2 業務視角看知識管理：流程管道，知識活水

從業務視角來看，知識管理到底如何幫助業務提升？如何通過知識管理，使每個部門/崗位的員工都能像最有經驗的員工一樣工作，提升每個崗位的專業化能力？

一方面，要避免知識管理和業務運作兩張皮，避免知識管理變成業務活動之外、錦上添花或者可有可無的“雞肋”。我們的建議是“流程管道，知識活水”，只有緊密結合業務流程，將知識的積累和應用融入到業務過程中去，才能避免知識管理變成無源之水。

另一方面，不同業務領域的業務特性和知識特征決定了其關注的知識內容和知識管理模式也會有所不同，因此知識管理的推行也必須和業務特性與業務需求緊密結合。

2.1 什么是“流程管道，知識活水”

案例分析：為何知識管理項目曇花一現？

A公司是一家致力于電子通信產品的民營高科技企業。由于企業管理層對于研發的高度重視，企業在產品創新方面能夠快速占領市場并獲得競爭優勢，從而促進了企業的快速發展。然而民營企業員工流動性大，特別在A公司所從事的通信行業，員工跳槽離職頻繁，如何保證公司的核心知識資產不流失？此外，作為知識密集型的高科技企業，如何使已有知識能夠快速地得到重用和共享，從而提高企業生產力？隨著企業規模的快速擴大，新員工招聘越來越多，如何使新員工能夠快速地掌握崗位知識和技能？這些需求使A公司領導層逐步意識到知識積累和共享的重要性。因此，在年度規劃會議上，企業領導層授權信息部門的小G在新年度里將知識管理作為一個重要項目來負責。

小G受命作為知識管理負責人，經過一個月的相關資料和業界最佳實踐的學習，形成了初步的知識管理實施方案：

首先，考慮到公司員工對于知識管理的概念還比較陌生，同時缺乏知識共享的意識，小G認為首先要進行知識共享理念的宣傳，收集一些知識管理的案例和故事，通過公司內部網向所有員工發送以進行宣傳。

其次，成立知識管理團隊，在每個業務部門選擇一兩個業務骨干負責本業務領域知識管理的推行，同時對所發布知識的安全性及內容等進行審核。

再次，制定相關的知識管理制度和激勵措施，以促進知識共享和知識發布過程的規范化。

最后，在公司內部OA系統上搭建知識管理平臺，通過系統對知識發布進行集中和統一管理，并對激勵制度和知識發布流程進行有效支撐。

小G的方案經過相關領導和知識管理團隊成員的討論獲得一致通過，A公司的知識管理項目從3月份正式啟動。

3月份的主要工作是知識管理理念宣傳、相關制度擬定，以及知識管理平臺開發。

知識管理理念宣傳：主要通過網上搜集的相關知識管理的案例和故事，如《七個小矮人的故事》等每周定期向所有員工進行宣傳，寓教于樂，在公司里引起了強烈的反響。根據知識管理團隊成員的調查反饋，通過一個多月的集中宣傳，公司員工對知識管理的概念已經不再陌生，并對目前公司正在推行的知識管理項目有了初步的了解。

知識管理制度擬定：考慮到公司的信息安全制度，知識管理制度中規定了知識發布流程，要求對所有提交共享的知識必須由指定的業務領域知識管理員進行審核，以保證知識發布設定了正確的安全級別和讀者權限，同時對知識質量進行把關。另外，設定了相關的激勵制度，對在知識管理平臺中積分較高的人員每季度發放小禮品進行激勵。

知識管理平臺開發：平臺開發主要在原有文檔管理系統中增加知識審核流程，根據知識發布數量和讀者評分進行積分統計，同時增加了知識收藏、知識推送、知識訂閱、知識搜索、專家地圖等功能，使共享知識的員工可以看到自己的積分增長，并根據積分設置了不同的級別和榮譽頭銜；同時所有員工也能夠方便地獲取到所需要的知識以及知識發布人的信息。

4月份對知識管理平臺進行了全面的測試，同時各部門知識管理團隊成員將已收集的相關知識放入平臺，在“五一”長假后知識管理平臺正式向用戶開放，同時發布相關的知識管理制度，知識管理宣傳內容由案例變成對平臺使用和相關制度的宣傳，知識管理工作開展得如火如荼。整個知識管理團隊成員也極為振奮，平臺啟動后的一個月時間，平臺訪問量逐步上升，根據平臺中的訪問量統計，每天最多時有60%的員工在對知識管理平臺進行訪問。

然而經過兩個月的試運行，小G發現平臺中增加的知識數量并不多，很多員工都是出于新奇登錄平臺去看看，但很少有知識共享。知識管理團隊通過一致討論，認為現有的激勵制度不是很好，不具有吸引力，因此決定每雙周對平臺中發布的知識進行統計，選取3—5名知識貢獻者進行獎勵，并通過內部郵件進行宣傳。

改進的激勵措施取得了一定的收效，新發布的文章數量增多，整個知識管理工作進入了按部就班的狀態。小G也暫時將精力投入其他項目。但是新的問題很快出現了，小G發現知識貢獻者比較集中，當初為了能夠讓平臺吸引更多的眼球，設置了休閑類的欄目，而知識發布多集中在這些欄目，工作中所需的一些核心的項目總結和經驗技能等資料很少，長此以往，知識管理平臺將不免有不誤正業之嫌。小G又將知識管理平臺積分規則進行了調整，鼓勵原創性文章，并要求休閑類欄目的知識審核員加強質量審核把關。

半年的時間過去了，小G召集知識管理團隊成員一起開會進行總結，大家對知識管理的熱情似乎已經不再，平臺中很難有真正有價值的知識出現。為什么知識共享境遇如此尷尬，大家一起討論分析原因：

“重要知識都掌握在業務骨干手里，而這些人是公司里最忙的人，所以都沒有時間去貢獻。”

“知識發布要設置讀者權限，哪些人應該有權限閱讀都沒有把握，所以索性不共享，誰需要直接郵件發送就可以了。”

“知識共享不能靠自覺，要通過流程固化，強制執行，否則很難長期推行。”

……

聽著大家的討論，對于如何使知識管理落到實處，真正對業務起到積極的作用，小G陷入了沉思……

案例中出現這種局面，有一個重要的原因：知識管理與日常業務工作相脫離，成了工作以外的事情。

這是絕大多數企業實施知識管理時的一個共同的問題。知識管理與日常業務工作的脫離意味著知識和業務不是同步發生的，公司員工需要在業務工作完成之外，另外花時間寫東西、傳文檔。根據筆者的粗略估計，這將使得員工的工作量增加到正常工作量的120%—150%。這種工作量的增加，如果只是一時一事，還可以憑大家的熱情來承擔，但是長期下去就難以維系了。

另外，對于不同的員工，這種工作量的增加往往是不同的。企業里往往“重要知識都掌握在業務骨干手里，而這些人是公司里最忙的人，所以都沒有時間去貢獻”。相應地，有比較多的工作閑暇的員工，往往掌握不到最重要的知識，而只能共享一些常規性的工作文檔，還有各種生活、娛樂類的文檔，這也是為什么知識管理系統中往往生活、娛樂類版塊和社區的文檔和討論最多，其次就是規章制度、通知公告等內部基礎信息以及各種來自外部的純知識性的資料。

要解決上面提到的知識管理所遇到的困惑，比較可行而有效的方法就是要將流程與知識結合起來。

1．將流程與知識緊密結合

我們知道，流程代表的是企業里工作的流轉，可以把它視為橫向的流轉，即“流程管道”。在橫向的流程流轉的同時，在每個流程的節點，都有對知識的應用和新知識的產生，就像管道中流動的水一樣，經過一些管道節點的加工裝置，使管道中源源不斷產生新的知識，即“知識活水”（見圖3）。所謂將知識和流程結合起來其實就是將這種橫向的業務流程流轉和知識的應用與創新結合起來。如果企業里擁有大量的知識文檔，但沒有很好地與工作流程結合起來，知識終究是放在“柜子”或者“文檔庫”里，是孤立的，它的功效就不能得到最大的發揮。我們要管理好企業所有的知識，就要將它們依附在流程上，由于有了這些知識的積淀，組織的智商才能得到提高和改善，即知識管理與業務流程之間，是“改造”“優化”而不是“替代”的關系。經過知識改造后的業務流程能夠更好地運作，大大地提升效率，避免錯誤的再次發生，并且能觸發業務創新。

我們可以對此做更詳細的說明。每位員工在工作的時候，可能會查閱以往的文檔，在這些以往沉淀下來的知識的幫助下，更快更好地完成任務，這同樣也形成文檔放入了知識庫中，但此時新生成的文檔和原來的文檔已經有了本質的變化，它是經歷了一圈知識循環后沉淀下來的內容，包含了該員工的思考以及他的一些經驗性的內容，其實是依照了“顯性知識—隱性知識—顯性知識”這條路徑產生出來的更新的知識。這樣可以不斷地完善企業的知識庫，同時也在一定程度上留下了員工的隱性知識。我們可以用一張圖來表示（見圖4）。

圖4中橫向的流轉代表業務流程，而縱向的箭頭則代表知識流。輸入的知識流經過員工的加工，變成了輸出的知識流（已經是和原來不一樣的知識了）。如此循環下來，企業的知識資產也得到了極大的豐富。通過和流程的緊密結合，一方面，員工能夠知道在本階段工作有哪些文檔可以參考，有哪些專家可以請教。另一方面，管理者可以知道各個流程環節上知識的強弱狀況，以及知識的存在形式，從而采取相應的措施。

2．知識與流程的結合要做好幾件事

知識與流程的結合是知識管理的一大發展方向，它能夠切實地解決流程管理單方面不能解決的問題，同時也為知識管理開辟了一條新的道路。為了能將流程與知識結合起來，企業通常要做好幾項工作。

首先，要能建立起企業的流程體系，清楚地知道企業里面有哪些流程，它們是怎么流轉的，以及流程的管理維護機制如何。這是最基礎的工作，只有清楚地定義了流程才能將知識與流程結合起來。

其次，在了解了企業流程的基礎上，我們就可以沿著流程對知識進行清理了。它的目的就是清點出在流程的各個環節上有哪些知識，它們的存在形式是什么樣的，各領域知識的強弱狀況如何，并根據不同業務領域的特點，形成每個領域開展知識管理的方法。

再次，在系統地梳理了企業各流程中的知識后，要建立知識與流程相結合的更新維護機制，保證有專人能負責各個流程上知識的管理，實現動態更新，形成相對于流程的縱向知識流，不斷地充實企業知識庫。

最后，選擇一套合適的軟件系統來實現這一管理思想。這套系統除了要具備知識管理系統通常所擁有的功能外，最好能夠在定義工作流轉的同時與相關的文檔及專家關聯起來，從而使員工在每個工作節點上都能獲得所需的資源。

通過這樣一些工作，把知識與流程很好地結合起來，更大限度地實現流程管理及知識管理的價值。

后面幾節我們將從一般企業典型的研發、制造、營銷、服務各個業務領域分別分析知識管理是如何與業務流程相結合的。

2.2 研發領域的知識管理

這里，我們可以進一步將研發領域引申為以項目方式運作的知識密集型組織。這類組織的典型特征就是輸入輸出的都是知識，知識產生和應用的過程就是業務的過程。研發領域知識管理必須考慮以下業務特性：

·研發人員工作時需要很多參考信息。一個公司研發人員在進行設計時，需要許多參考資料，這些資料來自內部和外部，其中包含上游廠商的技術信息、簽約廠商提供的技術信息、過去項目的成果、公司目前庫存零件項目及數量、零件成本等信息。這些信息有的來自外部，有的來自公司其他部門，有些則是其他研發同仁的工作成果。不但資料格式種類很多，而且如果未統一搜集并保管，將導致研發人員必須自行收集所需的信息，重復消耗人力資源，嚴重影響產品開發的速度及品質，而新進人員由于不清楚有哪些資料可以使用，影響更大。

·研發作業要求必須遵循有關的規范。公司的產品開發包含好幾個階段及步驟，從擬訂產品規格及開發計劃、概要設計、詳細設計、樣本制作、數項測試工作到試產作業等，因而每一項工作都有既有的知識，包含標準作業程序、標準工時、作業規范、輸入及輸出文件、負責單位及人員等，這些知識是否以統一的格式表達、是否集中管理，直接影響到相關人員是不是知道有哪些信息可以使用。

·研發工作產出的管理。公司產品開發的各項作業是同時進行的，但是成果文件與資料要等研發作業完成后，才會交到資料中心。在這之前是由人員個別保管，并未主動對外提供。研發部門會同時進行好幾個產品開發項目，然而其他部門并不了解個別研發人員的工作情形，例如設計是否變更，本身使用的資料是否要跟著修改等，導致工作協調性差，無法發揮同步工程的效果，嚴重影響工作效率及品質。

·研發重要經驗的累積。在眾多產品開發作業中，公司的研發人員會遇到許多問題，這些問題解決的方法及巧思都是寶貴的知識資產。如果沒有系統工具協助相關人員將這些知識記錄儲存，并提供給其他人員參考，將導致公司喪失寶貴的知識資產。

·研發過程中的問題發現與討論。公司的研發人員在工作時會遭遇到許多問題，像是產品測試時出現的瑕疵、設計變更等。當問題發生時，是否擁有適當的機制可供彼此討論解決方法，或是發表意見？此外，部門間工作協調時，有沒有足夠的溝通渠道，可以隨時了解特定工作項目的執行情形及進度？如果這些問題的解決仍然停留在靠電話追蹤的階段，會很消耗研發人員的時間。

綜上所述，研發與知識管理之間有著密切的聯系，整個研發過程從最初的規劃設計直到最后的知識產品與成果總結，都需要知識管理來規劃、協調。

大部分項目型組織已意識到知識管理的重要性，但實施起來難度依然很大，其存在的最大問題是知識積累和業務過程相脫離。具體表現為項目實施過程中重點關注進度，忽略相關知識文檔的同步提交和保存，相關文檔往往是在項目結束后再整理，這就導致完整性和時效性無法保障，很多寶貴的資料散落在各項目組內部。另外，企業內獨立的知識管理部門往往脫離業務部門，通過知識管理平臺收集到的往往是一些和核心業務關系不大的文檔資料。

“1+1+1”解決方案（項目型組織的項目管理、流程管理、知識管理有機集成）是解決知識管理與業務過程脫節問題的一種很好的方式，即通過將項目管理過程、業務流程和知識管理相結合，梳理知識歷程圖（見圖5），明確不同流程環節需要輸入的知識及需要參考的東西，并通過模板樣例使知識沉淀標準化。將知識的積累和應用與業務過程相結合，通過統一的知識管理系統同時實現業務流程管理和知識管理。

在項目的不同階段，也可以引入相應的隱性知識管理工具，如項目啟動階段，進行項目策劃會，由有經驗的專家提供項目的整體思路和建議；在項目的結項階段，由項目組進行行動后反思（After Action Review, AAR），對項目過程中的經驗教訓進行總結和提煉等，幫助實現隱性知識的顯性化和及時的積累復用。

2.3 制造領域的知識管理

進行制造領域的知識管理，首先要分析制造領域的知識需求和特性。一般來說，制造領域的知識可分為三類，針對不同的知識類型，可采取不同的知識管理方法。

·產品工藝流程和技術規范。與研發領域知識管理不同的是，此類知識的產生和知識的應用大部分情況下不是同一個主體，產品工藝流程和技術規范等知識主要來自產品研發階段，因此制造領域知識管理的關鍵在于對各類工藝流程和技術規范類知識結構化分類管理，并通過知識地圖、知識及時地推送、操作指示看板等方便生產使用者對知識的獲取應用，即實現“合適的人在合適的時間、地點獲得合適的知識”。如在生產車間對應工位張貼的操作指示，即是實現業務流程發生點的知識應用。

· 生產過程中的糾正預防和技術改進類知識。對于生產過程中的糾正預防和技術改進類知識，可以設置知識改進的機制和流程，實現生產過程中的技術改進建議需求等反饋，從而促進現有標準化工藝流程、操作手冊的更新；也可和一些管理流程相結合，如在技術改造問題處理流程中增加案例、分析報告等知識輸出要求。對于此類知識需要設置對應的知識管理工作者，其工作的很大部分就是定期將這些提煉出來的隱性知識點變為標準化手冊的一部分。

·有經驗的技術工人的隱性知識。很多企業都面臨著這樣的技術傳承問題：老的工人即將退休，其多年積累的實操經驗和技能知識由于文化程度不很高，或不善于歸納總結，知識很難顯性化；以“傳幫帶”帶徒弟的模式培養速度慢，不能滿足企業發展的要求。如何實現有經驗的技術工人的隱性知識顯性化管理成為制造業的一個難題。

分析這類知識我們發現，如果對生產過程中的知識應用進行一個有組織的記錄，則可將隱性知識轉化為顯性知識。具體怎么做呢？其實非常簡單，為技術水平高的師傅配備專職的“徒弟”，這些徒弟主要是做輔助工作，領材料以及聯系技術、質量人員等。當然，有一項重要工作就是幫助師傅對物質生產過程進行結構化的記錄。他們把客戶訂單和具體的設備耦合在一起，只研究具體訂單在本機器上的生產過程。在時間上結構化為準備、作業、流轉三個階段，在資源上區分為人工、技術、工藝、分解動作、材料、過程材料、輸出品等，在個人知識體驗與把握度上分為職業意見、上游建議、下游要求、匹配崗位要求等，在經驗形成過程方面區分為職業教授（比如設備提供商提供的培訓）、師帶徒、延展培訓（比如客戶或者供應商提供的相關培訓）、工作感悟等。每天幫助師傅進行這樣的一個過程，而且是每一筆生產任務都這樣處理。

通過物質生產過程來呈現知識生產過程，每一筆生產任務都不厭其煩地進行記錄，知識管理主管進行格式內容符合性的審核。積累了幾個月，就可以從中提煉出生產制造過程中的隱性知識，最后顯性化為企業核心知識資產。

2.4 營銷領域的知識管理

根據營銷領域的知識特征和應用需求，知識管理可分為三個層級。

第一層級：各類市場信息、客戶信息的實時傳遞和交流共享。

營銷的業務特征決定了其組織一般都是跨地域的，同時需對市場保持快速的反饋，因此營銷知識管理的第一步就是解決信息的及時傳遞問題，實現跨組織的信息共享。這一層次實現營銷信息/知識的“溫飽型消費”。

對于此類信息，需建立統一的知識分類體系和標準化的信息/知識結構要求，同時落實信息搜集的責任主體和處理流程。比如：對于競爭情報信息，需要明確收集哪些競爭對手的哪些信息，針對不同類型的信息明確具體由哪些人來收集錄入系統，哪些人來匯總分析，如終端銷售人員需要收集在同一商圈內的競品門店信息，包括門店位置、門店級別、銷售情況、新品上市情況、實景拍照等，通過IT系統上傳，由總部市場部進行綜合分析。

第二層級：銷售業務過程的標準化。

營銷人員作為企業和客戶的主要界面，在銷售的不同過程和階段需要掌握各類產品知識和銷售技能，同時也需要記錄不同的業務過程和客戶的接觸信息。對于此類知識管理，需要和銷售業務流程緊密結合，對銷售業務流程標準化，明確各個業務活動的需求知識、產出知識，實現營銷信息的“流程型消費”。

通過銷售過程的規范化，同時結合銷售工作任務管理，既實現了銷售的知識管理要求，同時也完成了對銷售人員的有效管理。如通過客戶拜訪流程的標準化，明確客戶拜訪的標準化步驟，以及客戶拜訪完需要記錄的信息表單，實現了有經驗銷售人員的知識復用，同時將拜訪完客戶后信息的錄入，通過IT系統和費用報銷及銷售員的業務考核相掛鉤，保證了客戶信息的及時收集。如表1就是一個銷售過程標準化實例。

第三層級：通過外部市場客戶信息和銷售信息的綜合分析支持營銷決策。

這些知識的載體主要是各類營銷分析報告，需要建立穩定的分析模型和固定周期的經營分析體系，在分析的過程中不斷提煉和發現市場及運營規律，從而逐漸形成標準和經驗值，如促銷是否有效的衡量標準，季節、溫度的變化對市場產生的影響等，通過持續的經營分析，沉淀管理智慧，有效支持管理決策。這一層次的知識管理主要消費者是企業內部管理、決策人員，這一層次可稱為營銷信息/知識的“預測型消費”。

2.5 服務領域的知識管理

服務領域典型的如呼叫中心或售后服務部門。知識管理的應用使服務領域的傳統業務模式產生了極大的轉變。圖6、圖7反映了知識管理實施前后業務的變化。實施知識管理產生了專業化分工，出現了專門的知識工作者進行知識的整理和提煉，不斷積累的知識庫取代了專家模式，促進了自助式知識應用，從而不斷改進流程運作效率，提高客戶滿意度。知識管理的應用深層次地促進了業務流程的優化，將成為未來一種大的發展趨勢。