四、干部隊伍建設——“將軍是打出來的”

華為管理者的成長大致遵循“士兵”（基層員工）—“英雄”（骨干員工）—“班長”（基層管理者）—“將軍”（中高層管理者）的職業發展路徑。根據華為公司人才培養工作的實踐特點，華為管理者的培養過程劃分為三個階段。

（一）基層歷練階段：“將軍是打出來的”

對于華為的基層員工，任正非強調“要在自己很狹窄的范圍內，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”。“士兵”要在本職崗位上不斷提高業務水平和績效產出，當然公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。與其他企業的做法不同，華為對于干部只強調選拔，不主張培養和任命。公司的干部不是培養出來的，而是選拔出來的，干部需要通過實際工作證明自己的能力。正如任正非在2013年EMT辦公例會的講話中所稱，“苗子是自己竄出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子。認可你，然后給你機會，但能不能往上走在于你自己。機會是靠自己創造的，不是別人給你安排的。”

基層經驗與成功的實踐，是華為選拔干部的標準。“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。”華為強調：“每個人都應該從最基層的項目開始做起，將來才會長大。如果通過煙囪直接走到高層領導來，最大的缺點就是不知道基礎具體的操作，很容易脫離實際。”因此，將軍必須從實踐中產生，而且是從成功的實踐中產生。公司的組織建設也與軍隊的組織建設類似，先上戰場，再建組織。“扛著炸藥包打下兩個山頭你就當連長，沒有什么服氣不服氣。”

（二）訓戰結合階段：干部的“之”字形成長

“證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，循環做大項目，將來再擔負更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強對種子的管理。種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來了，把他忘記了。優秀種子回爐以后，可以往上將上校上走。”華為對有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來后，將進入培訓與實戰相結合的階段，此時公司會提供跨部門跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。任正非強調：“自古以來，英雄都是班長以下的戰士。那么英雄將來的出路是什么呢？要善于學習，擴大視野，提升自己的能力。”

為此，任正非責成華為人力資源部和片聯負責選拔優秀的管理型人才進行循環輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓任務，由華為大學承擔。

1．循環輪換

在訓戰結合中對于“戰”的部分，華為學習美國航空母艦艦長的培養機制，關注干部的“之”字形成長，認為“直線”成長起來的干部缺少擔負全面發展和協調性強的事務的實踐歷練。因此《華為基本法》規定：“沒有周邊工作經驗的人不能擔任部門主管，沒有基層工作經驗的人不能擔任科以上干部。”

各部門還要負責幫助新流動進來的人員盡快融入和成長。循環流動的人員到了新部門，也要通過學習去適應新環境和新工作。

任正非同時也強調干部的循環流動是根據業務需要，不是為了流動而流動。“比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當艦長的人進行循環流動；其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動的機會。”

2．賦能培訓

訓戰結合階段中“訓”的部分主要由華為大學承擔，華為大學通過短訓賦能輸出“能擔當并愿意擔當的人才”。為此，華為大學教育學院基于“管事”和“管人”兩個角度專門開發了相關培訓項目——后備干部項目管理與經營短訓項目（簡稱“青訓班”），還有一線管理者培訓項目（First-Line Manager Leadership Program，簡稱“FLMP”）。

（三）理論收斂階段：理念、文化與哲學的“發酵”

在華為，從基層到高層培養是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優秀的人員。“在金字塔尖這層人，最主要是抓住方向。”走過訓戰階段進入高階后，干部若想成長為真正的將軍，進一步成為戰略領袖和思想領袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術’上的先進，跨越到‘道’上的領路，進而在商業、技術模式上進行創造。”為此，華為要求高層干部要學習公司文件，領會高層智慧精華。為幫助中高級干部實現由“術”向“道”的轉變，公司規定每位高級干部都必須參與華為大學的干部高級管理研討項目，簡稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。

高研班的主要目標不僅是讓學員理解并應用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是組織學員研討公司核心戰略和管理理念，傳遞公司管理哲學和核心價值觀。和一般企業大學的做法不同，華大的高研班向每位參訓學員收取20000元的學費，學費由學員個人承擔，目的是為了讓每位參訓干部增強自主學習的意識。而且不經過高研班培訓的干部不予提拔。

（四）總結：華為管理者的成長路徑

著名管理學家羅伯特·卡茨早在20世紀50年代就提出，培養管理者不應只關注其個人特質，而真正該關注的是“一個人能做什么”。有效的管理行為依賴于三種可開發的基本能力：執行技術活動的技能（技術技能）、理解與激勵個人和團隊的技能（人際技能），以及協調和整合組織中所有活動和利益以便趨向共同目標的技能（概念技能），它們的相對重要性隨管理層級變化而變化。

1．基層歷練階段，對基層員工以技術技能開發為主

華為強調基層員工在本職崗位上“埋頭苦干”，干一行愛一行，不提倡基層員工換崗。

正如新員工培訓班“領導座談”課程環節中某位高級干部在對剛入職的員工的寄語中提到：“希望大家走上工作崗位之后，要踏踏實實地把業務基礎打好。本職崗位前幾年在扎根，一旦扎下之后，你會成長得很快。”

2．訓戰結合階段，成為“班長”后的干部以人際技能開發為主，技術技能開發與概念技能開發為輔，實現管理能力的全面提升

青訓班項目重在開發項目管理能力，打通項目管理的全流程，使受訓者從本職崗位的單一視角擴展到項目管理全過程的整體視角，體現了技術技能的開發。FLMP項目對基層管理者在團隊管理與激勵等方面進行團隊領導力賦能，實現“士兵”到“仕官”的角色轉變，有效開發人際技能。

3．理論收斂階段，要想成為真正的“將軍”，中高級干部需要“有大視野，大到天文地理，但更要能放能收”，實現“術”向“道”的轉變

具體來說，學員通過干部高級管理研討班系統研討，把實踐經驗總結上升到理論高度，深度發酵。這一過程的重點是概念技能的開發，從組織層面出發，建構戰略管理與公司文化管理思維。