格力管理屋

格力管理屋可以闡釋為五大基因組合，其理論架構包括理念（用先進的理念引領發展）、制度（用科學的制度嚴格要求）、隊伍（用優秀的隊伍通力合作）、創新（用持續的創新贏得優勢）和組織（用健全的組織保障發展）。發展理念凝聚了格力人的精神向往、價值追求與集體智慧，對企業的發展起到引領全局的作用。從先進發展理念出發，格力制定了一套科學嚴謹的制度規范體系，約束和激勵格力人的日常行為。格力以人為主體，建立了強大的人才隊伍。在理念引領和制度約束激勵下，在技術創新和質量控制兩個驅動力的推動下，各類人才通力合作，共同開展企業價值創造活動，具體包括研發、采購、制造、營銷四個環節，以一種循環往復，由低級到高級、由簡單到復雜，不斷發展、不斷演化的形式持續創造經濟價值、環境價值和社會價值。組織架構、標準體系和信息系統則為上述價值創造活動提供組織保障和基礎支撐。具象化來看，由五大基因組合構成的格力模式理論框架可以由“格力管理屋”來表示，如圖1-4所示。

1．發展理念

格力管理屋的“屋頂”是企業的發展理念。從矛盾論出發看這個世界，世界是由普遍存在的矛盾關系構成的，世界的進步與發展就是不斷化解矛盾的過程。矛盾即對立統一，企業管理實踐中同樣面臨著多種對立統一關系。在管理實踐中正確權衡對立統一關系，處理好矛盾關系，是企業取得成功、走向卓越的關鍵。企業確立經營理念的過程，就是企業在經營管理實踐中，樹立問題意識，堅持問題導向，把握住企業經營發展過程中的主要矛盾，并推動矛盾關系中的消極面向積極面轉化，不斷解決問題，實現持續改善的過程。格力發展理念重在強調平衡好以下四對矛盾關系，包括：企業利益與社會責任之間的關系、自主發展與開放合作之間的關系、專注主義與多元拓展之間的關系以及立足當下與著眼長遠之間的關系。

第一，在追求企業利益和承擔社會責任的關系上，格力堅信企業的發展必須要同社會的進步和國家民族的命運相結合，通過履行使命，創造價值，努力為消費者提供優質產品和專業服務，以弘揚工業精神、創造舒適環境為己任，助力環保事業發展，致力于“讓天空更藍，大地更綠”，在為企業創造經濟效益的同時，也積極為社會創造環境效益和社會效益。

第二，格力注重在“獨立自主”和“對外開放”之間把握好度。獨立自主是指從自身實際出發，依靠自身力量獲得發展。在企業經營中強調獨立自主，獲得對關鍵資源的控制權，能夠強化企業的內部核心能力，避免企業過度依賴外部資源而受制于人。但過度自主意味著企業難以緊跟時代發展趨勢，無法以較低的成本、較快的速度、較高的水平獲取必要的外部資源以促進企業快速發展壯大。格力在堅持走自主發展道路中，既強調對內外部關鍵資源的絕對控制，充分發揮企業內部的自主性和創造性，開展自主創新、自主生產、自主營銷、自主人才培養，從而避免受制于人，又堅持與時俱進，開展以我為主的開放式創新。目前，格力與4000余家供應商、經銷商、同行企業以及科研機構和高等學校保持長期合作關系。

第三，格力既堅守專注主義，也注重多元拓展。專注主義是格力人在集體實踐中形成的一種對工作敬畏的精神信仰、熱愛工作的身心狀態和從事工作的專業能力。格力人立足實踐，追求卓越，將專注主義貫穿到企業打造極致精品、追求完美質量和掌握核心科技的全過程。但是，專注并不意味著格力人只會埋頭苦干，在新的經濟環境、技術趨勢和消費特征下，格力人把握發展機遇，抓住戰略重點，開展多元化拓展。從2012年開始，格力開始由專注空調產業向全面布局智能家居、智能制造和新能源產業等領域轉變，依托自身在制造業近30年的市場深耕和技術沉淀，開展多元化轉型，力爭實現從“格力電器”向“格力電氣”的轉變，逐步自主建立起電氣工業體系。

第四，格力強調短期利益和長期發展之間的平衡。是囿于眼前利益還是著眼長期發展，這從根本上決定了企業的思維方式和做事原則。在發展過程中，格力認為既不能目光短淺，也不可好高騖遠，而是要基于辯證唯物主義和歷史唯物主義哲學的觀點從實踐中做出選擇。格力在日常經營中，既立足當下，腳踏實地，在質量管控、科技創新和制度建設方面夯實基礎；又著眼長遠，未雨綢繆，始終堅持把握正確的發展方向，哪怕會導致短期利益減少，發展速度放緩，也要堅持做好眼下重要的工作。例如，格力成立初期，朱江洪在總裝分廠放了一柄大鐵錘，產品要是質量不達標，就由產品負責人當眾用鐵錘一一砸碎，并對負責人重罰，這就是格力“一把鐵錘”的故事。與此同時，格力停產三個月，開展質量整頓工作。在那個商品供不應求、殘次商品都能迅速賣出的年代，格力立足當下，堅守本心，把格力長遠的品牌口碑看得很重，堅持嚴格把控質量關，即使犧牲短期利益也在所不惜，這才有了格力近30年來的成就與輝煌。

2．制度規范和人才隊伍

格力管理屋的“屋梁”“柱廊”是制度規范和人才隊伍。首先，制度規范是人為設計的、經過一定程序確立的、為大多數人所認同的、規范人們互動關系的約束框架體系。在企業發展理念引領下，格力開展制度化管理，追求制度設置的科學性、制度實施的嚴格性、制度落實的有效性，以“八嚴方針”等規制性制度對員工行為進行嚴格要求，以“三公三講”等規范性制度在員工內心形成道德約束，以“締造全球先進工業集團、成就格力百年世界品牌”的愿景、“改變掌控未來、奮斗永無止境”的信念等認知性制度使員工產生思想認同，從而實現對員工行為的規范和思想的引導。

其次，人才隊伍位于整個格力管理屋的中間，意味著人是企業管理活動的核心主體，通過制度和文化的融合，人們凝成一股有組織的力量，而成為隊伍。格力強調個人價值實現和企業價值創造之間的統一，一方面強調員工對企業積極付出和奉獻，培育全體員工對企業講奉獻的忠誠感和干部隊伍講擔當的責任感；另一方面，又強調自主培育人才，建設學習型組織，幫助員工實現個體價值最大化，奉行“先奉獻后回報，有奉獻必回報”，從而在個人價值和企業價值之間實現平衡和共贏。格力人在規制性、規范性和認知性三類企業制度的約束和引導下，開展以雙核驅動為核心的價值創造活動，實現個人的全面發展，促進企業的基業長青。

3．創新驅動

格力管理屋的“屋身”是創新，由技術創新和質量管控體系等“屋身”及“屋內”一系列價值創造活動的流程組成。在價值創造過程中，格力堅持以創新為驅動力，以質量為著力點，將創新活動和質量活動貫穿到價值創造的全過程。格力作為制造企業，其價值創造過程可以分為四個階段：研究開發、物料采購、生產制造和營銷服務，從而形成一個四階段的價值創造循環。格力以市場需求為導向，對研發活動流程進行周密規劃；在嚴格管控采購活動的同時，強調對供應商的指導、幫扶和合作；持續改善制造流程，完善生產工藝，消除浪費，嚴控成本，提高效率和質量；以自主管控強化渠道建設，進行營銷創新，從而不斷創造價值，傳遞價值，獲取持久競爭優勢。

格力的價值創造及傳遞過程如圖1-5的“雙喇叭筒”模型所示，其中，左側喇叭為創意來源過程，是格力獲取外部信息、技術、創意等外部資源的過濾器和吸納器；右側喇叭為價值提升過程，是格力價值流程的放大器和變現器；連接兩邊喇叭的“筒身”為格力內部理性的價值創造過程，代表著格力產品從概念提出、開發測試、中間試制到大規模生產制造的價值生成器和轉化器。創意來源過程是指格力從顧客、中介組織、員工、供應商和高校與科研院所“五方”獲取關于產品研發的創意和需求，開展產學研合作、供應鏈合作和顧客參與創新。理性創造過程是指格力在創新驅動和質量驅動下，通過“三層論證”和“四道評審”將創意轉化為產品概念，開展研究開發、采購物流、生產制造、營銷服務等價值創造活動，形成產品，創造價值，并將價值傳遞給消費者。價值提升過程是指格力通過影響客戶的感性認知，將理性創造過程形成的價值向市場傳播、擴散，通過格力獨特的營銷模式放大格力的社會影響力，實現產品價值的商業化、規模化和大眾化。

此外，格力還非常強調通過平衡過程導向和結果導向，不斷完善企業的價值創造過程。過程導向指的是企業將重點放在過程設計和對過程的監控上，認為只要保證過程不出問題，結果必然是好的。結果導向則將重點放在對結果的重視和追求上，只求達到目的，而不在意取得結果的過程。過度以結果為導向，而不關注過程控制，會導致出現問題后難以及時糾偏，也不利于事后的追根溯源和反向追責。過程導向和結果導向沒有對錯之分，關鍵在于如何在合適的事務上采取更為合適的視角。格力在重視結果導向的前提下，強調對過程的嚴格管控。例如，格力在質量控制上，強調對產品價值創造的全過程實行全時監控，強化質量過程管理，這樣做有利于及時對質量問題糾偏，以及對質量事故開展失效分析和反向追責，這樣更加有利于質量問題的持續改善。

4．組織支撐

組織支撐條件則是格力管理屋的“臺基”，包括信息系統、標準體系和組織架構等要素，為價值創造活動提供堅實的保障基礎，是格力取得成功的根基。格力始終把基礎建設作為發展要務，以全面信息化不斷促進企業管理的及時、精準和高效；以標準化戰略推動持續改善，提高經營管理水平；不斷優化組織架構，從而增強高層的決策力和基層的執行力，提升整個企業的運作效率。

在組織建設過程中，格力關注平衡好集權與分權的關系。集權是把企業經營管理權限較多集中在企業上層的一種組織形式，此種組織形式有利于高層集中領導、協調各部門的活動，保證高層決策的執行力和有效性，能夠實現政令暢通，實現對整個組織的有效管控。分權是把企業的經營管理權適當分散在企業中下層的一種組織形式，能夠發揮各個部門的積極性和能動性。格力充分發揮黨組織的政治保障作用和黨員干部的模范帶頭作用。格力是一種職能式的組織架構，在這種架構下，格力建立起了自上而下、層層授權的組織權力分配體系，強調下級對上級的服從和執行，保證企業具有極強的執行力。