做任何事都不要太匆忙

無(wú)論我們從事什么樣的行業(yè)，只要在崗位上小有成就，就會(huì)或多或少產(chǎn)生一些自滿心理。這種自滿心理會(huì)蒙蔽我們的眼睛，讓我們?cè)诠ぷ髦忻つ孔孕拧＝Y(jié)果呢？盲目自信壯大了我們的膽子，讓我們丟棄了謹(jǐn)慎細(xì)致的工作態(tài)度，開(kāi)始沖動(dòng)地做事，對(duì)工作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和評(píng)估不加考慮。顯然，沖動(dòng)不但起不到正面作用，還會(huì)拖垮自己和企業(yè)。

 

美國(guó)Standish Group曾在1994年對(duì)8400多個(gè)項(xiàng)目的成功率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)果表明：高達(dá)34%的項(xiàng)目總目標(biāo)徹底失敗，超過(guò)50%的項(xiàng)目都不太成功，僅有不到16%的項(xiàng)目能勉強(qiáng)完成總目標(biāo)。

 

你或許認(rèn)為，這項(xiàng)調(diào)查并不能說(shuō)明項(xiàng)目失敗與缺少過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)測(cè)有多大的關(guān)系，項(xiàng)目的失敗可能是因?yàn)閳?zhí)行人的能力不足或項(xiàng)目本身的難度就很大造成的。可是，當(dāng)你看到華為員工的親身經(jīng)歷，很快就會(huì)打消這樣的想法。

 

H省第一個(gè)空白市場(chǎng)進(jìn)入項(xiàng)目的合同總金額超過(guò)800萬(wàn)元，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的華為來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是難得的機(jī)會(huì)。雖然只有短暫2個(gè)月的工期，華為人還是接了下來(lái)，然后便開(kāi)始馬不停蹄地工作。

可是，項(xiàng)目開(kāi)展以后，員工才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，在2個(gè)月時(shí)間內(nèi)根本沒(méi)法實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。公司高層不得不一而再，再而三地到現(xiàn)場(chǎng)與客戶(hù)協(xié)調(diào)，希望能夠延長(zhǎng)工期。然而，開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，公司未能頂住市場(chǎng)，達(dá)到“客戶(hù)滿意”的要求，最終在不得已的情況下開(kāi)展項(xiàng)目工作。結(jié)果可想而知，在一共支出1200萬(wàn)元，工期整整開(kāi)展了一年以后，項(xiàng)目依舊沒(méi)有進(jìn)行初驗(yàn)。

華為在E國(guó)的第一單是總金額超過(guò)400萬(wàn)美元的城城網(wǎng)項(xiàng)目，合同要求該項(xiàng)目包括光纜外線設(shè)備及其工程服務(wù)，是一個(gè)典型的Turnkey（交鑰匙工程）項(xiàng)目，合同簽訂以后，代表處、地區(qū)部和公司都為之振奮。然而，隨著不同階段項(xiàng)目的展開(kāi)，項(xiàng)目還未過(guò)半，之前那種興奮勁兒就沒(méi)有了，從大家臉上也看不到半點(diǎn)喜色，一個(gè)個(gè)愁眉苦臉的。項(xiàng)目尚未結(jié)束，公司的虧損額已經(jīng)高達(dá)200萬(wàn)美元，而且公司必須源源不斷地向這個(gè)“無(wú)底洞”投入資金，一旦停止，公司損失的利益會(huì)更大。

 

上面兩個(gè)案例充分說(shuō)明了項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，而且這些風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率極高，如果我們不謹(jǐn)慎對(duì)待它們，只是沖動(dòng)地執(zhí)行眼前的任務(wù)，那么工作就極有可能失敗。

光有自信是不行的，工作還要落到實(shí)處且要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那笞C作為依據(jù)，只有通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的求證才能得到科學(xué)的結(jié)論，也才能讓后面的執(zhí)行工作產(chǎn)生真正的成效，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)回報(bào)。

 

楊波，賬務(wù)5級(jí)專(zhuān)家，于2003年入職華為。他曾參與多個(gè)公司的財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目組，在收入與應(yīng)收、成本與存貨等領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

在工作中，楊波認(rèn)為，掌握會(huì)計(jì)的基本功十分必要，但隨著業(yè)務(wù)場(chǎng)景的復(fù)雜化，原有的會(huì)計(jì)知識(shí)無(wú)法對(duì)前端復(fù)雜業(yè)務(wù)做出專(zhuān)業(yè)判斷。

2004年年底公司AR變革，即從末端應(yīng)收管理的視角審視前端合同簽訂、供應(yīng)鏈、交付環(huán)節(jié)的問(wèn)題。變革推進(jìn)中，楊波仔細(xì)研讀所有相關(guān)業(yè)務(wù)操作指導(dǎo)、管理發(fā)文，并與一線主管和操作人員進(jìn)行溝通，進(jìn)而研究實(shí)際業(yè)務(wù)操作和管理規(guī)則之間可能存在的差異，尋找切入點(diǎn)和方案。經(jīng)過(guò)不斷的研究，楊波對(duì)公司E2E銷(xiāo)售線業(yè)務(wù)有了一個(gè)整體的認(rèn)識(shí)。他參與或主導(dǎo)的很多業(yè)務(wù)和賬務(wù)集成項(xiàng)目，能夠很好地處理財(cái)務(wù)與前端的業(yè)務(wù)，大家都夸獎(jiǎng)他懂業(yè)務(wù)。

 

楊波在AR變革中敏銳地覺(jué)察到，要推行變革，必須要基于業(yè)務(wù)進(jìn)行。因此，他預(yù)先積極了解前端業(yè)務(wù)，為變革工作打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

華為一直在追求快速發(fā)展，特別是在創(chuàng)業(yè)時(shí)期最為關(guān)鍵的10年時(shí)間里，所有的華為人都希望華為能夠快速地在通信領(lǐng)域占據(jù)一席地位。可是，任正非卻始終堅(jiān)持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，從不以盲目接收項(xiàng)目的方式讓華為更快地發(fā)展。任正非說(shuō)，擴(kuò)張要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那笞C作為依據(jù)，否則，擴(kuò)張不僅不會(huì)起到正面的作用，還會(huì)拖垮整個(gè)企業(yè)。

事實(shí)上，工作中有些風(fēng)險(xiǎn)是明顯的，有些風(fēng)險(xiǎn)是隱形的，要求我們通過(guò)自己的努力與團(tuán)隊(duì)的智慧將它們挖掘出來(lái)。如果我們能夠意識(shí)到問(wèn)題的出現(xiàn)，就等于已經(jīng)把問(wèn)題解決了一半。

在華為，工作人員在解決問(wèn)題時(shí)，一般會(huì)采用兩種做法：一種是頭腦風(fēng)暴法，即利用團(tuán)隊(duì)的智慧預(yù)測(cè)工作中可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；另一種則是經(jīng)驗(yàn)法，即考慮以往項(xiàng)目中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，然后在下一次項(xiàng)目工作中進(jìn)行規(guī)避。

另外，華為員工在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)方面始終會(huì)遵守以下三條原則：

原則一，不拘泥于眼前事物，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看問(wèn)題。

原則二，不局限于某一方面，全方位、多角度地看問(wèn)題。

原則三，不拘泥于肢解問(wèn)題，要看事物的本質(zhì)。

通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，我們可以將工作中可能出現(xiàn)的問(wèn)題統(tǒng)一羅列在一張清單上。之后，我們還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，即評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和對(duì)項(xiàng)目工作的影響。

通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，我們基本上可以預(yù)測(cè)到項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)影響到預(yù)期目標(biāo)完成的干擾因素；但這并不足以確保工作能夠順利地執(zhí)行，我們還應(yīng)該提前制定具有針對(duì)性的規(guī)避措施，這才是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的真正目的。