2.5 商業銀行的消費金融場景化建設

2016年4月1日，中國人民銀行、銀監會聯合發布了《關于加大對消費領域金融支持的指導意見》，鼓勵有條件的銀行業金融機構圍繞新消費領域設立特色專營機構，推進消費金融公司的設立常態化。消費金融市場的爆發，吸引我國的商業銀行紛紛入局。據不完全統計，截至2016年12月，經銀監會批復成立或正在籌建中的銀行系消費金融公司已有18家。此外，P2P在趨緊的《互聯網金融監管細則》的約束下紛紛轉型進軍消費金融市場。同時互聯網企業也逐漸加大了對消費金融業務的開發力度。消費金融行業已然從“藍?！弊兂伞凹t海”，競爭異常激烈。與互聯網企業（阿里巴巴、京東、趣分期等）相比，商業銀行的消費金融業務在場景和渠道上存在著不可忽視的短板，一些銀行系消費金融公司依然處于照搬銀行信貸產品的階段，缺乏創新，并沒有充分應用到場景化服務，也缺乏有效的展業渠道。因此，商業銀行針對消費金融的場景化和渠道建設至關重要。

1．商業銀行消費金融場景化

場景，是指在特定的時間和空間下人物活動組成的畫面。當場景與購物、娛樂、社交等互聯網應用相結合時，便實現了互聯網應用的場景化。

在互聯網時代大背景下，商業模式最重要的就是塑造場景化，即完成體驗、連接、社群、數據四個要素的完美契合，用場景不斷重構傳統商業模式中的產品、營銷、渠道、定價策略以及流量獲取等模型。從場景的視角來看，產品不再是一個靜態的產物，而是人們在一個具體化之下的消費，只有真正找準了日常生活中的高頻次場景，并加以開發利用，才能在行業中占領優勢的地位。

將場景的概念應用到金融領域，就是指人們在某一活動場景中的金融需求體驗。商業銀行通過消費金融場景化，將消費金融的需求與各種場景的實現結合起來，可以實現信息流的場景化、動態化，讓風險定價變得更加精準，使現金流處于可視或者可控狀態。目前，消費金融的場景以電商為主，同時也有教育、美容、醫療、旅游、娛樂等。

對于商業銀行來說，場景化十分重要。在銀行參與的很多場景活動中，雖然表面只是單一的用戶場景需求，其實背后涉及多個產業及場景的整合，例如，最簡單的網購行為背后就涉及場景平臺、支付平臺、供應商、物流等多個場景制造參與者，而銀行提供的金融服務自始至終都會貫穿于整個場景應用的背后。所以商業銀行如何利用好場景，將消費金融產品及服務與場景有效地融合，是擺在眼前的重要的課題，也是未來銀行奪取消費金融市場高地的關鍵所在。

如圖2.21所示為商業銀行消費金融場景化邏輯圖。

消費金融場景化是一個系統性工程，需要正確的邏輯思維進行指導。場景化分為兩個部分來建設，一個是線上平臺，另一個是線下的運作。利用線上線下所衍生出來的場景，在潛移默化當中服務客戶，引導客戶發現并認識消費金融服務；再通過線上的場景平臺與線下相互配合，可以打造線上線下聯動模式。線下的客戶導入到線上的場景服務，反過來線上場景所引致的消費金融需求再通過線下實現。對于線上平臺模塊，主要從平臺搭建、客戶導入、產品創新服務的角度進行闡述，在線下的運營模塊，從產品創新、風險管理、產品營銷等方面進行支持服務，更好地配合場景金融的應用工作，將場景所帶來的大量成果切實有效地轉化為行內可以獲得的利潤收入。

1）線上場景獲取

線上方面，商業銀行可以通過開發自己的場景金融平臺，并將自己所擁有的商戶資源、客戶資源、支付平臺、信息技術等進行有效的利用與結合，形成一個完整的線上消費金融平臺，營造一個良好的線上消費場景。目前，絕大多數線上的消費金融場景是以電商平臺為載體，互聯網電商巨頭（阿里、京東、蘇寧等）正是利用自身的場景優勢發展消費金融業務，如阿里的“螞蟻花唄”、京東的“京東白條”等。而我國有的商業銀行也在積極布局消費金融的電商場景，在打造自己的電商平臺的同時推出自己的消費金融業務。例如，工商銀行推出的“融e購”，平安銀行打造的“橙e網”，農業銀行的“e購天街”等。

場景平臺的搭建離不開技術的支持。一般地，消費金融經營機構會以移動互聯服務端為接口，將整個場景應用平臺分為數個大的服務集群，每個大的服務集群下面包含數個具體支撐的子系統，如支付結算系統、業務管理系統等。同時也會選擇面向服務的體系架構，再通過引入云技術以及大數據的運用，將消費金融場景的用戶體驗與信息服務質量、風險控制等都提升到新的高度。

整個線上的場景搭建好之后，可以使用線上線下相結合的方式等，將客戶導入線上的平臺，即引入創建好的場景中，通過線上平臺服務將客戶再導入線下的實體銀行服務當中去。對于場景的獲取，可以積極探索各類應用，將所搭建的平臺功能進一步豐富化、精細化、體貼化，通過各色的線上服務滿足居民的日常生活需求，以此搭建出大量的交易場景，通過場景連接互聯網與金融，發揮場景的魅力。

在依靠大量的場景所衍生出來的金融需求背后，肯定需要大量豐富的金融產品和服務來滿足這種快速靈活的金融需求，而多數的消費金融服務和產品尚不能滿足這一點，這就需要機構結合自身的優勢和特點開發出符合消費者金融需求的產品和服務，如消費金融評分管理、消費金融信用積分管理、客戶獎勵等，努力提升場景應用中的產品服務。

2）線下場景獲取

線下方面，商業銀行需要充分發揮線下的場景建設與金融服務的基礎工作，通過良好的線下運作來積累大量的場景需求。一方面，可以將客戶導入到所搭建的線上場景環境當中去；另一方面，可以通過線下的渠道向消費者提供直接的消費金融服務。這樣一來，便可以將客戶牢牢地鎖定在創造的大量場景中，增加客戶的黏性。

在線下場景的搭建過程中，宣傳推廣的作用至關重要。商業銀行可以通過舉辦各種線下的活動，將本行的消費金融業務推廣給客戶并獲取大量即時的應用數據，在活動推廣的同時，結合自身客戶經理的線下營銷，將場景的影響力迅速擴展出去。例如，商業銀行可以贊助所在地區的比賽活動，如廣場舞比賽、馬拉松比賽、球類運動比賽等，在擴大自身知名度的同時，也可以開發潛在的消費金融客戶。此外，商業銀行還可以與大型商場進行合作，在商場舉辦活動期間設立消費金融業務臨時辦理點，通過抽獎、返現、獎券的方式吸引客戶。

線下場景的搭建離不開商業銀行后臺運營的支持。圍繞場景本身，商業銀行的財務部門應當對場景搭建的成本進行合理的安排和核算，在保證取得最優的場景搭建效果的同時最大化地壓縮成本；研發部門也要對產品和服務進行創新，抓住消費者的需求；同時，業務部門要對消費金融業務流程進行規范和培訓，根據實際情況采取最優的營銷策略。此外，風險管理部門要對場景搭建過程中存在的風險以及場景內客戶潛在的風險進行科學評估和管理，從而降低風險發生時所帶來的損失。

做好商業銀行消費金融場景化，要做到以下幾點。

（1）要堅持以客戶為中心，優化消費金融服務。

事實證明，注重客戶體驗的公司往往能夠顛覆傳統，屹立于市場之巔?；ヂ摼W金融時代，客戶通過互聯網對各種場景進行相關體驗，并提出對場景的交互數據，互聯網則根據這些交互數據分析客戶的滿意度并據此分析產品是否存在改進的空間。同時，基于客戶對產品和服務的信息反饋，互聯網仍會繼續對產品進行不斷的更新與迭代，滿足客戶的不同需要。商業銀行在互聯網金融平臺的沖擊下，面臨客戶資源不斷流失的威脅。相較于互聯網平臺產品而言，傳統銀行同質化十分嚴重，系統響應速度較慢，提供的場景較少，界面布局不夠人性化，導致客戶黏度非常低。為改變這種局面，未來銀行應當從客戶的實際需求出發，加快轉變服務意識，摒棄原有的推銷式經營模式。

（2）發揮商業銀行自身優勢，爭奪消費金融市場。

互聯網電商企業雖然擁有龐大的客戶群體，但由于它們并不是專門從事金融業務，因此風險管理水平較差。而對于其他派系的消費金融公司來說，業務的單一性和風險管理能力的不足使其消費金融產品的定價較高，故采用定價轉移的方式補償潛在的風險損失。相比之下，傳統的商業銀行具有雄厚的資金以及較強的風控能力、較完善的管理體系，可以利用自身優勢一方面加強推廣、擴大客戶群體，另一方面打價格戰吸引客戶。

（3）學習互聯網企業經驗，改善用戶場景體驗。

目前，大部分商業銀行開發的場景應用更多地起到了交易渠道的作用，系統較為封閉，場景應用體驗感不佳，用戶界面與互聯網企業（淘寶、京東等）存在較大的差距，導致客戶的滲透率非常低，效果并不是很理想。為此商業銀行應該學習互聯網企業的成功經驗，加大與第三方平臺的合作，建立場景應用平臺，以解決各方痛點、提供優質服務為出發點，幫助商戶拓寬銷售渠道、做大客戶群，同時為客戶提供優質、便捷、安全的服務。同時要加大對場景體驗的建設，優化線上平臺場景界面，盡可能地簡化業務流程。

（4）引進消費金融人才，加強員工培訓及教育。

實現商業銀行消費金融的場景化，高素質的消費金融人才是關鍵。而從目前各個高等院校對金融專業學生的教育來看，仍是側重于傳統的金融理論、投融資管理以及商業銀行管理方面的知識，缺乏對消費金融有關知識的教育。在商業銀行方面，由于一直以來將存貸業務放在首位，因此在員工培訓及教育上偏重于傳統的信貸業務。但今非昔比，消費金融業務是傳統的商業銀行紛紛投入的重點，人才是企業的核心競爭力。因此，商業銀行應當在校園招聘時偏向于研究消費金融、對消費金融感興趣或是有過相關實習經歷的人才，社會招聘方面應當偏向于有過消費金融公司經歷、具備豐富的消費金融知識以及管理能力的成熟人才。對消費金融人才要提供高水平、差異化的薪資待遇，一方面可以防止人才流失，另一方面可以建立一個薪資激勵機制，提高消費金融人才的工作積極性。另外，在員工培訓上，可以通過聘請專業教授講座、公司內部培訓人員培訓、培訓知識考試等方式提高員工的專業知識及職業素養，為場景化建設提供良好的技術條件。

2．商業銀行消費金融渠道建設

商業銀行開展消費金融業務離不開業務渠道的建設，目前渠道建設主要分為線上渠道建設以及線下渠道建設兩個方面。線上渠道分為兩種，一是自己開發電商平臺，二是與其他線上平臺進行合作。線下渠道主要是指商業銀行與商戶之間的合作渠道。

渠道的核心議題是多渠道整合，即客戶能夠自由選擇在何時通過何種渠道獲得怎樣的金融產品和服務，其背后是機構的不同渠道在產品和服務、流程、技術上的無縫對接。這一點對于擁有較多的實體渠道資產的傳統金融機構來說尤為重要，需要通過以下兩方面的轉型來實現。

（1）渠道定位從“以我為主”向“以客戶為主”轉型：以往的渠道更多的是將網點的流程電子化、網絡化，仍是從金融機構流程管理的角度進行設計，而非從客戶需求和便利的角度進行改造。因此，金融機構多渠道整合的難點并非技術，而是思維的轉變。

（2）實體渠道功能和布局的轉型：雖然實體渠道對金融機構來說是重資產、高成本，但在可預見的未來，客戶對實體渠道的心理依賴，尤其是針對復雜產品和服務的面對面交流的需求不會消失，因此實體網點有其存在的必然性。但實體網點需要轉型，比如更多地將目前低價值的簡單交易（如現金存取、轉賬匯款等）轉移到ATM和電子渠道中，從而使網點人員有更多的時間來從事銷售和咨詢工作。

此外，網點的整體規劃和布局也需要適當調整，將目前單一的大網點業態逐步調整為多種業態相互配合的布局。例如，通過“區域中心綜合網點+大量便捷網點”的形式以較低的成本覆蓋更廣泛的區域，或結合周邊市場設立專業網點（如專業小微金融網點、專業財富管理網點）以提升服務針對性等。