二、始于分銷的產業鏈

1991年楊元慶擔任聯想集團CAD部總經理時，被人們形容為“連話都講不好”，在公開場合發言還帶著一絲羞澀。可是，在此后的兩年里，這位不被人看好的基層負責人，卻把他管轄部門的年銷售額從3000萬元增加到3億元。

（一）第一份代理合同產生

楊元慶上任后，聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷合同。這家公司承擔分銷惠普繪圖儀的責任，而聯想CAD部將營業額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義，從此中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業績持續上升，由1991年的3000萬元達到1993年的3億元。

不過，此時的聯想微機市場卻遭遇了滑鐵盧。因銷售策略錯誤和管理問題，1993年聯想微機銷售業績很差，造成聯想微機嚴重積壓。

“1993年聯想微機銷售不好，主要是銷售策略有問題。即當時的‘行業直銷和代理分銷相結合’策略，造成了直銷和分銷的矛盾。代理制建立不起來，實際上只是靠行業直銷。楊元慶‘臨危受命’領導微機部后，實行了完全由代理銷售的策略，使聯想微機迅速成為中國微機第一品牌。”中國工程院院士、聯想首任總工程師倪光南回憶起這段他所熟悉的往事時說道。

（二）構建二級代理分銷模式

1994年，聯想成立微機事業部，楊元慶臨危受命，擔任微機部總經理。同年，聯想在香港上市。

楊元慶將原來公司的“由行業直銷和代理分銷相結合的策略改變為完全由代理銷售的策略”。不過，“樹欲靜而風不止”。事實上，楊元慶的直銷轉分銷渠道改革頗費周折。當他對聯想的銷售體制進行脫胎換骨式或者說顛覆式的改革，去除冗員，變更渠道時，掀起了層層波瀾，引起聯想部分創業元老的強力抵制，差點危及到他自身的地位穩固。但最后楊元慶的舉措獲得聯想高層的認可，于是聯想銷售模式才得到根本性的轉變。

1994年秋天，楊元慶推行“94聯想伙伴計劃”——復制“惠普模式”，即“代理制”。不過楊元慶并非對惠普模式“照葫蘆畫瓢”。雖說是復制“惠普模式”，但聯想并沒有照搬國際廠商的總代理政策，從直銷到分銷并非一蹴而就，而是實現了漸進式過渡。

1994年聯想成立微機事業部后，聯想電腦年銷量大約是5萬臺，這時聯想依然是“兩條腿走路”。對于零散用戶采用分銷—經銷的方式，而對于行業用戶依然通過直銷來進行。企業客戶在聯想電腦初期的銷售額中占據了很大比重，并且比零散用戶忠誠度更高，更易管理。這對于剛剛轉向分銷的聯想電腦而言，是一個穩定的利潤來源。至于分銷渠道，則有待于不斷加盟的代理商進一步發展。

在楊元慶的領導下，微機部迅速扭轉銷售形勢，此后公司推廣聯想電腦取得巨大成功。

1993年聯想微機銷售不佳，1994年楊元慶“臨危受命”，把1+1家用電腦也統一收入麾下。聯想微機部門取得了每年翻一番的好成績，聯想微機榮登中國第一寶座。1996—1997年香港聯想因經營失誤連續虧損2億多，難以為繼。1997年下半年北京聯想注入香港聯想，整合為一，使股價急升233倍，救了香港聯想。現在聯想電腦已成為聯想集團公司營業額、利潤和聲譽的主要來源。楊元慶也獲得了“五四”獎章、十佳青年等榮譽。

1．進入緊密分銷階段

1998年至2004年，聯想的分銷模式“升級換代”，即進入緊密分銷階段，并提出“大聯想”概念。其內涵是建立以客戶、代理、聯想三位一體共同成長的開放型大架構。其宗旨是縮短渠道鏈，建立扁平渠道結構，把聯想的營銷渠道代理商作為長期的商業合作伙伴聯結起來，形成利益共同體。在這個“大聯想”概念下，整個渠道體系采用定向管理，按地域來分割售貨渠道。之后又對二級渠道進行系統梳理，渠道架構隨之更趨于扁平化、透明化，減少了不必要的內部競爭。

聯想緊密分銷階段的最大特點是“渠道信息化水平”獲得大幅提升。聯想雖然不與二級代理商發生直接關系，但是卻與他們進行信息交換和共享。通過來自二級供應商的信息反饋，聯想對客戶的需求有了更加細致的認識。同時聯想開始廣泛為各級經銷商直接提供技術、培訓和市場推廣等方面的支持。

2．實施集成分銷戰略

2005年，聯想開始實施集成分銷戰略，進入新的發展階段。

“集成分銷”簡言之就是把大客戶產品線和中小客戶產品線分離，兩類面對不同客戶的營銷模式自成體系。

2006年，聯想成立專門的銷售部。為了更好地實施集成分銷戰略，聯想將客戶類型分為兩大類四小類，于是最終形成聯想四大銷售體系——零售分銷體系、商用行銷體系、關系銷售體系和全球協同銷售體系。聯想將集成分銷作為指導思想，逐步完善四大類銷售體系，持續打造“大聯想”的整體競爭力，進而更好地全面服務于聯想的客戶。

聯想集團的集成分銷把渠道納入了整體設計與聯想分工協同之中，這是一個高度契合的過程。聯想就是通過集成分銷這一渠道將自己的合作伙伴結成更加緊密的戰略伙伴，使得彼此之間的信息可以共享。聯想集團對于大中小客戶市場的把握度是很有分寸的。在中小客戶可以做到分銷零售，精耕細作。在大客戶方面卻是讓每個客戶代理商、客戶服務商清晰鎖定有限數量的指定客戶，大打感情牌，以關系型營銷搶占足夠多的份額。

（三）創建垂直特許專賣營銷系統

垂直營銷系統是20世紀90年代渠道發展中最重大的成果之一，它是作為對傳統營銷渠道的挑戰而出現的。垂直營銷系統與傳統營銷系統相反，是由生產者、批發商和零售商所組成的一種統一聯合體。某個渠道成員擁有其他成員的產權，或者是一種特約代營關系，或者這個渠道成員擁有相當實力，其他成員愿意合作。垂直營銷系統可以由生產商支配，也可以由批發商或者零售商支配。垂直營銷系統有利于控制渠道行動，可以消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突。

聯想的1+1特許經營專賣店就是這種基于垂直營銷的特許經營體系。聯想是在PC行業中最先也是規模最大地開展專賣形式的廠商，充分體現了其差異化的競爭戰略。專賣店的發展基于市場對某種產品需求選擇新的增長，源于較高的經濟發展水平和居民消費能力。專賣店是品牌競爭的結果和運用，它顯示企業的實力，突出品牌效應，體現了一種從接單式銷售到專業性銷售，最后到顧問式銷售的轉變。

事實上，特許經營專賣方式被譽為20世紀最成功的營銷創舉。我國多數特許經營行業集中在衣食住行等方面。

1998年，聯想率先將專賣店的特許經營模式帶進中國的電腦行業，即創建“聯想1+1特許經營專賣店”。

聯想1+1專賣店的建立填補了信息產業在特許經營專賣領域的空白。在此之前，國外品牌電腦進入中國都是采取找總代理的銷售模式，由總代理再層層分銷。這和專賣店的連鎖方式是有所區別的。分銷職能的物流是儲備和物流的發配。這里有一個二級通道，然后發貨到下一層的經銷商。分銷商和二級通道是兩個利益體，他們的價值是在傳遞的。簡言之，就是在采用總代理的分銷中，各個層次都要賺取自己的利益，從而造成在客戶服務方面有很多問題。因此，渠道的市場秩序非常混亂，分銷商發展的渠道銷售價格具有不統一的問題。而聯想需要的是要保證最終的銷售渠道提供用戶很好的客戶服務，連鎖方式就很好地解決了這些問題。

連鎖組織利益體只有一個，多家連鎖店共享著管理資源和資金。聯想采取六個統一的模式，即統一的產品和價格、統一的理念、統一的布局、統一的形象、統一的管理和統一的服務。

2000年8月29日上午，聯想電腦公司在位于北京、上海、廣州的6家1+1專賣店同時舉辦開業慶典。它們是位于北京的聯想1+1阜成門專賣店、藍島專賣店和西單專賣店，位于上海的徐家匯專賣店，以及廣州的友誼商店專賣店和天河東路專賣店。

聯想建立專賣店體系，是其實現“大聯想”戰略的一個重要步驟。專賣店的建設是在原有渠道中剝離并融入一些新的合作伙伴，進而共同組建一個面向家庭、滿足家庭用戶需求的新渠道，同時也可給聯想的代理商創造更大的發展空間。更重要的是，專賣店的體系一旦確立，在渠道的供貨和配貨機制保證下，聯想在家用電腦供貨和市場反應上就幾乎接近于直銷。廠家具有了這樣的優勢，就能有效降低渠道的運作成本，最終讓用戶受益。

新開業的1+1專賣店不僅為家庭用戶提供了一個購機場所，還集咨詢、教學、展示于一體，分功能區、操作區、驗機處和培訓教室四大部分。總之，從專賣店的總體布局就可看出，它不僅是一個聯想家用電腦銷售的新渠道，也是新技術、新產品展示的窗口，是聯想為家庭用戶提供全面服務的平臺。

聯想建立專賣店的設想其實很簡單：一是客戶需求，客戶要求統一的價格、良好的服務。二是促使聯想的渠道發展。三是“大聯想”概念的進一步深化。隨著電腦進入家庭，聯想電腦產品系列也分為商業電腦和聯想1+1家用電腦。聯想1+1電腦的概念很簡單，就是把PC加一些功能就叫家用電腦。

而聯想之所以要開設特許加盟專賣店，是因為家用電腦的銷售和商用電腦的銷售是不一樣的。原來家用電腦的銷售，或采用委托代理制，或通過大型百貨商場零售代銷。但電腦的科技含量較高，使用和維護都有一定難度，商場銷售人員無法滿足家庭用戶專業化服務的需求。因此聯想針對家庭用戶建立全新的專賣店體系，由代理制轉變為特許經營是市場的選擇。采用特許經營的方式，可以提高整體競爭力，實現對品牌、管理經驗的整合，產生“大聯想”的品牌效應。

專賣店的產生也是給代理一個發展空間。在連鎖經營之前，全國26個城市里，最大的IT代理公司代理的產品都有聯想的，70%～80%的營業額都來自聯想電腦，有的甚至是100%。這些公司在1994年都是些小公司，它們是和聯想一起成長起來的。所謂“大聯想”的概念就是大家榮辱與共、共擔風險、共享收益。特許經營的這種專賣店商業模式正符合它們的要求。多年來，“大聯想”策略可以說是聯想成功的秘訣之一，特許專賣店的建立也是這一策略的延伸。

基于上述思想，聯想開始做專賣店。聯想是想在IT業驗證特許經營這個模式，其核心的成功要素是三贏。即客戶要認可，加盟方要掙錢，聯想也要贏利。

在區域市場方面，聯想倡導客戶導向，向服務型轉變。一方面，在各大區建立客戶經理制。另一方面，轉變客戶公關導向。由單純以PC產品為主體的競標，向以企業需求為導向轉變。在此基礎上，區域市場強調做深做透，細分區域，通過設立辦事處等方式，更好地了解各地用戶的需求，并提供相應的產品和服務。這成為聯想在區域市場謀求發展的重要思路。

（四）“lenovo社區”應運而生

2007年7月，聯想“lenovo社區”隆重亮相，這是聯想剛推出的渠道創新模式。在這種模式中，聯想把渠道銷售伙伴分為4個社區，合作伙伴可根據自己的市場領域申請成為社區成員。4個社區分為大型企業、中型企業、小型企業和公共部門用戶市場。社區成員可以享受聯想提供的優惠政策，其中包括幫助伙伴發展新用戶的各種工具、宣傳用品、營銷費用補貼和演示裝備等。

根據每個社區用戶的不同特點，聯想為其分門別類地提供各不相同的配套服務。不過，新渠道政策的受益者僅為代理商，給終端用戶的產品價格依然不變，聯想的優惠主要用于補貼和獎勵渠道商爭取終端新用戶的支出。與此同時，聯想還建立“社區顧問委員會”，為銷售商提供戰略咨詢和幫助。

自從聯想分銷體制建立以來，一直維持二級分銷體系，即聯想自己建設并主導的分銷渠道——從聯想到消費者之間最多只經過兩個層次。事實上，這也是中國IT行業最典型的分銷體系，這種模式可以使銷售效果達到最優化。

聯想始于分銷渠道的網絡初步建成，通過渠道建設，促進了聯想產業鏈的構建、延伸、拓展和完善。