4.1 對人的正確認識

4.1.1 人的能動性和可塑性

人與人物質上的差異很容易被察覺，但主觀能動性的差異很難被察覺。而主觀能動性的差異才是最大的差異，才是差異的根源。一名員工如果自己不想努力工作，別人是很難讓他進步的；只有他點燃了自己內心深處的發動機，才能進步，才能取得成績。班組長作為基層管理者更是如此，有了動力，變化會非常驚人。人的可塑性很大，當自己想改變自己時，一定能改變自己的命運。

理念 每個人都是世上唯一的生靈，與任何人都不一樣

經驗分享4-1 愛和信念的力量

出生于1969年的國際著名激勵大師約翰·庫緹斯剛出生就有嚴重的身體殘疾，下肢癱瘓并做了截肢手術。剛生下來時，醫生對他的父母說他活不過一周；過了一周，醫生又說他活不過一個月；過了一個月，醫生又說他活不過一年。然而他父母并沒有放棄，只是更加悉心地照料他。周圍有不少小孩嘲笑他是“怪物”， 10歲那年他被一群同班的小學生捆起來扔進點燃了的垃圾桶，差點送命，后來幸被一位老師發現并救了出來；更有一些同學惡作劇，在他的課桌周圍撒滿圖釘。生活中的遭遇曾讓他一度想自殺，后被父母勸阻。

母親對他說：“你是世上最可愛的孩子，是爸爸媽媽的驕傲?！备赣H告訴他：“人是為責任而活著，即使身體上有殘缺，也可以創造一番事業?！?/p>

在父母愛的力量的鼓舞下，他以超人的毅力生活、學習，始終以積極的心態面對人生。面對那些在他成長過程中歧視、敵視他的人，他每天都像戰士一樣，時刻鼓勵自己堅持下去。

他認為，生活中的冠軍遠比體育中的冠軍重要。真正的富有不是銀行里存折上數字的多少，而是身體的健康、家庭的幸福。一個人必須給自己設立目標，并朝著目標不斷向前，不要自暴自棄，不要被眼前的困難嚇倒，在還沒有采取行動之前，不要對自己說“不可能”。

在堅強的意志和不懈的努力拼搏下，庫緹斯取得了即使健全人都難以企及的成就：他沒有腿，卻從不依靠輪椅生活，靠雙手、自信為自己、周圍的人撐起了一片艷陽天。

庫提斯的人生經歷如下。

1988年9月：自己打工賺錢買了人生中第一輛車。

1992—1994年：連續三年獲得澳大利亞殘疾人乒乓球冠軍，世界排名13。

1994年：接受南非總統曼德拉的接見。

1996年：開始學習舉重，最佳比賽成績125 kg。

2000年：澳大利亞體育機構獎學金。

2000年：澳大利亞全國健康舉重比賽排名第二。

2000年：獲得板球、橄欖球二級教練證書。

2001年至今：全世界巡回演講，已走過190多個國家，做了800多場演講，激勵著200多萬人奮勇向前。

?【點評】

從庫緹斯的經歷不難看出，人與人之間的差距其實源于每個人選擇了怎樣的生活態度，養成了如何看待困難的思維習慣，消極的心態和思維習慣會讓一個健全人逐漸走向平庸和沒落，而積極的心態和思維則會讓枯木開花。

無獨有偶，2011年度“感動中國”十大人物之一的無臂鋼琴師劉偉擁有和庫緹斯類似的經歷，同樣依靠信念和行動創造了非凡的成就。這些事例將給班組長深刻的啟迪。

4.1.2 人的需求

人的自然屬性是指人性的天然特征，不分國別地域、不分年齡性別和文化背景，是作為人所具有的共同特征，是不以人的意志為轉移的性情特征。這方面的理論研究很多，最典型的當屬馬斯洛的需求層次理論，了解和掌握員工不同階段的不同層次需求，對班組長做好人員管理尤為重要。

1．馬斯洛需求層次理論

馬斯洛認為，人類的需求遵循一定的客觀規律，這個客觀規律從低到高依次排列，分別是生理需求、安全需求、社交（情感）需求、尊重需求和自我實現的需求5個層次，如圖4-1所示。只有低層的需求得到滿足后，人才會提出高一層級的需求，就好像上樓梯，只有經過了一樓才能繼續上到二樓，遵循這個規律，我們就可以分析一個人的當前緊迫需求，制定針對性的激勵措施，達到事半功倍的目的。

（1）第一層次的生理需求。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括衣、食、住、行等方面的生理要求。如果這些生理需要得不到滿足，人的生存就成了問題。從這個意義上講，生理需求是推動人們行動的最強大、最原始的動力，這種動力是不需要激發的，是人自然而然的下意識自發行為。就班組而言，大部分員工可能是以生理上的需求為重，更加看重的是工資待遇、吃飯是否便利、是否保證基本的營養、住宿條件是否基本滿足等，如果連這些基本要求都不能滿足，其他的長遠激勵很難產生管理效益。

（2）第二層次的安全需求。這是人類要求保障自身安全、擺脫失業和喪失財產威脅、避免職業病的侵襲、遠離嚴酷的監督等方面的需要。馬斯洛認為，人作為有機體具有一個追求安全的機制，當人的衣食住行等基本生理需求得到滿足后，人會自然而然地向安全需求進發，這時，管理者就要考慮幫助員工建立起基本的安全保障，如就業合同的簽訂和執行、危險工種的防護培訓和人身意外傷害保險，使員工切實感受到受保護，讓員工沒有后顧之憂。

（3）第三層次的社交（情感）需求。這一層次的需求包括兩個方面的內容。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的需求，希望成為群體中的一員，并相互關心和照顧。

當生理和安全需求得到滿足后，員工的社交（情感）需求就會變為班組管理的主要內容，班組長應當營造團隊氛圍，為適齡員工創造同性、異性之間交往的機會，從人性的本能出發，引導并滿足不同員工的情感需求，如定期聯絡上級組織開展員工聯誼會、運動會等，既活躍了氣氛，增強了凝聚力，又自然而然地為員工之間的交往創造了機會。

（4）第四層次的尊重需求。人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。

中國改革開放30多年加之長期的獨生子女政策，使得“80后”、“90后”與以往的前輩擁有幾乎完全不同的成長環境和人生閱歷，他們更加強調自我、更加任性，由于從小到大祖輩、父輩的呵護有加，他們對尊重的需求更加強烈，作為班組長一定要清醒地認識到中國的現實國情，對待“80后”、“90后”的員工，尤其是家境不錯的員工，要更多地以心為本，要花更多的時間，耐心地成為他們的朋友，如果班組長本人也是“80后”、“90后”，那就將心比心，用更開放的心態對待他們。從這個角度出發，可能他們的需求排位是尊重社交需求要先于生理和安全的需求，這是中國的特定國情決定的，是馬斯洛需求層次理論的理論結合實際的應用。

（5）第五層次的自我實現的需求。這是最高層次的需求，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大限度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。就班組管理而言，就是要讓員工有成就感，讓員工在工作中不斷進步，不斷挑戰自我，員工在不斷挑戰自我的過程中完成對過往目標的不斷超越，從而增強工作的自信，而工作的成就會反過來增強生活的自信。班組長可以為班組成員設定具有挑戰性的、恰當的目標，通過各種途徑讓員工理解工作目標不僅對工作，更對生活和人生都具有激勵和幫助作用。如此良性循環，員工績效不斷提升，班組績效自然提升，公司目標自然實現，一個優秀的班組長就能成就公司、員工和自己的三贏。

2．馬斯洛需求層次理論在管理中的運用

馬斯洛需求層次理論揭示了人類在社會環境中的價值取向，為班組長進行班組人員管理奠定了理論基礎。需要說明的是，學習馬斯洛需求層次理論必須活學活用，才能發揮最大效用。表4-1針對不同需求層次相對應的管理措施給予了說明。

管理寓言4-1 兔王的激勵機制

南山坡住著一群兔子。在兔王的精心管理下，兔子們過得豐衣足食，其樂融融。可是最近一段時間，外出尋找食物的兔子帶回來的食物越來越少。為什么呢？兔王發現，原來是一部分兔子在偷懶。那些偷懶的兔子不僅自己怠工，對其他的兔子也造成了消極的影響。那些不偷懶的兔子也認為，既然干多干少一個樣，那還干個什么勁呢？也一個一個跟著偷起懶來。于是，兔王決心要改變這種狀況，宣布誰表現好誰就可以得到他特別獎勵的胡蘿卜。

一只小灰兔得到了兔王獎勵的第一根胡蘿卜，這件事在整個兔群中激起了軒然大波。兔王沒想到反響如此強烈，而且居然是效果適得其反。有幾只老兔子前來找他談話，數落小灰兔的種種不是，質問兔王憑什么獎勵小灰兔？兔王說：“我認為小灰兔的工作表現不錯。如果你們也能積極表現，自然也會得到獎勵?！?/p>

于是，兔子們發現了獲取獎勵的秘訣。幾乎所有的兔子都認為，只要善于在兔王面前表現自己，就能得到獎勵的胡蘿卜。那些老實的兔子因為不善于表現，總是吃悶虧。于是，日久天長，在兔群中竟然盛行起一種變臉式（當面一套，背后一套）的工作作風。許多兔子都在想方設法地討兔王的歡心，甚至不惜弄虛作假。兔子們勤勞樸實的優良傳統遭到了嚴重打擊。

為了改革兔子們弄虛作假的弊端，兔王在老兔子們的幫助下，制定了一套有據可依的獎勵辦法。這個辦法規定，兔子們采集回來的食物必須經過驗收，然后可以按照完成的數量得到獎勵。

一時之間，兔子們的工作效率為之一變，食物的庫存量大大提高。

可是兔王沒有得意多久，兔子們的工作效率在盛極一時之后，很快就陷入了每況愈下的困境。兔王感到奇怪，仔細一調查，原來在兔群附近的食物源早已被過度開采，卻沒有誰愿意主動去尋找新的食物源。

有一只長耳兔指責他唯數量論，助長了一種短期行為的功利主義思想，不利于培養那些真正有益于兔群長期發展的行為動機。兔王覺得長耳兔說得很有道理，他開始若有所思。有一天，小灰兔素素沒能完成當天的任務，他的好朋友都都主動把自己采集的蘑菇送給他。兔王聽說了這件事，對都都助人為樂的品德非常贊賞。

過了兩天，兔王在倉庫門口剛好碰到了都都，一高興就給了都都雙倍的獎勵。此例一開，變臉游戲又重新風行起來。大家都變著法子討好兔王，不會討好的就找到兔王吵鬧，弄得兔王坐臥不寧、煩躁不安。有的說：“憑什么我干得多，得到的獎勵卻比都都少？”有的說：“我這一次干得多，得到的卻比上一次少，這也太不公平了吧？”

時間一長，這種情況愈演愈烈，如果沒有高額的獎勵，誰也不愿意去勞動?？墒?，如果沒有人工作，大家的食物從哪里來呢？兔王萬般無奈，宣布凡是愿意為兔群做貢獻的志愿者，可以立即領到一大筐胡蘿卜。布告一出，報名應征者好不踴躍。兔王心想，重賞之下，果然有勇夫。

誰也沒有料到，那些報名的兔子居然沒有一個如期完成任務。兔王氣急敗壞，跑去責備他們。他們異口同聲地說：“這不能怨我呀，兔王。既然胡蘿卜已經到手，誰還有心思去干活呢？”

?【點評】

在人力資源管理中，胡蘿卜是什么意思呢？就是能激勵員工努力完成工作任務的方法和方式。從這個意義上講，能起到激勵作用的任何方法方式都可以是胡蘿卜。胡蘿卜有許多種類，并不僅限于現金。作為管理者要懂得善用胡蘿卜，否則使用不當，胡蘿卜也會失去激勵作用。對一個極度饑餓的人來說，給他第一碗飯吃是救命；第二碗飯是滿足；第三碗飯則是毒藥。等到他吃第三碗飯時，飯的價值對于他而言，已經完全發生了變化，他哪里還能體味“粒粒皆辛苦”的意義呢？同樣的道理，兔王的胡蘿卜不僅沒能起到激勵的作用，反而使得兔子們一個個變得驕奢淫逸起來。所以，作為管理者，應該先弄懂胡蘿卜的含義，否則，不僅無法激勵員工們努力工作，反而會惹出許多麻煩；給他們的也不是什么快樂，而是毒藥。

根據馬斯洛的需求層次理論，只有滿足一個人的需求的給予，才能成為對他的激勵因素。而員工的需求等級和馬斯洛需求層次理論在結構形式上是一樣的。這種結構形式基于三個基本假設：第一，人要生存，他的需求能夠影響他的行為，只有未滿足的需求才能影響行為，已經滿足了的需求不能繼續充當激勵工具；第二，人的需求按重要性排成一定的次序，形成層次性的結構；第三，當人的某一級的需求得到最低限度滿足后，才會追求更高一級的需求，如此逐級上升，成為推動人繼續努力的內在動力。

管理者除了用現金的方式來激勵員工以外，更要懂得運用其他不花錢的胡蘿卜來進行激勵。比如，在工作現場當面表揚和夸獎員工；對員工的生活表示關懷；讓工作充滿挑戰性的刺激；頒發獎狀；和員工一起共進午餐；給員工自己制定工作目標的機會；策劃員工之間的競爭……

《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇禮而重祿。禮崇則智士至，祿重則義士輕死……故，禮者士之所歸，賞者士之所死。禮賞不倦，則士爭死?！倍Y者與賞者，其實就是胡蘿卜政策的兩大類別。

公司或一個團隊的管理者需要通過員工的進取去實現經營目標。然而，如果沒有激勵，員工的士氣就無法振作，管理者的目標就會變得虛妄。因此，在一個以人為本的企業文化中，胡蘿卜幾乎無處不在，并且表現出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。

由此可見，胡蘿卜政策是“古已有之，于今為烈”。同樣的，你也需要一些胡蘿卜來營造一種積極的團隊文化，包括那些不花錢的胡蘿卜。

在管理世界之中，胡蘿卜的游戲無處不在。所見、所得或運用之妙，完全存乎一心。

4.1.3 人的性格差異

在現實中，有的人性格剛強，說話直率，很容易得罪人；有的人則很會溝通，巧舌如簧；有的人處事原則性強，凡事中規中矩；有的人則大大咧咧，不拘小節。人和人之間會有這么大的差異，是因為不同的人擁有不同的性格特征，認識和了解不同人的性格特征是班組長做好班組管理的另一個法寶。

1．人的五種性格及特質

（1）開創型性格。這種性格的人敢于冒險，勇于開拓，常以老虎為其代表符號，其行為風格見表4-2。

（2）表演型性格。這種性格的人善于表現，好為人師，常以孔雀為其代表符號，其行為風格見表4-3。

（3）溫和型性格。這種性格的人為人溫和，比較順從，常以綿羊為其代表符號，其行為風格見表4-4。

（4）專家型性格。這種性格的人比較挑剔、樂于鉆研，常以貓頭鷹為其代表符號，其行為風格見表4-5。

（5）混合型性格。這種性格的人兼顧了上述四種性格特質，為人周全、處事圓滑，常以變色龍為其代表符號，其行為風格見表4-6。

2．性格特質說明

（1）性格特質的組合。所有人的性格都是開創型、表演型、溫和型、專家型的排列組合，生活中當我們說某人是專家型（貓頭鷹）時，其實是指一個人性格中最突出的那一部分。比如，一個人最突出的是開創型特征，并不代表這個人就不具有表達性、也不代表此人就不具有嚴謹性。當一個人開創型特征特別突出時，其他如表演性、嚴謹性就表現得不如開創性明顯。在自然條件下人們面對外部事務時，第一反應是性格特質中最突出的一項，隨后是排在第二、第三的特質。當一個人的這幾個特質均不明顯時，就會呈現出混合型的變色龍特質。

在西方國家，一般以前四種特質為主，人的個性都比較鮮明，如德國人是典型的老虎+貓頭鷹特質，美國人則是孔雀特質最為明顯，日本人的貓頭鷹特質最為突出。中國人由于受中庸文化思想的影響，變色龍特質較多，大約占人群中的30%。

（2）性格特質無優劣。有句話叫“360行，行行出狀元”，講的是不管做什么都可以做出非凡的成就，而這“360行”其實就是指社會上各種各樣的工作類型，而不同的工作類型恰恰需要不同性格的任職者來匹配才能做到績效最大化。而在一個組織和團隊中，更是哪種性格的人都需要。比如，開創型的人去從事新市場的開發、做高難度的攻堅項目帶頭人；表演型的人去做政委的工作如培訓、激勵性工作；溫和型的人去做售后服務和行政支持工作；專家型的人從事會計、產品設計、品質管理工作；混合型的人做行政管理、政府公關、人事協調最為合適。有這樣的崗位配置的企業，在性格勝任力上無疑是最具競爭力的。

因此，性格本身沒有優劣之分，關鍵是如何發現并運用自己和下屬的性格特長。

案例4-1 性格搭配

香港某連鎖商行在大陸地區快速擴張的過程中出現了一些問題：該商行的政策是誰打下的地盤歸誰經營，在這一政策影響下，廣東地區迅速發展起30多家連鎖店，業績一片大好，顧客車水馬龍。但三個月后進行盤點，發現大部分店竟然出現虧損，而這些虧損店的賬務也是一塌糊涂?？偣竞苁羌{悶，各家店長都是王牌中的王牌，個個是銷售高手，而且顧客也非常多，怎么可能出現虧損？

分析原因發現，這些店雖然銷售都不錯，但大多賬務錯亂，由于沒有及時登錄賬目和進行庫存管理，各店都不同程度地出現了偷盜現象，屬于管理不善導致。總公司請專業公司對各位店長進行性格分析，發現大部分虧損店的店長都是業務優異的老虎型和孔雀型，這類人擅長攻城拔寨，而不擅長守城經營。根據這一結果，總公司調整政策導向，讓這一部分人員專門去負責開發新市場，因為他們善于攻堅、喜歡挑戰，同時委派溫和型和專家型的人員負責新開店面的經營。公司的業績從此步入正軌，員工各個從事的是與自己性格特長匹配的工作，結果皆大歡喜。

?【點評】

從本案例可以看出，人的個性特長沒有優劣之分，尺有所短，寸有所長，關鍵是發現員工的性格特長，盡量讓員工的性格特長和工作性質相匹配。這是團隊高績效的有力保證。

（3）性格特質不易改變。俗話說“江山易改，稟性難移”，指的就是人的性格一旦形成，很難改變。不容置疑，一個人天賦本我的性格特質確實很難改變，尤其當人年紀大了以后更是如此；但我們在工作當中往往會碰到許多最現實的問題，尤其是就業壓力，許多人往往不得不從事自己并不熟悉、不擅長的工作。有時從事不擅長的工作還得快速產出績效，否則就無法通過各種考核。如何平衡性格與工作要求的不匹配，使自己和下屬員工快速調適性格特質，成為當今管理者的必修課。

經驗分享4-2 改變習慣，調整性格

研究和現實情況表明，人的天賦、個性在遇到突如其來的重大變故時往往會發生重大變化，但并非每個人都會遇到這種變故，況且遇到這種變故也不見得是好事。

（1）人的天賦個性經過訓練是可以局部調整的，但年齡越小越好調整，年齡越大越難改變，而且必須系統訓練至少兩年才有可能。

（2）如果需要調整，應該把調整的重點放在改變行為習慣上，而不是改變性格，因為工作是靠行為完成的，而支配行為的往往是一個人的習慣。因此，當你把改變重點放在習慣上時，會大大減輕自己改變的壓力，會更容易改變成功。

（3）在工作中調整，不要強迫自己生活中也調整，改變習慣同樣是一件痛苦的事情，工作中不得已改變是沒有辦法，生活中還是堅持自己的本色，這樣勞逸結合既堅持了自我，同時也達到了工作中改變行為習慣的目的。

（4）給自己尋找一個改變的理由，一個不得不變的理由，一個激勵自己自愿改變的理由。

（5）制訂改變計劃，營造改變氛圍，實施計劃。

案例4-2 質檢科長的煩惱

陳兵是某企業的質檢科長，在企業快速發展的過程中帶領企業質檢團隊嚴把質量關，深得上級領導器重，但也因此和生產部門經常發生矛盾，尤其和生產副總、幾位車間主任經常因為質量問題鬧得不可開交。由于陳兵性格耿直，不善表達，本來好好溝通能解決的問題，往往會因為語言生硬而令“戰爭”升級。幾個月下來，陳兵逐漸消沉，精疲力竭，成天看不到笑臉，甚至把一張“陰臉”帶回家中，跟妻兒的溝通也是一根筋拗到底，使得家人都沒法開心。陳兵想到了辭職，想著換個環境也許能好點。

事情發展到這一步，我們可以替陳兵分析一下，辭職是否能解決根本問題？很顯然不能！換個單位如果再碰上類似問題，仍然以辭職解決嗎？問題的癥結在于，陳兵和生產部門的沖突不是原則性沖突，生產和質檢對立本來就很正常，這就如同剎車和發動機的對立，關鍵是陳兵作為質檢科長在履行跨部門管理職責時所需的良好溝通技能嚴重不足，他的口頭語是“我天生就是這樣的”，從這里我們不難看出陳兵個性中欠缺的表演特質（開朗、溝通和變通）。

針對這種情況，企業領導找陳兵做了深入分析，使其認識到自己性格的特征，提出性格本身并無優劣，關鍵是要不要做出改變？很顯然，陳兵想變，但性格能變嗎，又該怎么變？

經過共同探討，陳兵列出自己的改變計劃如下。

（1）改變理由：對工作——不做改變，個人職業難以發展，做檢驗員可以，管理者不行；對家庭——家人需要一個陽光開朗的丈夫和父親，良好的家庭氛圍是孩子健康成長的保證。

（2）改什么：改習慣，練習微笑待人的習慣，練溝通，學習變通的溝通技能。

（3）怎么改：把改變內容寫到幾張紙片上，床頭一張，辦公桌上一張，口袋里2～3張，總之凡是經常工作、生活接觸的地方都放上紙片，隨時隨地看到改變的內容，提醒自己隨時矯正自己的行為，同時訂閱語言類雜志，觀看溝通類課程和節目。

（4）營造氛圍：上級領導幫助陳兵在企業內公開宣布改變，要求大家監督配合陳兵改變。

?【點評】

該案例是2008年某企業真實案例，經過三年左右的磨礪，現在的陳兵已經是企業的品質總監，原來的極端個性也已經不復存在，代之以沉穩、堅持原則和靈活變通的綜合性性格特質。

當我們把改變關注到習慣而不是性格上時，人更容易做出改變?，F實和實踐證明，不管是誰，都需要根據環境和需求的不同適時調整自己以適應外部環境，唯有如此，個人才能進步。只要把這個問題想明白，改變就只是個方法問題了，相信班組長會有更好的方法。