前言

對于企業經營來說，如何將組織目標分解到部門和個人，并且就責任目標與行動方案達成共識，是企業高效運轉的驅動力所在，也是給予員工公平、公正評價的基礎。就像任正非所說：“一切都是圍著目標轉的，沒有我們的目標，去交流，是沒有實際意義的，這就是搬石頭與修教堂的關系。”

組織管理中，不僅要設定目標，而且還要通過關鍵措施保障目標得以實現。制定目標和實現目標同等重要，每一個環節都需要企業精心籌劃。那么該如何實現高效的目標管理？應該從哪些方面入手，設計適合企業發展的目標管理機制呢？這是諸多企業仍然有待提高的地方，或者是需要解決的問題。

目標管理涉及眾多細節，很多時候會牽一發而動全身，所以建立科學的目標管理機制是維持企業長遠發展的現實需求。很多企業經營者和管理者有目標管理意識，也有心做好目標管理，但是做起來的結果卻往往不盡如人意。我們在咨詢輔導過程中，也發現了這種典型的問題，許多企業希望做一套科學的績效管理系統，可是經過調研診斷后，我們發現問題的根本還是這些企業在目標分解和落實上做得不清晰或不明確，員工的責任履行自然也就不到位。這樣的情況之下又怎么可能做好績效管理呢？

我在華為擔任過市場部經理、人力資源部經理等職務。在不同崗位的工作，讓我對目標管理的每個環節有著清晰的認識。在華為，目標管理與績效管理相互融合，通過組織目標牽引個人目標，使全體華為人共同為公司愿景和使命而奮斗。同時，華為強調個體績效服從于團隊整體績效，組織績效目標必須基于公司戰略目標解碼，進而確定部門工作方向和工作優先級，做到目標對齊、策略對齊、意愿對齊。在這樣的基礎上，個人目標對齊部門組織績效目標，體現崗位職責與角色要求，凸顯個人職責和主要任務。只有像華為一樣，經過自上而下以及自下而上雙方確定的目標，才是績效評價的主要依據。

在此，我想提醒各位讀者，華為的目標管理是華為人在多年成功與失敗的積累和教訓中總結出來的，其中也不乏向世界優秀企業學習的部分。很多內容是華為文化的體現，各位讀者將華為的實踐經驗應用于自己的工作中時，要注意實事求是，結合企業自身的實際來取舍，不可照本宣科。華為在發展中，雖然有向國外優秀企業學習的經歷，但絕不是依葫蘆畫瓢，而是有自己的見解，有自己的創造。這一點，讀者在閱讀本書的過程中，應該會有所體會。

本書從目標確定、溝通、控制、規劃、實施、檢查、評價七個方面來系統闡述華為的目標管理法則。目標管理是一個復雜的工作，與企業的全體員工都有關系。有些員工可能所在的崗位不是那么重要，因此會認為目標管理與自己的關系不大，這是不正確的認識。在目標管理中，無論職位高低、工作量多少，每個崗位都是重要的，因為在一個整體中，任何小零件的損壞都會影響整體目標的運轉。

目標管理不分大小，企業有總目標要管理，部門有分目標要管理，個人也有小目標要管理。不管目標多大或多小，管理的基本原理是相通的，因此本書適合的讀者對象也包括了企業的所有員工。閱讀本書時，讀者就會發現，對目標的管理很多時候就是在對自我進行管理。

本書寫作的目的，也是希望以我的經驗和對華為目標管理的理解，為讀者答疑解惑。至于具體的應用，還要靠讀者自身對其的理解和創造性地發揮，希望讀者能從本書中發現目標管理的奧妙所在。

郭楚凡