第三節(jié) 我國(guó)商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理存在的問(wèn)題及相應(yīng)的對(duì)策

同發(fā)達(dá)國(guó)家相比，客戶關(guān)系管理的經(jīng)營(yíng)模式在我國(guó)銀行業(yè)起步較晚，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行近幾年也都是在摸索中前行。由于發(fā)展時(shí)間較短，經(jīng)驗(yàn)缺乏，因此在發(fā)展過(guò)程中難免出現(xiàn)或大或小的問(wèn)題，不過(guò)對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，只要找準(zhǔn)癥結(jié)所在，對(duì)癥下藥，避免盲目跟風(fēng)效仿，便能發(fā)揮客戶關(guān)系管理的最大潛能與效益。

一、我國(guó)商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理存在的問(wèn)題

經(jīng)筆者查閱多方資料，可以發(fā)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行在客戶關(guān)系管理實(shí)施過(guò)程中存在著諸多方面的漏洞與缺陷，通過(guò)分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)主要問(wèn)題涉及以下幾個(gè)方面。

（一）觀念更新步伐緩慢

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式和服務(wù)方式還在影響著我國(guó)商業(yè)銀行尤其是國(guó)有商業(yè)銀行，等客上門的作風(fēng)還不同程度地存在。他們還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到以客戶為中心開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是商業(yè)銀行生存發(fā)展的需要，還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到客戶是銀行生存的根基，銀行和客戶的角色還沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)化。另外，中國(guó)銀行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)客戶采取的是傳統(tǒng)的“一視同仁”服務(wù)模式，無(wú)論對(duì)老客戶，還是新客戶；大客戶，還是小客戶；能為銀行贏利的客戶，還是根本不會(huì)贏利的客戶均平等對(duì)待，不能根據(jù)客戶的不同需求提供相應(yīng)的個(gè)性化服務(wù)，使得商業(yè)銀行的資源配置效率低下，服務(wù)成本高昂，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶和普通客戶對(duì)銀行的滿意度同時(shí)下降，這與客戶關(guān)系管理的經(jīng)營(yíng)理念是相悖的。

（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了政策實(shí)施、業(yè)務(wù)開(kāi)展、信息共享的高效與否，對(duì)銀行客戶關(guān)系管理的實(shí)施至關(guān)重要。但目前我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)還沒(méi)有完全擺脫以計(jì)劃管理和控制為主的模式，上下層級(jí)較多，等級(jí)森嚴(yán)，按照職能劃分的部門設(shè)置也比較繁雜。從服務(wù)角度看，縱向上的多層級(jí)設(shè)置使得銀行對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)滯后，很多的時(shí)間和精力被消耗在內(nèi)部協(xié)調(diào)和信息的上下傳遞上，效率低下，無(wú)法第一時(shí)間把握客戶的真實(shí)與潛在需求，行政職能大于市場(chǎng)職能；橫向上的多部門設(shè)置使得部門之間缺乏足夠的橫向聯(lián)系，信息共享程度較低，各自為政的局面依然存在，大大降低了銀行的客戶服務(wù)效率。例如，儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)、個(gè)人住房按揭、銀行卡、電子銀行、個(gè)人外匯等各種銀行業(yè)務(wù)被人為分割、分散、封閉在不同的部門，這就使得客戶在辦理不同業(yè)務(wù)時(shí)需要跟不同的銀行部門重復(fù)交易，這種服務(wù)架構(gòu)降低了客戶的感知價(jià)值，影響了客戶的滿意度和忠誠(chéng)度，最終也對(duì)商業(yè)銀行自身價(jià)值的提升形成了嚴(yán)重的制約?？梢?jiàn)，商業(yè)銀行目前的組織機(jī)構(gòu)體系已無(wú)法適應(yīng)客戶關(guān)系管理的基本要求。

（三）客戶定位模糊

目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行大多沒(méi)有對(duì)客戶進(jìn)行有效細(xì)致的定位，對(duì)不同的客戶多數(shù)采取的是無(wú)差異化服務(wù)策略，僅重視客戶需求的共同點(diǎn)，而不重視客戶需求的多樣性和差異性。模糊的客戶定位和無(wú)差別的客戶服務(wù)，不但使優(yōu)質(zhì)客戶享受不到個(gè)性化和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且由于經(jīng)營(yíng)資源有限，大量低端客戶的流入極易導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)有限服務(wù)資源的低效，造成低端客戶因自身“相互擁擠”而對(duì)銀行服務(wù)的滿意度下降，同時(shí)也必然對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶產(chǎn)生強(qiáng)烈的“擠出效應(yīng)”，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶忠誠(chéng)度下降和流失。可見(jiàn)，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營(yíng)模式已無(wú)法適應(yīng)客戶需求多樣化、個(gè)性化的發(fā)展現(xiàn)狀，制度創(chuàng)新、模式變革已經(jīng)迫在眉睫。

（四）信息技術(shù)系統(tǒng)落后

客戶關(guān)系管理是信息技術(shù)與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，因此商業(yè)銀行有效的客戶關(guān)系管理需要強(qiáng)大的信息技術(shù)系統(tǒng)的支持。客戶關(guān)系管理的核心是客戶，而客戶信息又是客戶關(guān)系管理最基礎(chǔ)的東西。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行由于客戶群的廣泛性，因此掌握著大量的客戶信息，但由于大部分銀行還沒(méi)有完成以客戶為標(biāo)識(shí)的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的建設(shè)，導(dǎo)致客戶信息散亂而不連續(xù)，從而使得商業(yè)銀行即使有龐大的信息基礎(chǔ)也不能為自身的決策分析提供有效的指引，無(wú)法對(duì)客戶的需求特點(diǎn)進(jìn)行清晰、準(zhǔn)確的定位，最終限制了銀行對(duì)客戶潛力的進(jìn)一步挖掘。另外，我國(guó)的客戶關(guān)系管理軟件廠商也難以為商業(yè)銀行提供實(shí)用的、便于理解和操作的CRM軟件，分析性CRM軟件的開(kāi)發(fā)能力不強(qiáng)，如果軟件缺乏數(shù)據(jù)分析能力，客戶關(guān)系管理的許多功能便難以實(shí)現(xiàn)。因此，信息技術(shù)系統(tǒng)的落后同樣是制約我國(guó)商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理進(jìn)步的一大瓶頸。

（五）缺乏高素質(zhì)的客戶經(jīng)理人才

商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的宗旨是為客戶提供細(xì)致、周到、個(gè)性的服務(wù)，因此，與客戶發(fā)生直接關(guān)系的客戶經(jīng)理在客戶關(guān)系管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。隨著商業(yè)銀行間競(jìng)爭(zhēng)的日益白熱化，客戶需求的日益多樣化，現(xiàn)代商業(yè)銀行要求客戶經(jīng)理既要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神和角色意識(shí)，更要有較高的綜合業(yè)務(wù)水平。但是在國(guó)內(nèi)許多銀行中，銀行與員工之間只是簡(jiǎn)單的雇傭利益關(guān)系，員工僅僅被看做是管理使用的對(duì)象，銀行也不考慮對(duì)員工進(jìn)行工作引導(dǎo)和職業(yè)規(guī)劃，雙方缺乏情感的紐帶聯(lián)系。在這種落后的管理狀況下，客戶經(jīng)理很難有飽滿的工作熱情和士氣，而且還常常會(huì)出現(xiàn)高素質(zhì)人才頻繁流失的現(xiàn)象。另外，由于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行還沒(méi)有形成系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系，導(dǎo)致客戶經(jīng)理既無(wú)法及時(shí)提高自己的IT技能來(lái)提高業(yè)務(wù)辦理效率，又無(wú)法適時(shí)拓寬自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)為客戶提供全方位的服務(wù)，更無(wú)法及時(shí)獲得有關(guān)客戶關(guān)系管理的最新理念和知識(shí)，種種因素導(dǎo)致國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行并沒(méi)有建立起與其發(fā)展相適應(yīng)的高素質(zhì)客戶經(jīng)理人才隊(duì)伍，從而阻礙了商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的有效實(shí)施。

二、改善我國(guó)商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的措施

良好的客戶關(guān)系管理的實(shí)施涉及商業(yè)銀行的各個(gè)層次與領(lǐng)域，在發(fā)現(xiàn)自身問(wèn)題的同時(shí)，商業(yè)銀行只有上下同心、全面改革，才能真正收到成效，獲得客戶關(guān)系管理為銀行帶來(lái)的效益。具體來(lái)說(shuō)，我國(guó)商業(yè)銀行需從以下幾個(gè)方面著手改善。

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念

隨著金融自由化的不斷發(fā)展，銀行業(yè)的壟斷格局已不復(fù)存在，商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，對(duì)它們來(lái)說(shuō)客戶尤其是優(yōu)質(zhì)客戶是其最重要的戰(zhàn)略資源，因此，誰(shuí)能獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶誰(shuí)便能在競(jìng)爭(zhēng)中處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?？蛻絷P(guān)系管理理念的普及與發(fā)展，更要求商業(yè)銀行以客戶為中心，集中銀行所有資源為客戶服務(wù)，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，滿足客戶需求，挖掘客戶潛力。古人云，凡成大事者無(wú)不作于細(xì)，因此實(shí)施客戶關(guān)系管理同樣要求商業(yè)銀行從細(xì)節(jié)抓起，在為客戶服務(wù)的點(diǎn)滴中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題并解決問(wèn)題，鼓勵(lì)服務(wù)創(chuàng)新?？傊?，商業(yè)銀行要加強(qiáng)系統(tǒng)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的金融服務(wù)觀念，真正樹(shù)立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，提高對(duì)客戶關(guān)系管理的認(rèn)識(shí)水平，把握好客戶關(guān)系管理的本質(zhì)和功能，從而更好地指導(dǎo)銀行的經(jīng)營(yíng)管理工作，客戶滿意度、忠誠(chéng)度的提高以及銀行效益的改善也將指日可待。

（二）完善組織結(jié)構(gòu)

客戶關(guān)系管理要求商業(yè)銀行以客戶為中心，而完善的組織結(jié)構(gòu)是決定商業(yè)銀行能夠高效率地圍繞客戶開(kāi)展業(yè)務(wù)，順利實(shí)施客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵因素?？蛻絷P(guān)系管理作為市場(chǎng)化、信息化的產(chǎn)物，對(duì)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求，即首先要摒棄傳統(tǒng)的以產(chǎn)品和職能為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門劃分，全面推行扁平化管理，減少上下層級(jí)數(shù)量，從而加快信息的傳遞速率，提高政策措施的執(zhí)行效率。其次，在部門之間設(shè)置交叉小組，加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)系，對(duì)客戶信息實(shí)行最大程度的共享，充分挖掘客戶的潛在需求，并在部門合作的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)個(gè)性化的金融產(chǎn)品，從而加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度。最后，可以將前臺(tái)部門按照不同的客戶群劃分為不同的客戶部門，將同一客戶的相關(guān)業(yè)務(wù)納入同一部門并由同一客戶經(jīng)理或服務(wù)小組負(fù)責(zé)，最大限度地提高為客戶服務(wù)的質(zhì)量與效率。

（三）明確客戶定位

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營(yíng)模式耗費(fèi)了銀行的大量資源，卻不能為銀行帶來(lái)可觀的效益，更重要的是造成了眾多客戶滿意度的下降及流失，其主要原因便是沒(méi)有準(zhǔn)確地對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分與定位。根據(jù)巴雷托的“關(guān)鍵的少數(shù)理論”，銀行80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的成功客戶，因此，對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，應(yīng)著重挖掘這20%的成功客戶即優(yōu)質(zhì)客戶，對(duì)這部分客戶群給予更多的關(guān)注。隨著社會(huì)財(cái)富的增加，這部分客戶的需求發(fā)生了根本性的變化，財(cái)富的保值增值、私密性服務(wù)，以及交易的便利和快捷成為客戶基本的需求。因此對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，工作的重心是集中了解這部分客戶群的需求變化、心理動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及其他相關(guān)因素，并為其貼身定制個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。雖然有時(shí)這部分客戶的需求很苛刻，但一旦滿足其需求，這些客戶會(huì)給銀行帶來(lái)超值的利潤(rùn)回報(bào)。而對(duì)于剩余的20%客戶，銀行則可以根據(jù)其業(yè)務(wù)種類、對(duì)銀行貢獻(xiàn)率以及需求變化趨勢(shì)來(lái)有意識(shí)地增加或減少其占用資源的比例，從而最大程度地提高銀行資源的資本回報(bào)率。

（四）加強(qiáng)信息技術(shù)系統(tǒng)建設(shè)

信息技術(shù)系統(tǒng)的支持是商業(yè)銀行順利實(shí)施客戶關(guān)系管理的重要基礎(chǔ)，對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)首先要建立“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫(kù)。商業(yè)銀行雖然掌握著大量的客戶信息，但通常都是割裂和分散的，商業(yè)銀行只有通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合，對(duì)有關(guān)客戶領(lǐng)域進(jìn)行全面管理，將各種各樣的客戶信息集中和整理起來(lái)，才能降低銀行成本，并提高其運(yùn)營(yíng)效率。另外通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析，商業(yè)銀行還可以為優(yōu)質(zhì)客戶建立一套個(gè)性化檔案，從而能根據(jù)客戶的各種需求提供個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并最終提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度。其次，銀行要加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，它不僅可以將銀行各級(jí)機(jī)構(gòu)、各職能部門的信息有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，而且還可以讓各級(jí)機(jī)構(gòu)、各職能部門根據(jù)授權(quán)情況充分利用信息，不同層次地滿足服務(wù)客戶、輔助決策的需要，從而提高銀行的運(yùn)作效率。最后，銀行要迅速培養(yǎng)一支熟悉銀行業(yè)務(wù)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人才，確保在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上具有對(duì)銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理的強(qiáng)大支撐。

（五）培養(yǎng)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍

人的因素在很大程度上決定了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，商業(yè)銀行要想順利實(shí)施客戶關(guān)系管理應(yīng)首先培養(yǎng)高素質(zhì)的人才。加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)首先具備良好的工作環(huán)境與制度保障，因此商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深化人事制度、工資制度和福利制度改革，逐步建立起適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理需求的激勵(lì)約束機(jī)制，同時(shí)做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)員工歸屬感，以企業(yè)文化為紐帶充分調(diào)動(dòng)一線客戶經(jīng)理的工作積極性。其次，商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理管理部門作為客戶經(jīng)理培訓(xùn)的管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況制訂培訓(xùn)計(jì)劃，并在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，制訂一定時(shí)期內(nèi)的具體方案，進(jìn)行課程設(shè)計(jì)，然后組織培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后要對(duì)效果進(jìn)行評(píng)估，并且要根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品的創(chuàng)新，不斷對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和再培訓(xùn)，使客戶經(jīng)理的水平能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。只有具備了高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，商業(yè)銀行才能真正做到客戶關(guān)系管理。