以保證內容的時效性與相關性，從而激發讀者的興趣與認同。而大力推介那些經過時間檢驗、被廣為欣賞和傳頌的、具有真知灼見的經典理論觀點和深具啟發意義的傳統分析框架，則有助于讀者增進必要的歷史感和情境感。

其次，在原原本本地呈現各種理論框架的同時，筆者給出了相應的評價與解讀，以便幫助讀者在欣賞其精髓實質的同時，能夠洞悉其潛在的局限和不足，并且能夠比較鑒別、融會貫通，更好地體味它們與其他學說之間的關系與異同以及各自的前提假設及適用范圍。

最后，來自中外企業的諸多案例簡述，有助于讀者對書中理論概念和分析框架的理解及應用。將案例的陳述保持在至簡的程度，點到為止，意在用更多的篇幅呈現“干貨”，不至于使讀者一味沉溺于案例故事本身而忽略了其背后蘊含的道理和章法。

本書的內容涵蓋了戰略管理、組織理論、創業學和創新管理等相關領域的重要研究成果。沒有學界前輩以及同事的卓越成就提供堅實的學術基礎，本書斷無面市可能。筆者有幸借用了眾多同行的智慧結晶，特當于此鳴謝致意。同時，本書的出版凝聚了筆者在管理學領域近三十年的傾力耕耘。雖然筆者力求客觀公正，但本書的編纂與呈現，畢竟體現了筆者個人的研讀思索、創意構想與特定偏好。因此，筆者對本書的謬誤與不當之處承擔全部責任。希望筆者的功力與構建不辱使命。

需要交代的是，本書的原型，是由北京大學出版社在2015年2月出版的《戰略管理學精要》(第二版)。作為教材，該書的體例主要針對MBA等在校學生群體而設計，每個章節之后都附有知識點的提煉和總結以及相關的思考題目以助研習。而本書則主要面向廣大的企業家和管理者群體，以及對戰略管理與商業模式感興趣的普通讀者。為了使本書更加符合管理實踐者的閱讀習慣，筆者做了大幅度的調整和修訂。首先，重新設計了總體框架和篇章結構，凸顯了有關商業模式創新的內容。其次，對每個章節的標題做了相應的調整，更加符合管理者的語境特點。最后，大幅度刪減了教材中關于學術背景和理論沿革的詳細交代與闡釋，使行文更加流暢，內容通俗易讀而又不失扎實嚴謹。然而，應當說，這兩本書的主要內容基本相同。讀者可根據自己的需要選擇，閱讀其一足矣。

感謝北京大學出版社張燕女士為本書的問世做出的貢獻。自筆者的英文版論著Competitive Advantage: Anatomy and Constellation開始，筆者在北京大學出版社所出版的所有著作均由張燕女士擔任策劃和責任編輯。她的專業與敬業，保證了書稿的文字質量以及順利出版。感謝各位提前閱讀本書并進行推薦的學界同仁和業界精英。希望本書能夠得到讀者諸君的認可與賞識。

馬浩 謹識

北京大學朗潤園

2015年3月31日