案例 沃爾沃的工作再設計

沃爾沃（Volvo）汽車公司是瑞典汽車制造業的佼佼者。該公司的管理本來一直沿用傳統方法，重技術、重效率、重監控。但是在傳統的汽車制造工作設計下，裝配線不過是一條傳送帶穿過一座充滿零部件和材料的大倉庫罷了。這套生產系統的著眼點是那些零部件，而不是人。人分別站在各自的裝配點上，被動地跟在工作件后面，疲于奔命地去照葫蘆畫瓢而已。這套制度的另一個問題是，形成了一種反社交接觸的氣氛。工人們被分別隔置在分離的崗位上，每個崗位的作業周期又那樣短（一般為30秒至60秒），哪容他們偷閑片刻去交往談話？

直到1969年，工人的勞動態度問題已變得十分尖銳，使該公司不得不考慮改革管理方法了。

沃爾沃先是設法用自動機器來取代較繁重艱苦的工作，不能自動化的崗位則使那里的工作豐富化一些，又下些本錢，將廠房環境裝飾得整潔美觀。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但隨即發現這些辦法治標未治本。公司覺得在工作方面要治本，必須進行徹底的再設計。他們在當時正在興建的卡爾瑪新轎車廠，進行了一次著名的試驗。

卡爾瑪轎車廠總的設計原則是，希望體現以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統的裝配傳送帶。以人為中心來布置工作，就是要使人能在行動中互相合作、討論，自己確定如何來組織。所以，該廠工人都自愿組成15人至25人的作業組，每組分管一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內裝潢等。組內可以彼此換工，也允許自行跳組。小組可自行決定工作節奏，只要跟得上總的生產進程，何時暫歇、何時加快可以自定。每組各設有進、出車體緩沖存放區。

這個廠的建筑風格也很獨特，由三棟兩層及一棟單層的六邊形廠房拼湊成十字形。建筑的窗戶特別大，分隔成明亮、安靜而有相對獨立性的小車間。

沒有了傳送帶，底盤和車身是由專門的電動車傳送來的。這種車沿地面敷設的導電銅帶運動，由計算機按既定程序控制。不過當發現問題時，工人可以手工操作，使其離開主傳送流程。例如見油漆上有一道劃痕，工人便可把它轉回噴漆作業組，修復后再重返主流程，仍歸計算機控制。車身在電動車上可作90度滾動，以消除傳統作業中因姿勢長期固定而引起的疲勞。

各作業組自己檢驗質量并承擔責任。每輛車要經過三個作業組，才有一檢驗站由專職檢驗員檢查，將結果輸向中央計算機。當發現某質量問題一再出現時，這個情況立即在相應作業組終端屏幕上顯示出來，并附有以前對同類問題如何排除的資料。這屏幕不僅報憂，也同時報喜，質量優秀穩定的信息也及時得到反饋。產量、生產率、進度數據則定期顯示。

卡爾瑪改革的核心是群體協作，工人以作業組為單元活動。根據1976年的調查，幾乎該廠全體職工都表示喜歡新方法。沃爾沃公司便又陸續按這種非傳統方式，建造了另四家新廠，每個廠的規模都是不到600名職工。卡爾瑪的成功鼓勵他們再進一步。后來，公司在一家8000人的托斯蘭達汽車廠進行了類似的改革，使得工人滿意感大增，離職率從40%—50%降到25%，并且質量有所上升。

問題：

（1）比較沃爾沃公司改革前后員工工作特征的差別，總結其采用了哪些工作再設計的方法。

（2）采用這些工作設計的方法可能會帶來什么樣的問題？從沃爾沃公司的工作再設計中，我們能得到什么啟發？