2.3 拐點·識別

2.3.1 戰(zhàn)略拐點識別

戰(zhàn)略拐點是指因為企業(yè)成長戰(zhàn)略出現(xiàn)問題而造成的拐點。因此，戰(zhàn)略拐點的識別應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)成長的戰(zhàn)略管理過程來展開。我們可以提出幾個思考問題：企業(yè)是否有戰(zhàn)略？企業(yè)的戰(zhàn)略是否正確？企業(yè)戰(zhàn)略制定過程是否科學(xué)？企業(yè)戰(zhàn)略實施過程是否合理？回答這些問題的過程就是識別戰(zhàn)略拐點的過程。

毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性日益突顯。有人把中國改革開放后三十多年的企業(yè)成長劃分為幾個階段。頭十年是第一階段，是“關(guān)系尋租時代”，企業(yè)成長靠批條子、靠膽略，所以“煙搭橋，酒開路”。接下來的十年是第二階段，企業(yè)成長進入“產(chǎn)品時代”，在那個商品短缺的年代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是不愁沒有銷路的，所以那時企業(yè)成長的寫照是“低頭做產(chǎn)品，抬頭打廣告，彎腰撿鈔票”。后來的十年是第三階段，企業(yè)進入“營銷時代”，商品過剩了，需要研究市場和顧客，并生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。但此時的企業(yè)有時過于依賴營銷策劃，所以“一招鮮，吃遍天”。進入21世紀(jì)是第四階段，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中的競爭（Competition）、顧客（Customer）、變化（Change）是日新月異，從而進入全面競爭的時代和定位時代。企業(yè)不僅僅需要營銷定位、產(chǎn)品定位，還需要其他環(huán)節(jié)和職能的全方位定位，即“戰(zhàn)略定位時代”。我們觀察到越來越多的企業(yè)通過科學(xué)合理的戰(zhàn)略定位獲得了快速的成長。

戰(zhàn)略拐點的企業(yè)表現(xiàn)特征體現(xiàn)為以下幾個方面：

第一，流浪漢特征。這種企業(yè)好比是流浪漢，只管低頭拉車，并不抬頭看路，走到哪里算哪里。我們可以想象這樣的畫面：一個車夫需要將貨物通過一輛驢車從A地運到B地，他會把驢嘴上套并在驢嘴前掛上草葉而驅(qū)使驢不斷往前，車夫的目標(biāo)和方向是很清楚的，但驢卻是很短視的，拼命追趕嘴前的草葉卻吃不到。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就好比是那頭驢，往往會迷失方向。我們可以來看看曾經(jīng)是中國最大的民營企業(yè)的德隆，這家公司的全稱是“德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司”，非常有趣的是，這也是迄今為止唯一一家將“戰(zhàn)略”兩字寫進企業(yè)名稱的企業(yè)，按道理來說，把戰(zhàn)略體現(xiàn)到企業(yè)名稱中，應(yīng)該是很重視戰(zhàn)略，但該公司在2004年達到最高峰后，在短短的兩個月內(nèi)迅速解體，事后人們發(fā)現(xiàn)這家公司是典型的“有想法而沒有章法”的企業(yè)。很多企業(yè)之所以沒有戰(zhàn)略思考，原因很多。我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)經(jīng)營者用“摸著石頭過河”的心態(tài)來對待戰(zhàn)略思考，這也是典型的戰(zhàn)略“流浪漢”。今天的經(jīng)營環(huán)境不是過小河小溪，而是過大江大海，摸著石頭過河遲早是要出現(xiàn)成長的戰(zhàn)略拐點的。

第二，計劃代替戰(zhàn)略特征。這個特征也是造成戰(zhàn)略拐點的典型特征。很多企業(yè)都有戰(zhàn)略規(guī)劃或者長期計劃，戰(zhàn)略規(guī)劃與長期計劃都涉及企業(yè)的長期發(fā)展問題，都要為企業(yè)確定總體目標(biāo)。但計劃與戰(zhàn)略本質(zhì)上是不同的（如表2-3所示）。首先，計劃制定過程更多的是由下而上的過程，即由基層部門層層向上報，最后由高層進行統(tǒng)籌即成計劃；其次，計劃更多的是計算出來的，更關(guān)注短期的、定量的結(jié)果，也更關(guān)注單個拐點因素，戰(zhàn)略規(guī)劃有時是無法量化計算的，它體現(xiàn)為思路或定位，是內(nèi)在的、規(guī)律性的智慧；最后，制定的依據(jù)和形式都是不同的。因此，企業(yè)如用長期計劃代替戰(zhàn)略，或者用戰(zhàn)術(shù)來代替戰(zhàn)略，則必然會面臨著戰(zhàn)略拐點。

第三，追星族特征。具有追星族特征的企業(yè)，雖然具有戰(zhàn)略思考或制定的過程，但在選擇戰(zhàn)略時往往搖擺不定，表現(xiàn)在企業(yè)在“做什么”方面見異思遷、在“如何做”和“由誰做”方面追求時髦。首先，中國經(jīng)濟的高速增長給很多行業(yè)帶來很多機會。企業(yè)在業(yè)務(wù)選擇時難以抵制戰(zhàn)略機會的誘惑，在沒有考慮到自身實力和競爭力的約束條件下，盲目地做多做大，而導(dǎo)致戰(zhàn)略拐點。常言道，沒有金剛鉆不攬瓷器活。很多企業(yè)在沒有金剛鉆的情況下盲目攬“瓷器活”，或者在攬下瓷器活后沒有去培育自己的“金剛鉆”。其次，管理的理念和方法也是日新月異，很多企業(yè)在選擇管理模式時只選時髦的不選對的，而往往時髦的不一定是合適的。這些都會造成企業(yè)成長的戰(zhàn)略拐點。支撐這類拐點的背后理由是，很多企業(yè)經(jīng)營者抱著“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”、“打一槍換一個地方”、“這山望著那山高”等心態(tài)，同時與宏觀層面的政策也有關(guān)聯(lián)，許多產(chǎn)業(yè)政策往往是運動式的，缺乏一致性和連貫性，有如“看不見的手”指揮企業(yè)作運動式的戰(zhàn)略選擇。

第四，不變應(yīng)萬變特征。與前一種特征相反，具有這類特征的企業(yè)在成長過程中以不變應(yīng)萬變或者“換湯不換藥”。兵無常勢，水無常形?？梢姡兪怯篮愕模攀浅荨Ｒ虼?，企業(yè)的成長路徑和戰(zhàn)略需要與內(nèi)外部環(huán)境進行互動。企業(yè)未來發(fā)展的宏觀和微觀趨勢已發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略不相應(yīng)作出調(diào)整，必然會面臨戰(zhàn)略拐點。四川長虹在前老總倪潤峰的領(lǐng)導(dǎo)下即表現(xiàn)出這樣的特征。倪潤峰在其職業(yè)生涯中只出兩張牌，一張是打價格戰(zhàn)，一張是在渠道策略中實行大戶政策。四川長虹通過多次發(fā)動價格戰(zhàn)把國外品牌趕出國內(nèi)的低端市場而實現(xiàn)快速成長，但也因為后來幾次價格戰(zhàn)而被TCL趕超，所以“成也價格戰(zhàn)，敗也價格戰(zhàn)”。大戶政策是指四川長虹在渠道上通過大戶來銷售，最終由于兩個大戶出現(xiàn)問題而導(dǎo)致公司渠道出了問題。國內(nèi)的大戶事件是鄭百文事件，國外則是APEX事件，四川長虹因此應(yīng)收賬款達到40多億元而元氣大傷。企業(yè)戰(zhàn)略決策者在有限理性、思維慣性和路徑依賴的作用下，往往用過去成功的經(jīng)驗或選擇，復(fù)制到現(xiàn)在或者未來的成長路徑中，經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)成長的戰(zhàn)略拐點。

第五，新瓶裝舊酒的特征。我們常說不能用舊瓶裝新酒，反過來也不能用新瓶裝舊酒。具有新瓶裝舊酒特征的成長拐點的企業(yè)，是指在制定正確的戰(zhàn)略后，沒有作相應(yīng)的配套措施來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)實施一個好的新戰(zhàn)略，是需要相關(guān)的配套措施的，如結(jié)構(gòu)調(diào)整、體制和機制調(diào)整、流程調(diào)整等。比如，現(xiàn)在很多企業(yè)都在實施ERP的信息化策略，但現(xiàn)狀是“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。上與不上橫豎都是死！為什么？ERP是很好的信息管理策略，并為很多優(yōu)秀的企業(yè)所應(yīng)用，本身是好“酒”、是新“酒”并沒有錯，但關(guān)鍵的問題在于很多企業(yè)在實施過程中，結(jié)構(gòu)、流程、人員都沒有做出相匹配的變化，即用“舊瓶”去裝ERP的“新酒”，自然而然要出現(xiàn)戰(zhàn)略拐點了。

2.3.2 外力拐點識別

外部環(huán)境拐點，我們簡稱為外力拐點，即由企業(yè)邊界外的因素引發(fā)的轉(zhuǎn)折點。外部因素是此類拐點成因的重要來源。我們從宏觀層面、行業(yè)層面、顧客層面來識別拐點成因。

1．宏觀層面

宏觀因素的識別包括PEST，即政治法律（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會文化（Social）、科學(xué)技術(shù)（Technological）等方面的因素。表2-4列舉了一些相關(guān)因素，掃描和識別并非是每個因素都要去分析，而是抓大放小，把影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵因素找出并詳細分析即可，分析這些關(guān)鍵因素的作用方向、作用機理及作用強度。當(dāng)然，隨著人們對生態(tài)環(huán)境的日益重視，分析內(nèi)容還可以增加生態(tài)（Ecological）層面的因素，于是原先的PEST增加一個E則變成STEEP。

表2-5列舉了某彩電生產(chǎn)商識別宏觀層面的拐點成因，從政策法規(guī)、經(jīng)濟、文化人口、技術(shù)、生態(tài)等層面掃描識別了關(guān)聯(lián)的、關(guān)鍵的、可操作的因素，并監(jiān)測和預(yù)測這些因素的具體變化趨勢，評估變化趨勢對該公司的正向或者負(fù)向的作用方向和作用機理，從而提出有針對性的對策。

2．行業(yè)層面

行業(yè)是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品或服務(wù)，或者提供相同的基本用途或滿足相同市場的企業(yè)的集合。一般而言，行業(yè)層面的因素比宏觀層面的因素對企業(yè)的影響更大。因此，行業(yè)因素是企業(yè)成長外力拐點成因的重要來源。同樣地，我們可以借助“掃描→監(jiān)測→預(yù)測→評估”的識別步驟和“關(guān)聯(lián)、關(guān)鍵、可操作性”的識別原則對行業(yè)層面的影響因素進行識別。我們可以從行業(yè)特性、供求狀況和競爭態(tài)勢三個方面來識別。

（1）行業(yè)特性分析

從行業(yè)特性層面看，不同行業(yè)有不同的特性。行業(yè)特性是指該行業(yè)的屬性及其性質(zhì)特征。行業(yè)屬性指按國家標(biāo)準(zhǔn)分類的不同行業(yè)，即采用經(jīng)濟活動的同質(zhì)性原則劃分行業(yè)類別。行業(yè)性質(zhì)包括行業(yè)所有生產(chǎn)要素的配合比例、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模分布、行業(yè)在宏觀經(jīng)濟中的地位和作用、行業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)政策等。我們重點討論行業(yè)性質(zhì)的幾個方面。

第一，行業(yè)集中度分析。行業(yè)集中度指數(shù)（Concentration Ratio, CR）是指行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的前n家企業(yè)的相關(guān)數(shù)值（如銷售額、增加值、職工人數(shù)、資產(chǎn)總額等）占整個行業(yè)的份額，它被用來表示行業(yè)的集中程度。例如，CR4是指四個最大的企業(yè)占有該市場的份額。同樣，五個企業(yè)集中度（CR5）、八個企業(yè)集中度（CR8）均可以計算出來。根據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家貝恩和日本通產(chǎn)省對行業(yè)集中度的劃分標(biāo)準(zhǔn)，將行業(yè)市場結(jié)構(gòu)粗分為寡占型（CR8≥40%）和競爭型（CR8＜40%）兩類。其中，寡占型又細分為極高寡占型（CR8≥70%）和低集中寡占型（40% ≤ CR8＜70%）；競爭型又細分為低集中競爭型（20% ≤ CR8＜40%）和分散競爭型（CR8＜20%）。

以橫軸為時間序列，以縱軸為某行業(yè)的集中度，我們可以畫出某行業(yè)的集中度趨勢圖，即集中度曲線，并以此來判斷企業(yè)成長的外力拐點。行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張、降價等方式來擴大市場；而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立。對集中度曲線進行研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的發(fā)展規(guī)律如表2-6所示，即“散點市場→塊狀同質(zhì)化市場→團狀異質(zhì)化市場”的演化。因此，從一個類型向另一個類型的轉(zhuǎn)變意味著企業(yè)成長的外力拐點，需要企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略路徑和策略。一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊含發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設(shè)往往能獲取一定的成效。而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領(lǐng)先企業(yè)的集體抵制，此時細分化、差異化的發(fā)展策略才能見效。

第二，行業(yè)生命周期分析。正如前面提到，行業(yè)也是存在生命周期的。行業(yè)的生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。企業(yè)需要判斷所處的行業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段，從而有利于識別企業(yè)成長的拐點。識別行業(yè)生命周期所處階段的主要指標(biāo)有：市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進入壁壘及退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買行為等。按照愛迪斯的企業(yè)生命周期理論，我們把行業(yè)生命周期劃分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，形成一個“鐘形”的曲線，每個階段的行業(yè)都表現(xiàn)出不同的生命特征（如表2-7所示）。

●導(dǎo)入期。導(dǎo)入期的市場增長率較高，需求增長較快，技術(shù)變動較大，行業(yè)中的企業(yè)主要致力于開辟新客戶、占領(lǐng)市場，但此時技術(shù)上有很大的不確定性，在產(chǎn)品、市場、服務(wù)等策略上有很大的余地，對行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況、客戶特點等方面的信息掌握不多，企業(yè)進入壁壘較低。

●成長期。成長期的市場增長率很高，需求高速增長，技術(shù)漸趨定型，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及客戶特點已比較明朗，企業(yè)進入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量增多。

●成熟期。成熟期的市場增長率不高，需求增長率不高，技術(shù)上已經(jīng)成熟，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及客戶特點非常清楚和穩(wěn)定，買方市場形成，行業(yè)贏利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，行業(yè)進入壁壘很高。

●衰退期。衰退期的市場增長率下降，需求下降，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)目減少。從衰退的原因來看，可能有四種類型的衰退，它們分別是：資源型衰退（由于生產(chǎn)所依賴的資源的枯竭而引起的衰退）、效率型衰退（由于效率低下的比較劣勢而引起的行業(yè)衰退）、收入低彈性衰退（由于需求—收入彈性較低而引起的行業(yè)衰退）、聚集過度型衰退（即因經(jīng)濟過度聚集的弊端而引起的行業(yè)衰退）。

行業(yè)生命周期曲線是經(jīng)過抽象化的曲線形式，與集中度曲線相似，影響因素多且復(fù)雜，因此，采用該方法來識別成長拐點時宜結(jié)合其他方法綜合判斷。

第三，產(chǎn)業(yè)鏈及其關(guān)鍵成功要素分析。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)悄硞€產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)部門之間基于一定的技術(shù)經(jīng)濟關(guān)聯(lián)，并依據(jù)特定的邏輯關(guān)系和時空布局關(guān)系客觀形成的鏈條式關(guān)聯(lián)關(guān)系形態(tài)。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€包含價值鏈、企業(yè)鏈、供需鏈和空間鏈四個維度的概念。這四個維度在相互對接的均衡過程中形成了產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈中大量存在著上下游關(guān)系和相互價值的交換，上游環(huán)節(jié)向下游環(huán)節(jié)輸送產(chǎn)品或服務(wù)，下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)反饋信息。因此，本書所指產(chǎn)業(yè)鏈界定為行業(yè)的價值鏈。產(chǎn)業(yè)鏈及其關(guān)鍵成功要素分析是指將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析，找到高利潤區(qū)及關(guān)鍵的成功要素。戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如電腦行業(yè)的芯片。行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如日化行業(yè)中的品牌銷售和市場推廣。企業(yè)可以通過識別不同環(huán)節(jié)和利潤區(qū)的拐點，作出成長的路徑選擇?？偠灾髽I(yè)應(yīng)將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力。如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位。

我們以快遞行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈為例來分析。首先可以結(jié)合某件貨物的運轉(zhuǎn)過程列舉出涉及的主體，包括貨主、貨代公司、快遞公司、機場、航空公司、收貨人等主體；然后，列舉這些不同的主體承擔(dān)的角色，分析不同的主體在產(chǎn)業(yè)鏈中的需求（如圖2-3所示），著重分析快遞公司在產(chǎn)業(yè)鏈中存在的瓶頸因素及顧客未滿足的需求，這些因素是造成拐點的重要因素；再次，分析產(chǎn)業(yè)鏈的利潤區(qū)，如某咨詢公司在某年以廣州到上海的實際運價為參考，快件以平均重量為2.5公斤來計算，得到標(biāo)準(zhǔn)快遞產(chǎn)業(yè)鏈的利潤區(qū)結(jié)構(gòu)（如圖2-4所示），并分析產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略控制點，從而使得企業(yè)能夠控制產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略控制點和進入高利潤區(qū)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。但是，需要提請注意的是，戰(zhàn)略控制點的環(huán)節(jié)與高利潤區(qū)的環(huán)節(jié)有時并非是一致的，如乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略控制點，其質(zhì)量好壞會影響到乳制品的產(chǎn)品定位，但養(yǎng)殖環(huán)節(jié)相比較乳制品加工環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)其成本較高、利潤較少。關(guān)于這一點，我們將在縱向一體化成長路徑中詳細闡述。

（2）市場供求狀況分析

市場總量分析主要是分析整體市場容量成長情況。市場狀況包括行業(yè)供給和需求的現(xiàn)狀及其變化趨勢，即包括供給現(xiàn)狀、供給趨勢、需求現(xiàn)狀、需求趨勢四個方面的分析。市場供求狀況的分析很好理解，關(guān)鍵的問題是需要找到推動供給或需求變大或變小的關(guān)聯(lián)因素，監(jiān)測關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素對供給或需求的變化趨勢，甚至采用一些量化的方法來預(yù)測行業(yè)“蛋糕”的變化，評估變化的意義，從而使企業(yè)作出與這些變化相對應(yīng)的互動措施。

（3）競爭態(tài)勢分析

競爭態(tài)勢是影響企業(yè)成長外力拐點的重要成因，也是競爭戰(zhàn)略路徑選擇的重要依據(jù)。市場蛋糕增長很快，但如果爭搶的企業(yè)很多，對一些企業(yè)而言也不一定蘊含著機會。因此，我們將重點分析競爭態(tài)勢。競爭態(tài)勢是指企業(yè)相對于主要競爭對手及其所處行業(yè)戰(zhàn)略地位的現(xiàn)狀及趨勢。我們可以從競爭來源、競爭要素、競爭強度三個方面來分析競爭態(tài)勢。

①競爭來源。競爭來源是指行業(yè)內(nèi)外有哪些主體會對競爭態(tài)勢產(chǎn)生影響。很多人的回答是同行，即現(xiàn)有競爭者。事實上，考慮競爭來源時僅僅把眼睛盯著同行時，有時是錯誤的，因為同行有時并非是主要的競爭對手，如膠卷生產(chǎn)商的最大競爭對手并不是同行，而是數(shù)碼相機生產(chǎn)商，因為數(shù)碼相機是對膠卷的替代，我們要樹立大競爭的心智。哈佛大學(xué)商學(xué)院波特教授提供了一個分析框架——五種力量模型，他認(rèn)為競爭的作用力來自于五個方面：現(xiàn)有競爭者的競爭威脅、供應(yīng)商的討價還價能力、顧客的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅（如圖2-5所示）。除了這五種力量之外，政府也是大競爭中的重要主體，但并非是第六種力量，因為政府是通過作用于這五個主體而間接作用競爭態(tài)勢的，因此一般情況下需要考慮政府對五個主體的作用力。我們可以借助五力模型來刻畫旅行社行業(yè)的競爭態(tài)勢。如中青旅公司，作為傳統(tǒng)旅游業(yè)的運營商，競爭來源于五個方面：現(xiàn)有競爭者，如國旅、青旅、廣之旅、春秋等；上游供應(yīng)商，如旅游景點、交通運輸、地接社、酒店、娛樂場所、購物商店等；下游游客，如觀光游客、主題游客、商務(wù)游客，或者國內(nèi)游游客、出境游游客和入境游游客等；新進入者，如新進入中國市場的國外大型旅游公司等；替代者，如新興的旅游業(yè)態(tài)提供商如攜程公司等。

②競爭要素。競爭要素是指五種力量圍繞哪些因素展開競爭，或者是哪些因素造成某個主體的力量是強是弱。波特提出五力模型時已經(jīng)詳細討論了競爭因素的作用機理，我們可以進一步將這些因素分為兩類。第一類是非結(jié)構(gòu)性因素，如某主體的數(shù)量、某主體所掌握的信息量、某主體的集中度等，這些非結(jié)構(gòu)性因素較容易改變，也是造成競爭強度強弱的直接因素。第二類是結(jié)構(gòu)性因素，是較難改變的內(nèi)在的規(guī)律性因素，如轉(zhuǎn)換成本、產(chǎn)品差異性等?，F(xiàn)有競爭者的競爭因素包括：非結(jié)構(gòu)性因素包括競爭者數(shù)量、競爭者集中度等，結(jié)構(gòu)性因素包括產(chǎn)品差異和品牌特征、轉(zhuǎn)換成本。供應(yīng)商主體的競爭因素包括：非結(jié)構(gòu)性因素包括供應(yīng)商數(shù)量、供應(yīng)商集中度、購買者的信息等，結(jié)構(gòu)性因素包括所供應(yīng)產(chǎn)品的差異性、轉(zhuǎn)換成本、前向一體化的可能性等。顧客的競爭因素包括：非結(jié)構(gòu)性因素包括顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息、顧客的集中度等，結(jié)構(gòu)性因素包括轉(zhuǎn)換成本、產(chǎn)品差異、后向一體化的可能性等。替代者的競爭因素包括：非結(jié)構(gòu)性因素包括替代品的數(shù)量，結(jié)構(gòu)性因素包括顧客對價格的敏感度、轉(zhuǎn)換成本等。潛在進入者的競爭因素包括：非結(jié)構(gòu)性因素包括潛在進入者的數(shù)量，結(jié)構(gòu)性因素包括規(guī)模經(jīng)濟、資金技術(shù)需求、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、產(chǎn)品差異等進入壁壘因素，以及潛在進入者進入該行業(yè)時預(yù)期現(xiàn)有競爭者采取報復(fù)的可能性等因素。

③競爭強度。競爭強度是上述不同競爭主體圍繞不同競爭因素展開競爭的結(jié)果，可以以大、中、小或者其他等級來劃分。

第一，現(xiàn)有競爭者的力量強度分析?，F(xiàn)有競爭者的數(shù)量越多，則競爭強度較為激烈。一般而言，競爭者的集中度越小，競爭較不激烈，具體的分析可以結(jié)合前文關(guān)于集中度的分析來判斷。同時，競爭者之間的產(chǎn)品差異化或品牌特征也是競爭強度的重要因素，品牌特征突出的競爭者具有較強的議價能力。轉(zhuǎn)換成本是指顧客從購買某家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另一個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品所發(fā)生的除產(chǎn)品價格之外的其他成本，即更換供應(yīng)商帶來的額外支出。轉(zhuǎn)換成本效應(yīng)是指更換供應(yīng)商所需要的額外支出越大，顧客對于現(xiàn)有供應(yīng)商的商品的價格敏感性越低。因為許多商品需要消費者進行一系列的配套投資以保證使用。比如，某航空公司將飛機供應(yīng)商從波音換為空客，則該航空公司必須重新培訓(xùn)機械師、投資購置新的備用部件等，這會增加很多成本。再如，現(xiàn)在很多商家都會根據(jù)會員的累積積分贈送其相應(yīng)的產(chǎn)品，也是在增加顧客的轉(zhuǎn)換成本。

第二，供應(yīng)商的力量強度分析。供應(yīng)商數(shù)量越多或供應(yīng)商集中度越小，所掌握的信息越不充分，則供應(yīng)商討論還價的能力越弱，反之亦然。供應(yīng)商的產(chǎn)品如果是標(biāo)準(zhǔn)化的無差異性，則議價能力較弱，而產(chǎn)品差異性越大，則議價能力越大。這也能夠解釋為什么許多家電生產(chǎn)商對全國家電連鎖銷售商家既愛又恨。因為許多家電產(chǎn)品是同質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在與蘇寧、國美的討價還價中處于被動地位，所以這些家電生產(chǎn)商在總部合同層面給蘇寧、國美的價格優(yōu)惠比給區(qū)域電器經(jīng)銷商（如重慶商社電器）大，而在區(qū)域市場層面則相反，即給區(qū)域銷售商（如重慶商社電器）的價格優(yōu)惠比給蘇寧、國美大，綜合起來差別不大，這在一定程度上是生產(chǎn)商不希望下游的銷售完全由少量幾家銷售商來控制，所以需要扶持更多的區(qū)域電器經(jīng)銷商。但是，格力作為空調(diào)生產(chǎn)商，敢跟蘇寧、國美叫板，要求現(xiàn)金交易或短賬期以及給予相應(yīng)的價格政策等，通過空調(diào)產(chǎn)品的差異性和品牌特征因素，在廠家與商家的博弈中占據(jù)主動。前向一體化可能性是指供應(yīng)商向下游延伸的可能性，比如格力空調(diào)向下游渠道延伸，開設(shè)格力空調(diào)專賣店，增強自身的討價還價能力。如果前向一體化的投入或其他要求使得供應(yīng)商難以前向一體化，那么就會減弱供應(yīng)商的議價威脅。

第三，顧客的力量強度分析。同樣地，顧客層面的力量分析相似于供應(yīng)商的強度分析，品牌特征明顯則顧客忠誠，議價能力就弱；顧客的轉(zhuǎn)換成本很高，議價能力也較弱。如中國移動推出“神州行”或“動感地帶”品牌，并不擔(dān)心“全球通”的客戶會全部轉(zhuǎn)向更實惠的“動感地帶”，因為轉(zhuǎn)換成本很高?！叭蛲ā钡挠脩羧缫D(zhuǎn)向“動感地帶”，除了基本的通話費用外，還要發(fā)生額外的許多成本支出，如需要花時間了解“動感地帶”哪種套餐更適合的成本、需要跑到營業(yè)廳購買新的SIM（客戶識別模塊）卡而使得皮鞋磨損的成本、需要學(xué)習(xí)使用和記憶新號碼的成本、需要通知親朋好友換號的成本，甚至有些生意伙伴因換號找不到人而喪失生意的機會成本，等等。如果這些轉(zhuǎn)換成本是很高的，則顧客就被鎖定了，自然不用擔(dān)心顧客的議價能力，企業(yè)也就獲得更高的議價能力。

第四，替代品的力量強度分析。替代品的數(shù)量越多，則替代品的力量威脅就越大；顧客對價格越敏感，則企業(yè)提價時，可能轉(zhuǎn)向新的替代品，替代品的威脅也就越大。

第五，潛在進入者的力量分析。潛在進入者的力量強度可以從兩個方面來理解。一是進入壁壘或門檻，進入門檻越高，潛在進入者就越少，力量就越弱。又如何判斷進入門檻的高低呢？根據(jù)具體的行業(yè)進行分析，如進入該行業(yè)的技術(shù)需求或資金需求等要素，需求越大，門檻就越高。除了這些非結(jié)構(gòu)性因素外，還要考慮其他結(jié)構(gòu)性因素。規(guī)模經(jīng)濟是一種重要的結(jié)構(gòu)性因素，是指在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，隨著產(chǎn)量的增加，平均成本不斷降低的經(jīng)濟效應(yīng)，即企業(yè)需要一定量時才能使得自己的成本能夠低于行業(yè)的平均成本。與規(guī)模經(jīng)濟相類似的是密度經(jīng)濟，密度經(jīng)濟是從空間布局角度考慮的經(jīng)濟性，即某市場內(nèi)的網(wǎng)點達到一定數(shù)量時使得運營成本降低的經(jīng)濟效應(yīng)。如沃爾瑪，通過密集布點，一方面降低了物流運作成本，另一方面建立起進入某區(qū)域市場的壁壘，因為某區(qū)域市場的購買量和購買力只能支撐一個大賣場。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)也有助于提高進入壁壘。我們常說熟能生巧，可以表示為隨著某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的累積數(shù)量增加，成本呈現(xiàn)下降的趨勢，這種效應(yīng)就是學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，如果該行業(yè)存在這種效應(yīng)對潛在進入者而言就是一種進入門檻，因為需要做到一定的累積量時才能夠積累相關(guān)的技巧和經(jīng)驗來降低成本。二是要考慮行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者對潛在進入者的態(tài)度。當(dāng)潛在進入者進入某行業(yè)時，該行業(yè)內(nèi)的競爭者是接納放任其競爭還是會報復(fù)反擊？如會報復(fù)反擊，則反擊的速度如何？反擊的程度如何？如潛在進入者進入某行業(yè)后，預(yù)期現(xiàn)有競爭者會反擊，而且會迅速反擊，甚至發(fā)出魚死網(wǎng)破的信號，則潛在進入者的威脅是小的。

總之，綜合上述五種競爭來源的競爭強度，可以根據(jù)具體行業(yè)的實踐付之每種力量的不同權(quán)重，而每種力量又是由一系列結(jié)構(gòu)性或者非結(jié)構(gòu)性的因素作用的，最后確定該行業(yè)的競爭強度。一般而言，競爭強度越大，對企業(yè)會造成威脅，行業(yè)吸引力?。桓偁帍姸仍叫?，對企業(yè)則蘊含著機會，行業(yè)吸引力大。最高境界是無競爭，如藍海戰(zhàn)略的思想，是想要尋找一個相對于競爭激烈的紅海之外的藍?？臻g，即產(chǎn)業(yè)邊界模糊、游戲規(guī)則尚未建立、無競爭的高利潤區(qū)。

3．顧客層面

顧客層面的分析就是從營銷上如何來分析顧客需求和偏好、消費心理和消費習(xí)慣等內(nèi)容，并從顧客視角剖析其對企業(yè)的滿意度和忠誠度。顧客是“上帝”，或許這句話太流行、太泛濫了，并非所有企業(yè)都會將之當(dāng)作金科玉律?！栋l(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書認(rèn)為，在企業(yè)不同生命周期里，企業(yè)對客戶的關(guān)注度是不一樣的。嬰兒期和學(xué)步期的企業(yè)真正以客戶為中心，而成長期的企業(yè)關(guān)注焦點居于公司和客戶之間，成長到一定規(guī)模時，則企業(yè)以公司內(nèi)部為中心。這也是很多大企業(yè)為什么說要擁有“大公司的體魄、小公司的靈魂”。小公司的靈魂之一就是其真正意義上以客戶為中心。試問美國通用電氣（GE）公司，是全球最大的小公司，還是全球最小的大公司？GE公司應(yīng)該是后者，具有大公司的規(guī)模實力和抗風(fēng)險的能力，又具有小公司對市場和客戶需求的響應(yīng)速度和能力。顧客層面的分析內(nèi)容也是豐富的復(fù)雜的，需要充分結(jié)合營銷管理的知識來作深入的探討，我們僅作簡單的介紹。例如，顧客群結(jié)構(gòu)變化主要描述各細分市場的結(jié)構(gòu)性變化。一般而言，擴大中的顧客群蘊含機會，衰退中的顧客群蘊含威脅。顧客群劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn)：年齡、特征、場合、性質(zhì)（如家庭用戶、工程用戶）。又如，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化主要描述各產(chǎn)品細分市場的結(jié)構(gòu)性變化。一般而言，成長中的細分市場蘊含機會，衰退中的細分市場蘊含威脅。還如，地區(qū)結(jié)構(gòu)變化主要描述各地區(qū)市場的份額變化。再如，購買動機及考慮因素主要分析顧客在選購產(chǎn)品時各考慮因素的重要性變化情況。購買行為分析的目的是分析顧客在產(chǎn)品選購各環(huán)節(jié)中重要的影響因素，從而識別出關(guān)鍵成功因素。有關(guān)顧客方面的分析，我們在下一章探討路徑定位時再來詳細說明。

綜上所述，外力拐點可以從宏觀、行業(yè)和顧客層面進行掃描、監(jiān)測、預(yù)測和評估，重點是行業(yè)環(huán)境的識別，行業(yè)環(huán)境的識別要綜合行業(yè)特性、供求狀況、競爭態(tài)勢三個層面的解構(gòu)分析內(nèi)容，總體判斷企業(yè)是否存在外力造成的拐點成因及其作用機理。從分析方法來看，可以應(yīng)用宏觀的STEEP、產(chǎn)業(yè)的生命周期、行業(yè)集中度、五力模型等工具來綜合分析。

2.3.3 內(nèi)力拐點識別

兵馬未動，糧草先行。內(nèi)力拐點的識別本質(zhì)上是評估企業(yè)的健康狀況，找到影響企業(yè)健康的拐點因素。一個人的健康與否需要經(jīng)常體檢，企業(yè)的健康狀況也需要經(jīng)常體檢。人的健康受很多因素的影響，同樣地企業(yè)的健康也受很多因素的影響。人的體檢，首先，醫(yī)生要通過“望、聞、問、切”來識別基本面的因素，如身高、體重、血壓、脈搏等；同時，醫(yī)生還需要借助儀器，如驗血儀、B超、CT等，找出影響人健康狀況的最關(guān)鍵的因素；此外，醫(yī)生還要詢問人在日常生活中的表現(xiàn)，如食欲、精神狀況等。醫(yī)生要通過這些因素綜合判斷一個人的健康與否。同樣地，我們評估企業(yè)健康狀況也可以從三個方面來判斷。第一，基本面的日常運作，如同一棵樹的樹干，是日常運作價值鏈、流程、制度、結(jié)構(gòu)等；第二，整體內(nèi)涵，如同一棵樹的樹根，看不見摸不著，但對這棵樹的成長起至關(guān)重要的作用，它是企業(yè)的核心資源和核心能力；第三，結(jié)果表現(xiàn)，如同一棵樹的枝葉和果實，即從顧客的視角來評估企業(yè)的財務(wù)狀況和企業(yè)實力。下面我們將詳細闡述三個層面的內(nèi)力拐點因素識別。

1．日常運作分析

我們有必要對企業(yè)這個“水桶”進行解構(gòu)，以更全面地了解企業(yè)的短板和長板。哈佛商學(xué)院的波特教授提出了一個很好的解構(gòu)框架——價值鏈（如圖2-6所示），他把企業(yè)創(chuàng)造價值的活動分為兩類：主要活動和輔助活動。主要活動包括進貨物流、生產(chǎn)運作、出貨物流、營銷與銷售等。內(nèi)部物流是指與接受、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。生產(chǎn)運作是指與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護、檢測、印刷和各種設(shè)施管理，生產(chǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量的形成階段，快速反應(yīng)的制造系統(tǒng)能最大限度滿足用戶需要。外部物流是指與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度、訂單處理和生產(chǎn)進度安排等。市場和銷售是指與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進行購買有關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道選擇、渠道關(guān)系和定價等。服務(wù)是指與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理等。采購是指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，是企業(yè)生產(chǎn)運作的起點，是控制產(chǎn)品成本的重要環(huán)節(jié)，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段。研究開發(fā)對所有企業(yè)的競爭優(yōu)勢都很重要，是決定產(chǎn)品市場價格的重要階段，而技術(shù)儲備則是企業(yè)進行長期市場競爭的必備條件。人力資源管理包括所有人員的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和薪酬等各種活動。

價值鏈分析遵循如下步驟（如圖2-7所示）：第一步，識別價值鏈活動。不同行業(yè)不同的企業(yè)的價值鏈活動是不同的，可以根據(jù)前文所述的價值鏈框架識別價值活動，即哪些是主要活動，哪些是輔助活動，哪些是直接活動，哪些是間接活動。同時，企業(yè)可以根據(jù)分析的需要以及企業(yè)的自身特點進行解構(gòu)。第二步，界定價值鏈。分解活動時，注意把握幾個原則：不同經(jīng)濟性，影響差異化，成本比例大?；顒臃纸獾锰嗵?，耗時耗力也沒有必要，因此，分解活動宜抓住該項活動所占成本比例較大，或者對公司的整體運營影響較大的活動環(huán)節(jié)。第三步，建立內(nèi)外部聯(lián)系。將所分解的活動以框架的形式整合起來，并根據(jù)具體情況優(yōu)化或協(xié)調(diào)，并建立與上游供應(yīng)商的價值鏈或者與下游顧客的價值鏈接觸界面和聯(lián)系。第四步，價值鏈的應(yīng)用。構(gòu)建價值鏈的主要目的在于應(yīng)用，主要體現(xiàn)為幾個方面：首先，全面分析企業(yè)價值活動及各活動之間的聯(lián)系，診斷企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢體現(xiàn)在哪些活動中，并根據(jù)診斷結(jié)果作出全面系統(tǒng)的改善；其次，建立與上下游企業(yè)的價值鏈的聯(lián)系，既便于與其合作，也有利于企業(yè)是否作出向上下游價值鏈延伸活動范圍的戰(zhàn)略路徑?jīng)Q策；最后，應(yīng)用于與競爭對手的價值鏈比較。通過企業(yè)自身與競爭對手價值鏈的比較，可以更全面地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的比較優(yōu)勢及競爭優(yōu)勢，更利于競爭路徑的選擇。

2．核心資源和能力分析

隱藏在價值鏈活動背后起支撐作用的是企業(yè)的資源和能力。資源和能力是分析企業(yè)成長拐點更細小、更內(nèi)在的分析單位。資源指的是一切可被企業(yè)開發(fā)和利用的物質(zhì)、技術(shù)和信息的總稱。資源是企業(yè)所擁有的外顯的、靜態(tài)的、有形的、客觀使役對象。我們把資源可以分為財務(wù)資源、人力資源、知識資源、組織資源、物質(zhì)資源五種類型。財務(wù)資源體現(xiàn)為現(xiàn)金、流動資金等；人力資源則表現(xiàn)為員工的技能、知識結(jié)構(gòu)；知識資源表現(xiàn)為企業(yè)的聲譽、專利、品牌等無形資源，這些資源是累積的、綜合的、內(nèi)外主客的認(rèn)知關(guān)系；組織資源則包括企業(yè)與供應(yīng)商、政府、客戶等利益相關(guān)者的外部關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部的組織文化、組織結(jié)構(gòu)安排等資源形式；物質(zhì)資源最為直接，包括工廠、設(shè)備等有形的資源形式。能力是企業(yè)具備的對資源進行配置的能動條件，即能力是內(nèi)隱的、動態(tài)的、無形的、主觀的能動條件。與資源類型相對應(yīng)，我們提出財務(wù)運作、人力資源開發(fā)、知識創(chuàng)新、組織、物質(zhì)管理五個方面的能力。財務(wù)運作能力是指企業(yè)的融資、資本運作、財務(wù)資源管理等能力；人力資源開發(fā)能力包括選人、育人、用人、留人等人力資源職能管理的能力；知識創(chuàng)新能力則體現(xiàn)為技術(shù)學(xué)習(xí)、研究與開發(fā)等方面的內(nèi)容；組織能力則是對組織資源進行整合的聯(lián)盟、企業(yè)文化塑造等能力；物質(zhì)管理能力包括生產(chǎn)管理、物流運作等方面的能力。因此，不同的資源類型與不同的能力類型進行組合，形成企業(yè)外顯與潛在的、靜態(tài)與動態(tài)的、有形與無形的、主觀與客觀的使役對象與能力條件的相互匹配，共同創(chuàng)造和持續(xù)競爭優(yōu)勢。

如何判斷企業(yè)所擁有的資源能力是不是核心資源或能力呢？我們一方面需要結(jié)合價值鏈的活動環(huán)節(jié)，通過現(xiàn)象看到本質(zhì)，如同下文三個和尚的故事所反映的；另一方面需要根據(jù)一些評估標(biāo)準(zhǔn)幫助我們來判斷。

寺廟香火不旺，誰的錯？

評估的通用標(biāo)準(zhǔn)是VRIO框架，即價值性（Value）、稀缺性（Rarity）、難以模仿性（Inimitability）和組織性（Organization）模型，它是由美國戰(zhàn)略學(xué)者杰恩·巴尼（Jay B.Barney）提出來的。VRIO通過對價值問題、稀有性問題、難以模仿性問題、組織問題的回答反映企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢。運用該模型，就是在對企業(yè)的資源和能力的競爭意義進行評價時，回答以下四個問題：企業(yè)的資源和能力通過開發(fā)機會和抵御威脅能否增加價值？有多少競爭企業(yè)已經(jīng)獲得了這些有價值的資源和能力？與已經(jīng)獲得資源和能力的企業(yè)相比，不具有某些資源和能力的企業(yè)是否面臨獲取它的成本劣勢？企業(yè)是否被組織起來，開發(fā)利用它的資源和能力。如果這些問題的答案都是肯定，則這些資源和能力就是企業(yè)的核心資源和能力。表2-8列舉了企業(yè)核心資源和能力的識別因素。

3．結(jié)果表現(xiàn)分析

結(jié)果表現(xiàn)分析是根據(jù)企業(yè)最終財務(wù)狀況和市場表現(xiàn)來判斷企業(yè)是否面臨內(nèi)力拐點。應(yīng)該說，財務(wù)狀況是最直接的，很多企業(yè)都根據(jù)其好壞來判斷企業(yè)的成長拐點。財務(wù)分析可以結(jié)合財務(wù)管理學(xué)的相關(guān)理論來展開分析，本書不再贅述。我們在這里需要提請大家注意的是，財務(wù)指標(biāo)反映的是過去的、短期的、客觀的、定量的、內(nèi)部的結(jié)果，而戰(zhàn)略路徑是面向未來的，還需要反映出未來的、長期的、主觀的、定性的、外部的過程。因此，結(jié)果表現(xiàn)還需要從多方面進行衡量。比如過程導(dǎo)向的市場表現(xiàn)，即從顧客視角來評估企業(yè)的市場表現(xiàn)，如市場份額、顧客滿意和忠誠等等。當(dāng)然，我們這里也提供一個簡化的評估標(biāo)準(zhǔn)，即“一二五原則”。該原則是指當(dāng)企業(yè)成長的某項指標(biāo)達到一、二、五時，則可能面臨著成長拐點，如銷售收入達到一百（或千、萬、億）、二百（或千、萬、億）、五百（或千、萬、億）時；如利潤達到一百（或千、萬、億）、二百（或千、萬、億）、五百（或千、萬、億）時；如企業(yè)的員工人數(shù)達到一百（或千、萬）、二百（或千、萬）、五百（或千、萬）時；如企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模達到一百（或千、萬）、二百（或千、萬）、五百（或千、萬）時等。此時，企業(yè)應(yīng)該停下來診斷企業(yè)是否正面臨著成長的“坎”。

綜上所述，企業(yè)內(nèi)力拐點的成因可以根據(jù)關(guān)聯(lián)的、關(guān)鍵的和可操作性三項原則，從價值鏈的日常運作、資源能力的整體內(nèi)涵和結(jié)果表現(xiàn)三個層面去掃描、監(jiān)測、預(yù)測和評估，從而診斷企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，即導(dǎo)致成長拐點的有利或不利的因素，幫助企業(yè)發(fā)揮有利因素、克服不利因素，突破成長拐點。

2.3.4 企業(yè)家拐點識別

毫無疑問，企業(yè)家作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)既是造成拐點的重要成因，也是突破拐點的重要因素。企業(yè)家（Entrepreneur）一詞源于法語，原意指冒險事業(yè)的經(jīng)營者或組織者。法國早期經(jīng)濟學(xué)家薩伊認(rèn)為，企業(yè)家是冒險家，是把土地、勞動、資本這三個生產(chǎn)要素結(jié)合在一起進行活動的第四個生產(chǎn)要素，他承擔(dān)著可能破產(chǎn)的風(fēng)險。英國經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾認(rèn)為，企業(yè)家是以自己的創(chuàng)新力、洞察力和統(tǒng)率力，發(fā)現(xiàn)和消除市場的不平衡性，創(chuàng)造交易機會和效用，給生產(chǎn)過程提出方向，使生產(chǎn)要素組織化的人。美國經(jīng)濟學(xué)家熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家是不斷在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)內(nèi)部進行“革命突變”，對舊的生產(chǎn)方式進行“創(chuàng)造性破壞”，實現(xiàn)生產(chǎn)要素重新組合的人。美國經(jīng)濟學(xué)家德魯克也認(rèn)為，企業(yè)家是革新者，是勇于承擔(dān)風(fēng)險、有目的地尋找革新源泉、善于捕捉變化，并把變化作為可供開發(fā)利用機會的人。我們把企業(yè)家界定為具有企業(yè)家精神的人，而創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，冒險是企業(yè)家精神的天性?？驳下。≧ichard Cantillion）和奈特（Frank Rnight）兩位經(jīng)濟學(xué)家，將企業(yè)家精神與風(fēng)險或不確定性聯(lián)系在一起。沒有甘冒風(fēng)險和承擔(dān)風(fēng)險的魄力，就不可能成為企業(yè)家。企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險是二進制的，要么成功要么失敗。因此，一家企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是否具有企業(yè)家精神、是否是真正的企業(yè)家是企業(yè)成長拐點的重要成因。我們因此可以從創(chuàng)新變革精神和創(chuàng)業(yè)冒險精神兩個方面來分析企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力及其對成長拐點的影響。

創(chuàng)業(yè)與守業(yè)是兩個不同的階段，具有創(chuàng)新變革精神的企業(yè)家始終讓企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，并保持創(chuàng)業(yè)所需要的創(chuàng)新變革精神。創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家不同于守業(yè)的傳統(tǒng)管理者，兩者的心智模式是不一樣的。創(chuàng)業(yè)者思考問題的角度是由企業(yè)外到企業(yè)內(nèi)，是風(fēng)險偏好的，有危才有機，不確定性不是威脅而是一種機會，如現(xiàn)在顧客對產(chǎn)品越來越挑剔，企業(yè)家把它看成是實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的重要基礎(chǔ)和機會。相反，守業(yè)者思考問題的角度是由企業(yè)內(nèi)到企業(yè)外的，是典型的風(fēng)險厭惡的，先考慮企業(yè)內(nèi)的資源和穩(wěn)定，再來考慮外部的機會。因此，當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)新變革精神或創(chuàng)業(yè)冒險精神較弱時，就需要審視企業(yè)成長是否遭遇了企業(yè)家拐點。

2.3.5 執(zhí)行力拐點識別

《千手觀音》感動春晚

執(zhí)行力是指貫徹企業(yè)戰(zhàn)略路徑，實現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的運作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是保證企業(yè)選擇好路徑后并予以實施的關(guān)鍵。企業(yè)執(zhí)行力體現(xiàn)為員工、團隊、企業(yè)三個層面的活動力，活動力又細分為能力、愿力、助力三個方面（如表2-9所示）。能力表現(xiàn)為員工或團隊的認(rèn)知和學(xué)習(xí)，以及日常工作所體現(xiàn)出來的技能技巧，從企業(yè)層面來看，企業(yè)的培訓(xùn)體系和學(xué)習(xí)能力都會影響企業(yè)的能力。執(zhí)行力作為一門如何完成任務(wù)的學(xué)問，不是一個簡單的管理問題，而是一個提出問題、分析問題、采取行動、解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程。在這個流程中，人的因素是第一位的，而人的能力則至關(guān)重要。良好的執(zhí)行力需要企業(yè)的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)把具備某種能力的人安排到合適的工作崗位。有了卓越的能力，還需要有優(yōu)良的態(tài)度，那就是愿力。愿力則體現(xiàn)為員工、團隊及企業(yè)層面的敬業(yè)精神和責(zé)任，以及企業(yè)文化氛圍激勵下所體現(xiàn)出來的態(tài)度。有沒有責(zé)任心，是衡量其工作合格與否、稱職與否的首要標(biāo)準(zhǔn)。員工或團隊有責(zé)任心，就能夠發(fā)揮積極性和主動性，工作就會用心、熱心、盡心，就會積極主動地想辦法、出主意、拿措施，精益求精地抓落實，執(zhí)行就會沒有任何借口。因此，企業(yè)需要打造科學(xué)合理的執(zhí)行文化，并將執(zhí)行文化建立在相應(yīng)的激勵制度和有效的約束制度基礎(chǔ)之上。除了能力和愿力外，企業(yè)還要想方設(shè)法地為員工或團隊提供助力。助力是指員工或團隊執(zhí)行工作過程中所需要的支撐條件。因為即便員工或團隊很有能力也很樂意做事，但企業(yè)沒有提供相應(yīng)的幫助，也沒有授權(quán)，員工或團隊在執(zhí)行過程中也會面臨很多問題。因此，執(zhí)行力是一個系統(tǒng)工程，需要綜合考慮員工、團隊、企業(yè)三個層面的能力、愿力、助力的因素。企業(yè)要識別執(zhí)行力拐點，也要從這些方面入手，做掃描、監(jiān)測、預(yù)測和評估的工作，并找到問題所在，以期為路徑選擇及突破執(zhí)行力障礙提供基礎(chǔ)。

企業(yè)成長中衰落階段的主要癥狀