開篇案例 改變現狀從工作分析開始

××消防科技有限公司是一家專門從事消防車制造的地方企業，成立于1992年。成立之初，公司僅有60多人，廠長對每個員工都很熟悉，每天深入生產一線和員工共同完成生產任務。

近十多年，公司取得了長足的發展，擁有廠房40000平方米，年生產各類消防車500輛，銷售收入已經超過2億元，進入消防車制造行業前列。目前，公司現有員工400多人，包括各類研發和工程技術人員50余人。由于公司的迅速發展和人員的快速增長，許多問題也逐漸暴露出來。表現比較突出的問題就是崗位職責不清，有的事情沒有人管，有的事情大家都在管，但又發生推諉扯皮的現象。而且，由于組織架構的變動，有些崗位名稱變了，有些部門名稱變了，也有一些員工的部門隸屬關系變了，部門主要職能變了。現在，公司中使用的崗位職責說明書已經是幾年前的版本了，實際情況已經發生了很大變化，因此根本就無法起到指導工作的作用。由于沒有清晰的崗位職責，因此各個崗位上的用人標準也比較模糊。這樣，人員的招聘選拔、提升方法就全憑領導的主觀意見了，公司的薪酬激勵體系也無法與崗位的價值相對等。員工在這些方面意見很大，士氣也有所下降。公司領導對這種現象越來越感到頭痛，決定聘請專業的咨詢顧問進行一次系統的人力資源管理診斷和設計工作，希望能從源頭上改變這種情況，提升公司管理效率。

工作分析是人力資源管理的主要環節，也是人力資源管理水平提升的基礎工作。工作分析是獲得有關工作信息的過程，這些信息包括需要完成的任務方面的信息和有關完成這些任務所需要的人的特點（如教育背景、經驗和專業訓練等）方面的信息。因此，工作分析要研究并決定一項工作的特定性質與職責，明確工作的各個細節，使人們比較深刻地理解工作在員工行為方面的要求，以及什么樣的人員適合擔當組織中的什么工作，從而為與工作有關的人事決策奠定堅實的基礎。管理學告訴我們，管理人員的重要責任包括計劃、組織、指導和控制四個主要方面。人力資源管理中的組織功能指的是對工作的組織，即將一組任務和責任合理地賦予一項工作。需要指出的是，隨著組織環境的變化、客戶需要的變化、技術的變化、組織戰略的變化和組織的人力資源隊伍的變化，一項工作的內容也可能會隨著時間的變化而變化。在組織還沒有建立工作內容和對任職資格的精確描述，或者原來的描述已經過時的情況下，就需要進行工作分析。在本章中，我們將討論開展工作分析的程序和方法，并在此基礎上，研究工作設計問題。