3.1　供應鏈戰略概述

3.1.1　供應鏈戰略的產生

20世紀80年代，大量生產和大量配送系統受到了嚴重的挑戰，公司的規劃人員發現，僅關注向市場滲透，有效地分配資源、減少過程和額外成本，已不能使企業在急劇縮小的市場中處于領先地位。原因如下：

（1）企業環境由相對穩定型向相對激變型轉化，使企業的生存發展受到很大威脅。

（2）企業的規模日益壯大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大。

（3）企業與社會的聯系越來越緊密，企業所承擔的社會責任也大大提高。

（4）企業發展從本地化、以核心企業為主向國際化、多元化經營發展。

當前競爭的重點已經從運作層向戰略層轉移，企業要想學會競爭制勝之道，必須從以下兩個方面考慮：一是繼續關注傳統的運作計劃，以便為企業提供日常目標和績效衡量的依據。二是必須關注企業的戰略規劃，以便為企業提供未來發展的方向，決定未來的顧客是誰、最有利潤的市場在哪里、企業需要什么樣的競爭力、什么是企業的機會環境、什么樣的渠道網絡對發展未來的業務生態系統是必需的，等等。供應鏈戰略管理正是在這樣的背景下產生的。另外，隨著供應鏈管理的發展，供應鏈管理開始從單一的運作技術向戰略方面發展，這是供應鏈管理自身發展的必然結果。

3.1.2　供應鏈戰略的概念、特征及構成要素

1．供應鏈戰略的概念

供應鏈戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為了完成自己的使命及實現其預定的目標，在充分考慮主客觀因素的前提下而擬定的對企業整體性、長期性、指導性問題的決策方案。

2．供應鏈戰略的特征

（1）指導性。供應鏈戰略是企業總體的長期的發展目標、發展方向、發展重點及所采取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南。這些都是原則性、概括性的規定，具有行動綱領的意義，經過分解落實后，才能變成具體的行動計劃。

（2）全局性。以企業全局為對象，根據企業總體發展需要而制定的，它規定了企業的總體行動，追求企業發展的總體效果，對企業的未來發展軌跡進行了全面的規劃。

（3）長遠性。長遠性就是兼顧短期利益，在環境分析和科學預測的基礎上，著眼于對長期生存和長遠發展的思考。展望未來，為企業謀求長期發展的目標與對策。

（4）競爭性。一方面要面對復雜多變的環境確定對策；另一方面要制定在激烈競爭中抗衡或戰勝對手的行動方案，以便取得競爭優勢，確保自身的生存和發展。

（5）系統性。面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析。

（6）風險性。從當前的情況出發，對未來的行動做出預計和決策，而未來企業外部環境是不斷變化的，這必然影響和沖擊著已確定的戰略，因此，供應鏈戰略具有一定的風險性。

3．供應鏈戰略的構成要素

（1）經營范圍。經營范圍說明企業屬于哪個特定行業和領域，企業在所處行業中其產品與市場地位是否占有優勢。

（2）資源配置。企業在本質上是一定資源的集合體，正是這些資源在時空上按一定的規則動態地組合在一起，才構成了企業及其運作的基礎和前提。離開了一定的資源和有序而動態的組合，企業就不可能存在和運作。

（3）競爭優勢。競爭優勢是企業成敗的關鍵。所謂競爭優勢，是指一個企業形成某種比其競爭對手優越的市場位置。一個企業是否能創造和保持競爭優勢，對于維持其生存和發展至關重要。

（4）協同作用。協同作用指明了一種聯合作用的效果。協同作用常被描述為1+1>2的效果，這表明企業內各經營單位聯合所產生的效益，要大于各經營單位各自努力所創造的效益總和。

小知識

供應鏈管理

企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。

因此，供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動與過程，目標是要將顧客需要的正確的產品（right product）能夠在正確的時間（right time）、按照正確的數量（right quantity）、正確的質量（right quality）和正確的狀態（right status）送到正確的地點（right place）——“6R”，并使總成本最小。

供應鏈對上游的供應者（供應活動）、中間的生產者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動），以及下游的消費者（分銷活動）同樣重視。

3.1.3　供應鏈戰略的基本內容

供應鏈管理戰略的內容應主要包括合作戰略、競爭戰略和文化戰略。

1．供應鏈合作戰略

供應鏈戰略合作伙伴是指一種基于高度信任，供應鏈成員間共享競爭優勢和利益的長期性、戰略性的協同發展關系，它能對外界產生獨立和積極的深遠影響。以下幾點是在選擇戰略合作伙伴關系時的考量標準。

（1）戰略價值。戰略價值指與可能的合作伙伴的有價值的合作項目及其產品和服務對于企業的短期、中期或者長期戰略的積極的正面的影響。主要指標包括戰略一致性與適應性、增長的潛能、品牌影響力、產品與服務的可獲得性和可靠性、替代產品與服務的可獲得性、與現存供應商關系的兼容性和協同性、對核心能力的影響、新產品與服務進入市場的速度等。

（2）商業價值。商業價值指從有價值的合作項目涉及的產品與服務中所能獲取的商業利潤。主要指標包括產品或服務定價、總成本減少程度、單位成本減少程度、運營成本與花費減少程度等。

（3）合作意愿。合作意愿指可能的合作伙伴正在實行或者準備實行合作的積極程度。主要指標包括可依賴的程度、與合作方組織共事的意愿、信息共享的質量與水平、信息的開放性與透明性、影響核心能力的意愿、共擔風險的意愿、增強合作與聯盟原則的意愿、對合作關系各個層次上的支持等。

（4）綜合能力。綜合能力指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有價值合作項目的實力。主要指標包括技術能力、財力、研發能力、產品與服務的差異性及支持系統、產品與服務的生命周期管理能力、以前合作與聯盟的經驗、風險管理能力和創新能力等。

2．供應鏈競爭戰略

隨著信息技術（information technology, IT）的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為競爭對手的全球市場競爭環境，而且信息傳遞的無障礙和無時滯，使響應時間成為第一位的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取的難度、社會效益的壓力（如環保要求）、客戶在產品的個性化、及時化、平民化和便利化等消費需求的變化等，對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各個環節中的作用，提高整個供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的成本、庫存和物資儲備成本，同時滿足客戶的各種需求。

市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢的源泉，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特能力。核心競爭力也是企業在競爭中獲勝的基礎和關鍵。對供應鏈管理來說，加強企業特別是核心企業的核心競爭力的培養，尤為重要。要培養企業的核心競爭力，就要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能成為今后企業核心競爭力的要素。提升企業核心競爭力，首先應鎖定目標、集中資源、提高和儲備知識技能、戰略定位等。

3．供應鏈文化戰略

供應鏈文化是指供應鏈企業在長期交往中逐漸形成的共同信念。它包括價值觀、經營哲學、道德準則、管理制度、員工心態以及由此表現出來的企業共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、商業理念和行為規范、積極創新和奮發向上的事業態度，是供應鏈運行機制的文化基礎。必須對供應鏈中各節點企業的文化進行系統整合，增強其間的親和度，以便有效地消除供應鏈中各種文化的摩擦以及由此造成的系統內耗。當前，制定和實施集群文化戰略要做好四個方面的工作：第一，培養合作共贏意識。在供應鏈中企業之間的經營關系不再是零和博弈關系，而是一種正和博弈的雙贏關系。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應鏈上其他企業的利益。第二，確立整體優化思想。在供應鏈中，客觀上存在企業個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，需要一定的思想基礎即供應鏈上的企業都要有整體優化思想。第三，提倡相互信任精神。美國學者戴明曾經指出：“一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統造成長期的損害”。第四，培育風險共擔理念。在供應鏈運作過程中，存在預測不準、需求不明、供給不穩定等現象，甚至形成“牛鞭效應”（需求朝著供應鏈上游方向被逐級放大的現象）。供應鏈上企業對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在一定的道德風險。所以，在供應鏈管理中要培育利益共享、風險共擔的理念并付諸實踐。

3.1.4　建立供應鏈戰略的優勢

建立供應鏈競爭優勢要求企業改變以往對每年的例行計劃、已存在的行業結構、業務單位預算和成本、競爭對手的標桿瞄準以及市場細分的過分關注，而更多地關注一個持續不斷的過程，這一過程圍繞核心競爭力、新功能、渠道聯盟、機會等構建，以便能夠洞察在未來市場中獲得領先地位所需的技術、競爭力和產品。最具活力的競爭戰略需要整個企業和供應鏈伙伴的積極參與，而不是僅由企業的管理者和若干職員組成的小組來完成。具體而言，建立供應鏈戰略需要從以下四個方面著手。

1．執行有效的戰略

在當今的全球市場，只有那些能夠開發充滿活力的競爭戰略和創造市場的公司，才能在市場中獲得領先地位。盡管核心運作策略仍是短期或中期績效衡量的有效手段，但供應鏈戰略卻是創造未來優秀公司的有力武器。

2．建立有效的業務渠道

以時間為基礎的競爭和垂直一體化的解體使公司不能獨自參加競爭。事實上，市場屬于那些在構建供應鏈和通過供應鏈競爭等方面比對手更強的企業，而不是那些僅以自己的產品和市場為基礎的企業。未來極大的機會屬于那些能與其他企業（包括競爭對手）密切合作的企業。例如，未來某一天，微軟可能會發現英特爾是它的供應商、客戶、競爭對手或合作伙伴。供應鏈戰略的目的并不是自私地發展周圍的供應鏈伙伴，而是建立不可戰勝的聯盟，提供共同的競爭能力的源泉，以便成功進入某一行業或創造全新的行業。

3．進行贏得市場的變革

隨著產品生命周期的縮短、要求個性化產品和服務需求的提高，企業不得不改變以往的僅滿足以純產品或成本為基礎的做法。盡管企業繼續生產出高質量、低成本的產品仍然非常關鍵，但企業必須持續將他們的注意力集中在追求大膽的跨企業的變革上，以便為客戶提供別人無法提供的解決方案。

4．設計具有競爭力的企業

根據加里·哈默爾和C. K.普拉哈拉德的理論，有幾種方法可以獲得競爭優勢。首先，企業可以尋找在已成熟的行業改變游戲規則，如沃爾瑪在零售業靠低價取勝。其次，企業可以尋求重新勾畫傳統行業的邊界，如迪斯尼收購ABC公司以重塑娛樂業的面貌。最后，真正的創新企業可以尋求發現全新的行業和市場，如微軟在計算機軟件發現僅僅癡迷于縮減勞動力成本、資產和流程的周期還不能獲得市場的領先地位，關注創造全新市場和重塑舊市場的戰略才是其成功的法寶。