第二部分 工業(yè)與商業(yè)

失敗是商業(yè)周期的一部分。公司時(shí)有興亡，只有資本主義不斷向前。

——《財(cái)富》雜志

通常，我們傾向于把企業(yè)僅僅看作賺錢的機(jī)構(gòu)，但是這種看法至少在兩個(gè)方面是極具誤導(dǎo)性的。一方面，新建立的企業(yè)約1/3活不過兩年，一半以上會(huì)在四年內(nèi)倒閉，顯然許多企業(yè)是虧損的；另一方面，不只新企業(yè)虧損，有些經(jīng)營了數(shù)代的企業(yè)——有的甚至超過了一個(gè)世紀(jì)——也會(huì)由于虧本而倒閉。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，重要的并不是企業(yè)家想賺多少錢或賺錢的愿望是否得到滿足，而是所有企業(yè)如何影響具有多種用途的稀缺資源的使用，進(jìn)而又如何影響整個(gè)社會(huì)中其他數(shù)百萬人的經(jīng)濟(jì)福利。

適應(yīng)變化

我們?cè)诿襟w或其他地方得悉的許多企業(yè)，通常都是成功的企業(yè)，特別是那些取得非凡成就的企業(yè)，如微軟、豐田、索尼、瑞士信貸等。早些年月，美國人都聽說過A&P百貨連鎖店，它是當(dāng)時(shí)世界上最大的零售連鎖店。1929年，它就擁有15,000家分店，這個(gè)數(shù)量比美國其他任何零售連鎖店都要多。現(xiàn)在，A&P百貨連鎖店的規(guī)模已經(jīng)縮減到微不足道的地步，幾乎不為人所知。這一事實(shí)說明工商業(yè)并不是靜止不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，產(chǎn)品、個(gè)體的企業(yè)和整個(gè)產(chǎn)業(yè)，都會(huì)在其中隨著不斷變化的環(huán)境進(jìn)行殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)生起伏演替。

2010年到2011年，僅僅一年就有26家企業(yè)跌出《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)名單，包括美國無線電器材公司（Radio Shack）和李維斯公司。幾個(gè)世紀(jì)以來，這種變化從未停止，包括整個(gè)金融中心的變遷。從18世紀(jì)80年代到19世紀(jì)30年代，美國的金融中心是費(fèi)城的栗樹街，但是從那之后的逾一個(gè)半世紀(jì)里，紐約的華爾街取代栗樹街成為美國金融中心，后來它又取代倫敦成為世界金融中心。

核心是利潤和虧損在起作用。從迫使企業(yè)有效利用稀缺資源的角度來看，利潤和虧損同樣重要。工商業(yè)涉及的不僅是利潤自動(dòng)增減的常規(guī)管理問題。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的不斷變化中，存在著大量不斷變化的細(xì)節(jié)，這意味著即使是最大、最成功的企業(yè)，虧損的威脅也無處不在。為什么公司管理人員的工作時(shí)間通常要比普通員工長得多，為什么只有35%的新公司能夠撐過10年，這都是有原因的。只有旁觀者的眼中，經(jīng)營企業(yè)才是容易的。

正如企業(yè)隨時(shí)間推移經(jīng)歷興衰一樣，利潤率也會(huì)隨時(shí)間漲跌，速度甚至更快。2007年年初，《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道了太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司（Sun Microsystem）的盈利是這家公司“自2005年后半年以來的首次盈利”。20世紀(jì)80年代后期，CD光盤開始迅速取代黑膠唱片，《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》報(bào)道稱日本的CD播放機(jī)制造商“蓬勃發(fā)展”。但是“幾年之內(nèi)，CD播放機(jī)也只能給制造商帶來極其微薄的利潤了”。

對(duì)于很多行業(yè)的許多產(chǎn)品來講，這是一種非常普遍的經(jīng)歷。第一個(gè)引進(jìn)消費(fèi)者喜愛的某種產(chǎn)品的企業(yè)可以獲得豐厚利潤，但正是這些豐厚的利潤為現(xiàn)有企業(yè)吸引了更多的投資，也鼓勵(lì)了新企業(yè)的建立，這兩種情況都增加了產(chǎn)出，降低了價(jià)格和利潤率，因?yàn)閮r(jià)格會(huì)隨供求變化而變化。有時(shí)，價(jià)格會(huì)下降得非常厲害，企業(yè)于是從盈利變?yōu)樘潛p，有些企業(yè)甚至因此破產(chǎn)，直到該行業(yè)的供求達(dá)到經(jīng)濟(jì)上可持續(xù)的均衡狀態(tài)。

從長遠(yuǎn)來看，公司在本行業(yè)的相對(duì)排名會(huì)發(fā)生非常巨大的變化。比如，美國鋼鐵公司在1901年成立時(shí)是當(dāng)時(shí)世界上最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。它生產(chǎn)的鋼鐵曾用于修建巴拿馬運(yùn)河和帝國大廈，還被用來制造超過1.5億輛汽車。然而，2011年美國鋼鐵公司的排名已經(jīng)下降到鋼鐵業(yè)的第十三位，當(dāng)年損失5,300萬美元，第二年又虧損1.24億美元。波音公司是第二次世界大戰(zhàn)中著名的B-17“空中堡壘”戰(zhàn)斗機(jī)的生產(chǎn)者，也是商用客機(jī)（如波音747）的最大生產(chǎn)者。1998年，波音公司銷售的飛機(jī)數(shù)量是其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手法國空中客車公司的兩倍。但是，2003年，法國空中客車公司超過波音公司成為世界上最大的商用飛機(jī)制造商，而且它在未來要交付的預(yù)訂飛機(jī)數(shù)量也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過波音公司。然而，法國空中客車公司過于自負(fù)，2006年由于新飛機(jī)的研發(fā)沒趕上計(jì)劃進(jìn)度，空中客車公司解雇了一些高層管理人員，而這時(shí)波音公司重新奪回飛機(jī)銷售量第一的寶座。

總之，盡管公司可能被認(rèn)為是非人格的、神秘的大型組織，但是，它們最終都是由各不相同、各具缺點(diǎn)且會(huì)犯錯(cuò)誤的人來經(jīng)營的，這一點(diǎn)不論在哪種經(jīng)濟(jì)制度、哪個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)組織中都是如此。能夠很好地適應(yīng)某些條件的公司，在面對(duì)條件突然改變和迅速應(yīng)對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，會(huì)被拋在后面。有時(shí)候，這些變化是技術(shù)性的，比如計(jì)算機(jī)行業(yè)中的變化，而有些時(shí)候這些變化則是社會(huì)或經(jīng)濟(jì)方面的。

社會(huì)變化

A&P百貨連鎖店曾一度非常適應(yīng)美國的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，是當(dāng)時(shí)美國最大的連鎖百貨商店，以物美價(jià)廉著稱。20世紀(jì)20年代，A&P百貨連鎖店的投資回報(bào)率相當(dāng)驚人，每年不少于20%，大約是全美平均的兩倍。并且在20世紀(jì)30年代到50年代一直保持著繁榮。但是，從20世紀(jì)70年代開始，一切急劇轉(zhuǎn)變，A&P百貨連鎖店在一年時(shí)間里損失了5,000萬美元。幾年后，A&P同樣又在一年中損失了1.57億美元。自此，它的衰落已成定局，在接下來的幾年中，A&P被迫關(guān)閉了數(shù)千家門店，規(guī)模越來越小。

不管是蓬勃發(fā)展，還是輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，A&P百貨連鎖店的命運(yùn)表明了基于價(jià)格調(diào)節(jié)的經(jīng)濟(jì)具有的動(dòng)態(tài)性，以及利潤與虧損在其中的作用。A&P百貨連鎖店能夠在20世紀(jì)50年代飛速發(fā)展，是因?yàn)樗氖蹆r(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要低，而它之所以能夠做到低售價(jià)，是因?yàn)樗姆欠残首屗軌虮却蠖鄶?shù)其他商店或連鎖店保持更低的成本，于是低價(jià)格吸引了大量的消費(fèi)者。后來，A&P百貨連鎖店的顧客開始流失，轉(zhuǎn)向其他連鎖店，這也是因?yàn)槠渌B鎖店的成本比A&P百貨連鎖店更低，于是商品售價(jià)也更低。這樣的轉(zhuǎn)變?cè)醋灾車鐣?huì)環(huán)境的不斷變化、不同的企業(yè)是否體察到這些變化、是否意識(shí)到這些變化的意義，以及對(duì)變化做出調(diào)整的速度差異。

那么，這些變化究竟是什么呢？在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的幾年里，城市化和美國公眾財(cái)富的不斷增長，使得擁有大型停車場(chǎng)的商場(chǎng)大超市——比如A&P——具備了市中心社區(qū)商店所沒有的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。汽車、電冰箱和冰柜的普及，完全改變了零售業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)。

汽車的普及讓城市化成為可能，同樣也讓消費(fèi)者和超市獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為可能。比起戰(zhàn)前人們要徒手從市區(qū)的社區(qū)商店把東西拎回家，消費(fèi)者可以一次購買更多的物品，這時(shí)汽車就發(fā)揮了重要的作用。另外，電冰箱和冰柜的普及，使得人們能夠儲(chǔ)存肉制品和奶制品等易腐食品，這就減少了人們購物的次數(shù)，并增加了單次的購物量。

對(duì)于超市自身來講，這意味能夠在任何一個(gè)地方實(shí)現(xiàn)大量銷售，它可以吸引周邊幾英里范圍內(nèi)的顧客，而位于市中心的社區(qū)商店則幾乎無法吸引10個(gè)街區(qū)外靠步行外出的顧客來光顧。大量銷售意味著從生產(chǎn)商到超市的運(yùn)輸成本大大節(jié)約，相比之下，將等量的貨物運(yùn)送到許多分散的個(gè)體小商店成本更高，并且這些商店的銷售量加起來才抵得上一家超市。這也意味著超市銷售成本的降低，因?yàn)樵诔薪o1位購買100美元商品的顧客結(jié)賬所花的時(shí)間，要少于在社區(qū)商店給10位各購買5美元商品的顧客結(jié)賬所花的時(shí)間。由于這樣那樣的經(jīng)營成本的差異，超市能夠通過降低價(jià)格獲得可觀的利潤，而社區(qū)商店卻只能勉強(qiáng)支撐下去。

所有這些變化不僅降低了提供商品的成本，而且也改變了不同區(qū)位的商店在經(jīng)濟(jì)上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。一些超市連鎖店，比如西夫韋（Safeway），在應(yīng)對(duì)這些全新的條件時(shí)，比A&P百貨連鎖店做得更快更好。A&P百貨連鎖店長期徘徊于中心城市，也沒有跟隨人口一起轉(zhuǎn)移，進(jìn)入美國加利福尼亞州等“陽光地帶”。

A&P百貨連鎖店也不愿在顧客和貨幣的遷移目的地，簽訂長期租約或支付高費(fèi)用。結(jié)果，這家以低價(jià)著稱的大型百貨連鎖店，突然發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營成本更低，售價(jià)也在不斷降低。

正是低成本帶來的低價(jià)格，使得A&P百貨連鎖店在20世紀(jì)上半葉，成為世界上最大的零售連鎖店。同樣，低成本下的低價(jià)格，使得其他超市連鎖店在20世紀(jì)下半葉，搶走了A&P百貨連鎖店的顧客。雖然A&P百貨連鎖店在一個(gè)時(shí)期取得了成功，在另一個(gè)時(shí)期卻失敗了，但重要的是，美國經(jīng)濟(jì)在這兩個(gè)時(shí)期內(nèi)都取得了成功，物價(jià)因企業(yè)采取了最低價(jià)格而處于最低水平——不管是哪家企業(yè)。21世紀(jì)初，行業(yè)領(lǐng)袖的更替仍在持續(xù)，大零售商沃爾瑪成為零售百貨行業(yè)的領(lǐng)頭羊，它的門店數(shù)量幾乎是西夫韋的兩倍。

許多其他領(lǐng)域的主導(dǎo)企業(yè)在面對(duì)變化時(shí)，也同樣經(jīng)歷了隕落甚至破產(chǎn)。在20世紀(jì)上半葉曾開辟了大西洋和太平洋商業(yè)航線的泛美航空公司，就因?yàn)楹娇諛I(yè)放松管制后航空公司間愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)，在20世紀(jì)末破產(chǎn)了。

一些著名報(bào)刊，比如有著一百多年歷史的《紐約先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》（NewYorkHeraldTribune），在新環(huán)境下——電視成為新聞的主要來源，報(bào)業(yè)工會(huì)增加了發(fā)行成本——停止了發(fā)行。從1949年到1990年，紐約市出售的報(bào)紙份數(shù)從600多萬份下降到了不到300萬份。不只是紐約，從1947年到1998年，整個(gè)美國的報(bào)紙人均日發(fā)行量下降了44%。《紐約先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》是美國因電視興起而破產(chǎn)的多家地方報(bào)紙之一。1949年，有100多萬份日發(fā)行量的《紐約每日鏡報(bào)》（NewYorkDailyMirror）也在1963年停刊。

截至2004年，日發(fā)行量在100萬份及以上的報(bào)紙只剩下全國發(fā)行的報(bào)紙，如《今日美國》（USA Today）、《華爾街日?qǐng)?bào)》和《紐約時(shí)報(bào)》。早在1949年，單紐約市就有兩份日發(fā)行量超過100萬的地方報(bào)紙——日發(fā)行量為1,020,879份的《紐約每日鏡報(bào)》和日發(fā)行量為2,254,644份的《每日新聞》（Daily News）。21世紀(jì)，下降的趨勢(shì)還在繼續(xù)。從2000年到2006年，整個(gè)美國的報(bào)紙發(fā)行量又減少了大約400萬份。

其他衰落或消亡的大型工商業(yè)企業(yè)，同樣也成為殘酷競(jìng)爭(zhēng)的紀(jì)念碑，但是伴隨而來的卻是公眾消費(fèi)的繁榮。某些公司或產(chǎn)業(yè)的興衰并不是最重要的。更高效地配置具有多種用途的稀缺資源可能會(huì)降低物品價(jià)格，而消費(fèi)者是這一結(jié)果的主要受益者。在其中起關(guān)鍵作用的不僅有價(jià)格和利潤，還有虧損。虧損迫使企業(yè)隨環(huán)境的改變而改變，還讓企業(yè)更快地意識(shí)到自己被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手察覺到了新趨勢(shì)、能夠更好地理解周圍環(huán)境，并更快地做出反應(yīng)。

不管在什么經(jīng)濟(jì)體中，知識(shí)都是最稀缺的資源之一，從知識(shí)中提煉的洞察力則更是稀缺。基于價(jià)格、利潤和虧損的經(jīng)濟(jì)體，能夠賦予擁有更多知識(shí)和洞察力的企業(yè)決定性的優(yōu)勢(shì)。

換言之，知識(shí)和遠(yuǎn)見能夠引導(dǎo)資源配置，即使大多數(shù)人——包括國家政治領(lǐng)導(dǎo)人并不具備相關(guān)的知識(shí)，也沒有理解所發(fā)生之事的洞察力。顯然，在政治領(lǐng)導(dǎo)人控制經(jīng)濟(jì)決策的經(jīng)濟(jì)體制中，事情卻不是這樣的，因?yàn)槟切╊I(lǐng)導(dǎo)人有限的知識(shí)和洞察力變成了整個(gè)經(jīng)濟(jì)體進(jìn)步的主要障礙。即使領(lǐng)導(dǎo)人比普通社會(huì)成員有著更多的知識(shí)和更敏銳的洞察力，他們也未必及得上散落在人民大眾間的大量知識(shí)和洞察力。

知識(shí)和洞察力并不一定要具備科學(xué)性或技術(shù)性，才能在經(jīng)濟(jì)上對(duì)整個(gè)社會(huì)的物質(zhì)福利具有價(jià)值、舉足輕重。平凡如零售業(yè)，在20世紀(jì)發(fā)生了根本性的變化，也帶來了百貨商場(chǎng)和雜貨店的變革，并通過降低運(yùn)輸物品的成本提高了數(shù)百萬人的生活水平。

為了繼續(xù)生存，私營企業(yè)不得不隨著時(shí)間推移做出劇烈轉(zhuǎn)變。例如，在20世紀(jì)末，對(duì)許多美國人來講，西爾斯（Sears）、沃德（Wards）指的是連鎖百貨，然而，這兩個(gè)企業(yè)最初都不是連鎖百貨。蒙哥馬利·沃德（Montgomery Ward）——沃德百貨商場(chǎng)最初的名字——是建立于19世紀(jì)的一家郵購商店。那時(shí)還沒有汽車或貨車，許多美國人居住在規(guī)模較小的農(nóng)村社區(qū)。在這種情況下，向散布在各處的地方商店運(yùn)輸商品的成本很高，商品的價(jià)格也因此很高。相應(yīng)地，這就意味著很少有普通人能負(fù)擔(dān)得起在今天看來是必需品的物品。

蒙哥馬利·沃德為了削減運(yùn)輸成本采用郵寄訂購的方式來經(jīng)營，從它位于芝加哥的巨大倉庫直接銷售給全美國的消費(fèi)者。它利用已有的鐵路貨運(yùn)服務(wù)，以及后來的郵政系統(tǒng)，以較低的成本將商品提供給消費(fèi)者，于是價(jià)格也就比農(nóng)村地區(qū)的商店更低。它也在19世紀(jì)后半葉成為世界上最大的零售商。

那時(shí)理查德·西爾斯（Richard Sears）還只是個(gè)以賣手表為副業(yè)的年輕鐵路代理人。后來他也建立了一家郵購公司，經(jīng)過多年的經(jīng)營，其規(guī)模甚至超過蒙哥馬利·沃德好幾倍。不僅如此，2001年，當(dāng)蒙哥馬利·沃德以它后來被人熟知的名字沃德百貨倒閉之時(shí)，西爾斯零售帝國見證了這一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的滅亡。在它們的鼎盛時(shí)期，標(biāo)志著這兩家郵購商店成為規(guī)模巨大的零售業(yè)巨頭的是：兩家公司都有通往其芝加哥倉庫的專用鐵路軌道。這是它們削減運(yùn)輸成本的一種方式。20世紀(jì)初，美國仍以農(nóng)業(yè)為主，這種方式讓它們能夠提供比地方零售店價(jià)格更低的商品。1903年，《芝加哥論壇報(bào)》（Chicago Daily Tribune）的一則報(bào)道指出，郵購公司的興起讓大批農(nóng)村商店瀕臨倒閉。

比起這兩個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，更重要的是千百萬人可以享有更高的生活水平了。如果商品還是通過高成本的渠道來運(yùn)輸，人們將很難負(fù)擔(dān)得起這樣的生活水平。同時(shí)，隨著越來越多的人開始移居城市，美國社會(huì)在那些年也發(fā)生了許多變化。雖然變化并不隱秘，但是并不是每個(gè)人都注意到了這些逐漸發(fā)生的變化，而能夠洞悉到這些變化將對(duì)零售業(yè)產(chǎn)生重要意義的人就更少了。1920年的人口普查表明，美國城鎮(zhèn)人口在美國歷史上首次超過農(nóng)村人口。

蒙哥馬利·沃德的高級(jí)管理者羅伯特·伍德（Robert Wood）就是喜歡仔細(xì)研究這些統(tǒng)計(jì)資料的人。他意識(shí)到，通過城市百貨連鎖店來出售貨物，比僅僅通過郵購商店銷售效率更高、獲利也更大。然而，蒙哥馬利·沃德的總裁不僅沒有接受他的意見，并因?yàn)樗噲D改變公司的政策而把他解雇了。

無獨(dú)有偶，一個(gè)名叫詹姆斯·卡什·彭尼（James Cash Penney）的人也有同樣的洞察力，他還建立了自己的百貨連鎖店。從低微的起點(diǎn)出發(fā)，到1920年，彭尼百貨（J.C. Penney）的連鎖店已經(jīng)增加到近300家，20世紀(jì)的最后10年間，連鎖店數(shù)量超過了1,000家。這些連鎖店能夠更高效地為城市消費(fèi)者提供商品，給消費(fèi)者帶來了諸多實(shí)惠，而來自彭尼百貨的競(jìng)爭(zhēng)，也給郵購巨頭西爾斯和蒙哥馬利·沃德帶來了很大的經(jīng)濟(jì)問題。由于百貨商場(chǎng)開始搶走郵購商店的顧客，這兩家公司都出現(xiàn)了虧損。此時(shí)，羅伯特·伍德已經(jīng)去了西爾斯百貨，他成功說服了希爾斯百貨高層管理者，建立西爾斯百貨商場(chǎng)。面對(duì)這樣的情形，蒙哥馬利·沃德別無他法，也只能做出這一遲到的決定，盡管從此它再也沒能趕上西爾斯百貨。

我們要從經(jīng)濟(jì)整體和人民生活水平的視角來看待這一問題，而不應(yīng)該糾纏于某些企業(yè)的歷史細(xì)節(jié)。由價(jià)格調(diào)節(jié)的經(jīng)濟(jì)，在利潤和虧損帶來的激勵(lì)之下運(yùn)作，這樣的經(jīng)濟(jì)最大的優(yōu)勢(shì)之一就是它可以激發(fā)出稀缺知識(shí)和洞察力，即使大多數(shù)人——甚至是知識(shí)分子和政治精英——并不具有這種知識(shí)和洞察力。

觀點(diǎn)正確的人具備很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他們能夠在數(shù)量上甚至在經(jīng)濟(jì)上戰(zhàn)勝錯(cuò)誤的一方。詹姆斯·卡什·彭尼在創(chuàng)業(yè)時(shí)并沒有多少錢，事實(shí)上，他出身寒門，零售生涯開始于美國懷俄明州某小城鎮(zhèn)上的一家商店。當(dāng)時(shí)，他只是這家商店的三個(gè)合伙人之一，而西爾斯和蒙哥馬利·沃德已經(jīng)是美國零售業(yè)無可爭(zhēng)議的巨頭。然而，他洞察到了零售業(yè)形式的變化，并最終迫使這兩大巨頭必須用他的方式來經(jīng)營，才能避免滅亡。

后來，詹姆斯·卡什·彭尼連鎖店的一位名叫山姆·沃爾頓（Sam Walton）的店員，完整透徹地學(xué)習(xí)了怎么做零售，然后把他的知識(shí)和洞察力運(yùn)用到他自己的商店中，最終這家商店發(fā)展成為沃爾瑪連鎖超市。現(xiàn)在，它的銷售量比西爾斯和詹姆斯·卡什·彭尼兩家的銷售量加起來還要大。

由政治當(dāng)局來運(yùn)作經(jīng)濟(jì)的一大缺陷是，來自大眾的洞察力沒有足夠的影響力讓當(dāng)權(quán)者改變其行為方式。不管在何種形式的經(jīng)濟(jì)或政治體系下，掌權(quán)者往往會(huì)變得自滿、傲慢。說服他們做任何事都不容易，尤其是要說服他們以完全不同于以往的新的行為方式做事。自由市場(chǎng)的一大優(yōu)點(diǎn)是，你不必就任何事說服任何人，你只要在市場(chǎng)上與他們競(jìng)爭(zhēng)，讓市場(chǎng)來檢驗(yàn)?zāi)姆N做法效果最好。

想象詹姆斯·卡什·彭尼必須以口頭方式說服西爾斯和蒙哥馬利·沃德：不要以郵購方式從事零售業(yè)經(jīng)營，而是建立一個(gè)全美國范圍的連鎖商店。在這樣的經(jīng)濟(jì)體系中，這兩家巨頭的反應(yīng)很可能是：“這個(gè)叫彭尼的家伙是誰？一個(gè)犄角旮旯的鄉(xiāng)下小鎮(zhèn)上的小商店合伙人也敢指手畫腳，教導(dǎo)我們?cè)鯓尤ソ?jīng)營世界上最大的零售公司？”

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，彭尼不必努力說服任何人做任何事。他需要做的僅僅是把商品以更低的價(jià)格提供給消費(fèi)者。結(jié)果就是彭尼獲得了成功，西爾斯和蒙哥馬利·沃德則出現(xiàn)巨額虧損，為了再次盈利，這兩家行業(yè)巨頭不得不仿照這個(gè)后起之秀的經(jīng)營方式。彭尼成長于赤貧，比今天享有福利救濟(jì)的大多數(shù)人還要貧困，但是他的思想和洞察力卻戰(zhàn)勝了那個(gè)時(shí)代最富有的人，這些人最終意識(shí)到：如果放任彭尼或其他人搶走顧客，公司每年將損失數(shù)百萬美元，他們將無法保持富有。

經(jīng)濟(jì)變化

經(jīng)濟(jì)變化不僅包括經(jīng)濟(jì)體的變化，還包括公司管理的變化，尤其是它們對(duì)外在經(jīng)濟(jì)變動(dòng)的反應(yīng)。現(xiàn)在我們習(xí)以為常的許多現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)特征，在首次出現(xiàn)時(shí)也曾遭到拒絕，通過市場(chǎng)的力量努力抗?fàn)幉诺靡粤⒆恪＜词故切庞每ㄟ@種已經(jīng)廣泛使用的東西，最初也遭到過拒絕。當(dāng)萬事達(dá)信用卡和美洲銀行信用卡在20世紀(jì)60年代首次出現(xiàn)時(shí)，梅西百貨公司（Macy's）和布魯明戴爾百貨公司（Bloomingdale's）這兩家紐約著名的百貨商場(chǎng)就宣稱，它們不接受顧客用信用卡結(jié)賬，盡管當(dāng)時(shí)紐約市區(qū)已有數(shù)百萬人擁有信用卡。

直到信用卡在小型商店成功后，大百貨商場(chǎng)才終于開始接受信用卡。2003年，使用信用卡和借記卡消費(fèi)的次數(shù)首次超過了使用現(xiàn)金消費(fèi)的次數(shù)。同年，《財(cái)富》雜志報(bào)道稱，許多公司從它們自己的信用卡業(yè)務(wù)中獲得的利潤——從中收取的利息——超過了它們出售商品和勞務(wù)的利潤。西爾斯的利潤有一半以上來自信用卡業(yè)務(wù)，而電路城（Circuit City）的利潤甚至全部來自于信用卡，電子產(chǎn)品的銷售卻虧損了1,700萬美元。

無論是個(gè)人還是公司，都不可能永遠(yuǎn)保持成功。破產(chǎn)威脅促使管理人員發(fā)生變動(dòng)。考慮到人力因素的重要性，以及人與人之間的差異性——甚至同一個(gè)人在人生不同時(shí)期的差異，企業(yè)之間的相對(duì)位置隨著時(shí)間的變化會(huì)出現(xiàn)巨大的變化，這一點(diǎn)不足為奇，甚至已經(jīng)成為一種慣例。

個(gè)別高級(jí)管理者在國家變革的某一時(shí)期，或在他們?nèi)松哪骋浑A段，獲得過非常巨大的成功，但之后卻一蹶不振。比如，史威利·艾佛瑞（Sewell Avery）在20世紀(jì)的很長一段時(shí)間里都是非常成功且廣受贊譽(yù)的領(lǐng)導(dǎo)者，曾在美國石膏公司和蒙哥馬利·沃德?lián)喂芾碚摺Ｈ欢谕砟陞s飽受批評(píng)，他經(jīng)營蒙哥馬利·沃德公司的方式備受爭(zhēng)議，他被認(rèn)為管理不當(dāng)，卻對(duì)控制權(quán)不肯放手。在艾佛瑞辭去首席執(zhí)行官職務(wù)后，蒙哥馬利·沃德公司的股價(jià)應(yīng)聲上漲。在他的管理下，蒙哥馬利·沃德公司曾為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退儲(chǔ)備了巨額的資金，以至于《財(cái)富》雜志稱其為“披著百貨商店的銀行”。與此同時(shí)，像西爾斯這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在利用自己的資金拓展新市場(chǎng)。

個(gè)人或公司的成敗并不重要，重要的是正確的知識(shí)和洞察力仍能盛行，盡管它們會(huì)被某些企業(yè)家和管理者忽視或拒絕。我們都知道智力是稀缺的資源，因此若在一個(gè)經(jīng)濟(jì)體中，知識(shí)和洞察力在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中起決定性作用，那么這個(gè)經(jīng)濟(jì)體也就具有巨大的優(yōu)勢(shì)，能為人民大眾創(chuàng)造更高的生活水平。一個(gè)只有世襲貴族、軍政府或執(zhí)政黨成員才能做出重大決策的社會(huì)，是一個(gè)拋棄了大多數(shù)人的知識(shí)、洞察力和天賦的社會(huì)；一個(gè)只有男人才能做出重大決策的社會(huì)，是一個(gè)拋棄了人類一半的知識(shí)、洞察力和天賦的社會(huì)。

在決策力沒有受到限制的社會(huì)里，一位步行8英里去底特律找工作的農(nóng)村孩子，最終建立了福特汽車公司，通過大規(guī)模制造汽車改變了美國社會(huì)的面貌；幾個(gè)自行車技工制造出了飛機(jī)并改變了整個(gè)世界的面貌。低微的出身、學(xué)歷，或是缺乏資金都不能阻止有用的思想，因?yàn)橥顿Y資金總是在尋找勝利者并以此獲利。一個(gè)能從人民的各個(gè)階層汲取各種智慧的社會(huì)，比那些只用預(yù)先篩選出的少數(shù)人的智慧來決定命運(yùn)的社會(huì)具有更大的優(yōu)勢(shì)。

沒有哪個(gè)經(jīng)濟(jì)體可以一直依賴當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者的智慧。在一個(gè)擁有競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)并受價(jià)格調(diào)節(jié)的經(jīng)濟(jì)體中不必這么做，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者將不得不做出改變，不然就會(huì)被替換——由于虧損、激怒股東、外部投資者接管或破產(chǎn)。在這些經(jīng)濟(jì)壓力之下，由當(dāng)政者指揮的經(jīng)濟(jì)幾乎無法與基于競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格的經(jīng)濟(jì)相媲美。

技術(shù)變革

在20世紀(jì)的幾十年里，電視機(jī)是用陰極顯像管技術(shù)來制造的。在陰極顯像管里，圖像可以從顯像管小小的末端投影到更大的前端顯示屏上，形成觀眾看到的圖像。但是，到了新世紀(jì)，這一技術(shù)被新技術(shù)所取代，人們能夠制造出更薄、更平且圖像更清晰的顯示器。到2006年，在美國出售的電視機(jī)中只有21%使用的是電視顯像管技術(shù)，使用液晶顯示屏（LCD）的電視機(jī)占49%，還有10%使用的是等離子顯示屏。

一個(gè)多世紀(jì)以來，伊斯曼·柯達(dá)公司都是世界上最大的攝影器材企業(yè)。1976年，柯達(dá)公司所售相機(jī)、膠片在美國市場(chǎng)上分別占85%和90%。但是新技術(shù)帶來了新的競(jìng)爭(zhēng)者。20世紀(jì)末到21世紀(jì)初，生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)的不僅有尼康、佳能和美能達(dá)等傳統(tǒng)膠片相機(jī)生產(chǎn)者，還有索尼、三星等其他電子產(chǎn)品生產(chǎn)商。此外，“智能手機(jī)”具有了拍攝照片的功能，能夠方便地替代柯達(dá)公司生產(chǎn)的小型、簡(jiǎn)便且低價(jià)的相機(jī)。

2000年以后，膠卷的銷售量首次下降，三年后數(shù)碼相機(jī)的銷量首次超過了膠片相機(jī)。隨著專注數(shù)碼相機(jī)的公司日益瓜分柯達(dá)公司的客戶，柯達(dá)公司開始努力從生產(chǎn)膠片相機(jī)向生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)轉(zhuǎn)變。最諷刺的是，數(shù)碼相機(jī)是由柯達(dá)公司發(fā)明的，但顯然其他公司看到了它的潛力并更好地發(fā)展了這一技術(shù)。

截至2011年第三季度，伊斯曼·柯達(dá)公司披露了2.22億美元的虧損，這已是三年內(nèi)第九個(gè)季度的虧損了。不論是它的股價(jià)，還是雇員數(shù)量，都只剩不到十分之一。2012年1月，柯達(dá)公司申請(qǐng)破產(chǎn)。與此同時(shí)，柯達(dá)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)生產(chǎn)膠片和相機(jī)的日本富士公司，向其他領(lǐng)域進(jìn)行了多元化轉(zhuǎn)型，包括化妝品和平板電視等。

類似的技術(shù)革命在其他行業(yè)和其他時(shí)期也曾發(fā)生過。幾個(gè)世紀(jì)以來，鐘表都依靠發(fā)條和齒輪來使指針在表盤上轉(zhuǎn)動(dòng)并計(jì)時(shí)。瑞士因高質(zhì)量的表內(nèi)機(jī)械裝置而聞名于世，20世紀(jì)中葉美國主要的制表公司寶路華就為其最暢銷的手表安裝瑞士制造的機(jī)械裝置。然而，20世紀(jì)70年代初，出現(xiàn)了成本更低、計(jì)時(shí)更準(zhǔn)確的石英計(jì)時(shí)技術(shù)，使得寶路華手表的銷售量急劇下降，甚至讓這家制表公司無利可圖。正如《華爾街日?qǐng)?bào)》的報(bào)道：

1975年，寶路華公司披露的銷售額為5,500萬美元，虧損2,100萬美元。并且當(dāng)年該公司手表銷量占美國國內(nèi)市場(chǎng)的8%，是20世紀(jì)60年代初頂峰時(shí)期的1/10。

商業(yè)領(lǐng)袖的變化

說到工業(yè)和商業(yè)，我們常常會(huì)忽略，工商業(yè)經(jīng)營者們?cè)诙床炝Α⑦h(yuǎn)見、組織能力和奉獻(xiàn)精神方面都存在著巨大差異，就像人們?cè)谌松牟煌A段具備的能力也各有不同。因此，他們經(jīng)營下的公司，效率也會(huì)因各自的工作執(zhí)行程度不同而不同。而且，這些差異會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化。

汽車業(yè)就是其中一例。據(jù)《福布斯》（Forbes）商業(yè)雜志2003年的報(bào)道，“其他汽車制造商在降低制造成本方面，根本趕不上豐田公司”，并且這也表現(xiàn)在公司賬面利潤上。《福布斯》報(bào)道稱：“豐田公司每銷售一輛汽車能賺1,800美元，通用汽車公司只能賺300美元，而福特汽車公司則要虧損240美元。”2005年，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志稱：“豐田公司創(chuàng)造的凈利潤比底特律三巨頭的總和還要多。但是，到2010年，就每輛汽車的利潤而言，底特律的三大汽車制造商要高于豐田和本田公司的平均值。2012年，福特汽車公司的年利潤為57億美元，通用汽車公司為49億美元，豐田公司的利潤則只有34.5億美元。

豐田公司也沒能保持汽車的高品質(zhì)。《商業(yè)周刊》（BusinessWeek）雜志2003年的一則報(bào)道稱，雖然豐田公司制造單輛汽車耗時(shí)更短，但是汽車的不合格率卻要比美國三大汽車制造商中的任何一個(gè)都要低。20世紀(jì)七八十年代，豐田汽車在《消費(fèi)者報(bào)告》雜志的高質(zhì)量排名幫助它在美國市場(chǎng)上被廣泛接受。并且，盡管本田和斯巴魯（Subaru）在2007年《消費(fèi)者報(bào)告》上的排名超過了豐田，但當(dāng)時(shí)豐田在排名上仍然力壓任何一家美國汽車制造商。然而這么多年來，來自日本汽車制造商的競(jìng)爭(zhēng)使得美國制造的汽車取得了很大進(jìn)步，按照《華爾街日?qǐng)?bào)》的話來說，“縮短了與亞洲汽車制造商之間的質(zhì)量差距”。2012年的《消費(fèi)者報(bào)告》指出“安全問題引發(fā)的風(fēng)暴”使得福特汽車公司退出了前十，而豐田“榮登榜首”。

雖然豐田公司超過通用汽車公司成為世界上最大的汽車制造商，但是在2010年，由于加速器出現(xiàn)問題，豐田公司不得不停產(chǎn)并召回800多萬輛汽車。在自由市場(chǎng)上，不論是質(zhì)量還是其他方面的領(lǐng)先都是暫時(shí)的。

比起某個(gè)公司的命運(yùn)，更重要的是這些公司所取得的效率能為消費(fèi)者帶來多少利益。正如《商業(yè)周刊》對(duì)沃爾瑪連鎖超市的評(píng)論：

沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”可不只是個(gè)口號(hào)，它是該公司信奉的基本原則……據(jù)新英格蘭咨詢公司估計(jì)，僅去年一年，沃爾瑪就為它的美國顧客節(jié)省了200億美元。

高明的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅是企業(yè)取得相對(duì)成功的一個(gè)因素，他們還普及了更新、更好的經(jīng)營方式，在公司和行業(yè)間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也促進(jìn)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。促使公司改進(jìn)的動(dòng)機(jī)是公司的盈虧，而對(duì)于整個(gè)經(jīng)濟(jì)來說的盈虧，是購買了這些公司的產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)者是否因此提高了生活水平。

我們以桶為單位測(cè)量石油儲(chǔ)量，這源于19世紀(jì)運(yùn)輸石油的方式。現(xiàn)在，石油通過鐵路油罐車或油罐卡車進(jìn)行陸運(yùn)，或用大型油輪進(jìn)行海運(yùn)。美國歷史上最著名的財(cái)富故事，即約翰·D.洛克菲勒的發(fā)家史，就始于對(duì)石油提煉和運(yùn)輸方式的革命性改進(jìn)，從此大幅降低了提供給消費(fèi)者的各類石油終端產(chǎn)品的成本。當(dāng)洛克菲勒在19世紀(jì)60年代進(jìn)入石油業(yè)之時(shí)，汽車尚未發(fā)明，也沒有電燈，所以石油的主要用途是生產(chǎn)用于煤油燈的煤油。用石油提煉煤油的過程中會(huì)產(chǎn)生副產(chǎn)品汽油，當(dāng)時(shí)人們并沒有認(rèn)識(shí)到汽油的價(jià)值，有些石油公司干脆將汽油排放到河里。

在這個(gè)行業(yè)中，有很多投資者和企業(yè)倒閉破產(chǎn)，但洛克菲勒通過徹底改革，獲得了世界上最大的財(cái)富。他用鐵路油罐車運(yùn)輸石油，而不是像他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣裝在油桶中，這種節(jié)省成本的方法與其他諸多創(chuàng)新，一同使洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)石油公司成為石油行業(yè)最大、最賺錢的企業(yè)。他還雇用了科學(xué)家研發(fā)以石油為原料的新產(chǎn)品，從油漆到石蠟，從凡士林到麻藥，他們還將汽油用作生產(chǎn)過程中的燃料，而不是浪費(fèi)掉。在標(biāo)準(zhǔn)石油公司，煤油仍然是石油的主要產(chǎn)品，但是它不必通過燃油銷售收回所有的生產(chǎn)成本，于是能夠以更低廉的價(jià)格銷售煤油。從商業(yè)的角度來看，結(jié)果就是標(biāo)準(zhǔn)石油公司的燃油銷量最終占到全美國的90%。

從消費(fèi)者的角度來看，結(jié)果更令人驚嘆。對(duì)于大多數(shù)人，夜間有沒有煤油簡(jiǎn)直是光明與黑暗的區(qū)別。隨著煤油價(jià)格從1865年的每加侖58美分，降低到1870年的每加侖26美分，然后又在19世紀(jì)70年代降至每加侖8美分，更多的人能夠在日落后獲得光亮。就像一位杰出的歷史學(xué)家描述道：

1870年以前，只有富人能買得起鯨魚油和蠟燭。為了省錢，其他人不得不早早上床睡覺。到19世紀(jì)70年代，隨著煤油價(jià)格的下降，全國各地的中產(chǎn)階級(jí)和工人階級(jí)也能以每小時(shí)1美分的成本，在晚上點(diǎn)亮自己的家園。自此以后，工作和讀書也就成了大多數(shù)美國人天黑后的新活動(dòng)。

后來，汽車的崛起為汽油創(chuàng)造了廣闊的新市場(chǎng)，而標(biāo)準(zhǔn)石油公司生產(chǎn)石油產(chǎn)品的效率也不斷提高，并促進(jìn)了汽車工業(yè)的發(fā)展。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，像洛克菲勒之于標(biāo)準(zhǔn)石油公司那樣，一個(gè)人決定企業(yè)成功的情況并不多見。真正關(guān)鍵的是知識(shí)發(fā)揮的作用，以及對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的洞察力，無論這些能力是集中在一個(gè)人身上，還是更廣泛地分散在組織中。有些商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很擅長管理某些方面，卻不擅長其他的方面，而企業(yè)的成功取決于哪方面的能力在特定時(shí)期恰好是最關(guān)鍵的。有時(shí)，擁有非常不同的技能和弱點(diǎn)的兩個(gè)執(zhí)行官可以組成很成功的管理團(tuán)隊(duì)，而同樣情況下單獨(dú)管理團(tuán)隊(duì)的兩人可能都會(huì)以失敗告終。

麥當(dāng)勞連鎖店的創(chuàng)建者雷·克拉克（Ray Kroc）在具體的經(jīng)營上很有天賦，沒有人能夠比得上他對(duì)漢堡包、奶昔、法國炸雞和炸薯?xiàng)l等的了解，但是他對(duì)復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理卻束手無策。于是，這些事情就由哈里·索恩本（Harry Sonneborn）來處理，他是個(gè)財(cái)務(wù)天才，在艱難的創(chuàng)業(yè)早期曾不止一次把這家公司從破產(chǎn)邊緣拯救過來。但是哈里·索恩本甚至都沒吃過漢堡包，更別說對(duì)如何制作漢堡包、推銷漢堡包這種問題感興趣了。然而，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，雷·克洛克和哈里·索恩本把麥當(dāng)勞做成了世界領(lǐng)先企業(yè)之一。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)中某個(gè)產(chǎn)業(yè)或部門正在以一種全新的方式經(jīng)歷快速變革的時(shí)候，有些領(lǐng)先者會(huì)發(fā)現(xiàn)很難打破他們以前的經(jīng)營模式。比如，當(dāng)快餐業(yè)在20世紀(jì)50年代快速變革時(shí)，當(dāng)時(shí)的餐廳業(yè)領(lǐng)先者如霍華德·約翰遜（Howard Johnson），與后起之秀如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，表現(xiàn)得十分失敗。即使霍華德·約翰遜仿照新的快餐店經(jīng)營模式推出新店“小霍華德·約翰遜”，也沒有取得成功，因?yàn)樗鼈儼言趥鹘y(tǒng)餐廳中成功運(yùn)作的方式和實(shí)踐用來經(jīng)營快餐店，但這些經(jīng)營方式對(duì)于新的快餐業(yè)來說運(yùn)行得太慢了，廉價(jià)食品的快速周轉(zhuǎn)才是新型快餐店盈利的關(guān)鍵。

與企業(yè)經(jīng)營的其他方面一樣，選擇管理者也存在風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)50年代，新的麥當(dāng)勞連鎖店正是通過試錯(cuò)發(fā)現(xiàn)哪種人才能成功經(jīng)營餐廳。最初的幾家特許經(jīng)營店都是由富有經(jīng)驗(yàn)的人經(jīng)營的，但都失敗了。而最初取得成功的兩家麥當(dāng)勞連鎖店是由一對(duì)工薪階層夫婦經(jīng)營的，他們?yōu)榱俗錾饽贸隽水吷e蓄。起步非常拮據(jù)，開業(yè)那天收銀臺(tái)里甚至很難拿出100美元，但最終他們成為百萬富翁。

其他傾囊而出加盟麥當(dāng)勞連鎖店的工薪階層也在很大程度上取得了成功，盡管他們沒有任何經(jīng)營餐廳或管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。甚至麥當(dāng)勞后來建立的自有餐廳，也沒有趕得上這些投入畢生積蓄的人所經(jīng)營的餐廳。但是，這都是我們無法預(yù)料的。

來自丹麥的一項(xiàng)針對(duì)企業(yè)首席執(zhí)行官的研究，也以另一種方式呈現(xiàn)了個(gè)人因素對(duì)企業(yè)管理績效的重要性。一位丹麥CEO如果遭遇了家庭成員去世，在他管理下的公司的盈利能力平均下降9%；如果是配偶去世，會(huì)下降15%；如果是孩子死亡，則下降21%。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》稱：“如果這個(gè)孩子在18歲以下，盈利能力將會(huì)下降得更多；如果是獨(dú)子死亡，下降的幅度更大。”雖然談及企業(yè)時(shí)，我們常說它是在非人格的市場(chǎng)上運(yùn)行的非人格化的組織，但是市場(chǎng)和企業(yè)都反映了個(gè)人偏好和人的特性。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體不僅要依靠不同生產(chǎn)者之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，使最有效地利用資源的生產(chǎn)者延續(xù)和擴(kuò)張，它們還必須找到某種方式來淘汰不能利用本國資源獲利的企業(yè)經(jīng)營者和管理者。這種方式就是虧損。那些一直不能趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所使用的標(biāo)準(zhǔn)，或還在生產(chǎn)已被其他產(chǎn)品替代、超越的產(chǎn)品的企業(yè)，將會(huì)以破產(chǎn)告終。

然而，在破產(chǎn)之前，虧損往往會(huì)迫使企業(yè)對(duì)自身的政策和人員重新進(jìn)行內(nèi)部評(píng)估，其中也包括對(duì)首席執(zhí)行官的評(píng)估。沒有得到預(yù)期紅利收入而憤怒的股東可能會(huì)將他撤換掉。

比起現(xiàn)有的股東，一家管理不善的企業(yè)可能對(duì)潛在投資者來說更有價(jià)值，只要潛在投資者確信能改善它的績效。因此，潛在投資者能夠向現(xiàn)在的股東支付比當(dāng)前股價(jià)更多的錢而且還能有盈利，只要現(xiàn)在的管理者被更好的管理者替代后股價(jià)上升到預(yù)期水平。比如說，在無效管理的情況下，市場(chǎng)上每股股價(jià)為50美元，潛在投資者可以用每股60美元的價(jià)格收購股票，直到他們對(duì)該公司擁有控股權(quán)。

利用這種控制權(quán)解雇現(xiàn)在的管理者，并代之以更有效的管理團(tuán)隊(duì)，股價(jià)可能會(huì)隨之上漲到每股100美元。雖然激勵(lì)投資者的是在這個(gè)過程中產(chǎn)生的利潤，但從整個(gè)經(jīng)濟(jì)的視角來看，重要的是股價(jià)的上升經(jīng)常意味著企業(yè)能為更多的顧客服務(wù)，或?yàn)轭櫩吞峁┵|(zhì)量更高、價(jià)格更低的商品，或是以更低的成本運(yùn)營，抑或是同時(shí)出現(xiàn)這些情形。

像其他事情一樣，外人眼里，經(jīng)營一家企業(yè)看起來很容易。布爾什維克革命前夕，共產(chǎn)主義運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖列寧宣稱，“核算與控制”是經(jīng)營企業(yè)的關(guān)鍵因素，并且資本主義已經(jīng)將企業(yè)監(jiān)管“簡(jiǎn)化”成“極其簡(jiǎn)單的操作”，“任何有點(diǎn)文化的人都能勝任”，不過就是“監(jiān)督和記賬，懂點(diǎn)算術(shù)四則運(yùn)算，填制相應(yīng)的票據(jù)”。在列寧看來，這些“登記、歸檔和檢查都是極其簡(jiǎn)單的活動(dòng)”，可以由獲得平均工資的人“很容易地執(zhí)行”。

然而，作為蘇聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)者，幾年之后列寧就面臨了一個(gè)與預(yù)想非常不同又十分痛苦的現(xiàn)實(shí)。他寫道，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)生的“燃油危機(jī)”已經(jīng)“威脅到整個(gè)蘇聯(lián)的運(yùn)轉(zhuǎn)”，并在國家內(nèi)部造成“破壞、饑荒和災(zāi)難”，他甚至承認(rèn)農(nóng)民暴動(dòng)已成為“一種普遍現(xiàn)象”。簡(jiǎn)而言之，一些看起來非常簡(jiǎn)單且容易執(zhí)行的經(jīng)濟(jì)功能，變得極其困難。

事后，列寧才認(rèn)識(shí)到需要“精通管理藝術(shù)”的人才，并承認(rèn)“這類人只存在于舊階級(jí)中”，也就是那些資本主義商人。在1920年共產(chǎn)主義大會(huì)上，列寧警告他的同志：“對(duì)企業(yè)管理的看法，往往充滿了十足的無知，一種反對(duì)專家的錯(cuò)誤精神。”就在三年前還想當(dāng)然覺得的簡(jiǎn)單事情，此時(shí)轉(zhuǎn)而需要尋求專家的幫助。由此開始了列寧的新經(jīng)濟(jì)政策，該政策允許更多的市場(chǎng)活動(dòng)，蘇聯(lián)的經(jīng)濟(jì)于是開始復(fù)蘇。

近一百年后，俄羅斯經(jīng)濟(jì)的年增長率不到2%，另一位俄羅斯領(lǐng)導(dǎo)人又開始重新吸取同樣的教訓(xùn)。2013年《紐約時(shí)報(bào)》的一則頭版報(bào)道指出：“面對(duì)俄羅斯的經(jīng)濟(jì)衰退，普京總統(tǒng)提出了一個(gè)計(jì)劃，以求扭轉(zhuǎn)事態(tài)，那就是給一些身陷牢獄的商人特赦。”