在工作中，最大的浪費來自沒有目標、盲目的選擇，“極簡”來自明確的目標與方向，知道自己該做什么、不該做什么。

很多人的工作變得復雜而沒有效率，其最主要原因就是搞不清楚目標。因為不清楚目標，總是浪費時間重復做同樣的事情或是不必要的事情。

做任何事情都不要太匆忙，不要讓工作追著跑，因為時間來不及而匆忙把事情做完的人，通常事后要花更多的時間把第一次沒做好的事情做好。

只有一只手表，我們可以知道是幾點，擁有兩只或兩只以上的手表，卻無法確定是幾點。兩只手表并不能告訴我們更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。

無論做任何事情，我們都應該時刻記得自己的終極目標。如果你時刻清楚自己的終極目標，就會鍛煉出與眾不同的眼界，養成一種理性的判斷規則和工作習慣。

記下工作后，你的腦子才有時間去解決問題，而不只是記住問題。只要你能利用潛意識解決問題，你就會發現它的作用相當驚人。

人腦就像是平行的處理器，幕前幕后的工作可以同時進行。一旦你寫下了一些東西，大腦就會將這些東西轉移至幕后，然后在“不知不覺”中開始解決問題。

知道自己要做什么

假設你在一片蔚藍、廣闊無垠的海上航行，如果你不知道將去往何處，那么什么風都是順風。如果你不知道應該做什么，那么做什么都很困難。

在《愛麗絲漫游仙境》中，愛麗絲問柴郡貓：“請告訴我該走哪條路好嗎？”

“那要看你想去哪兒。”貓說道。

“哪兒都可以。”愛麗絲答道。

“那么你走哪條路都可以。”貓答道。

無論是會議還是演講，房屋裝修還是人生抱負，如果我們不清楚自己想達到什么樣的目標，那么做起來就無從下手了。假如召開一次會議，卻不清楚到底想從會議中得到什么，那么從會議中獲益的概率是很小的，更不必奢望獲得真正想要的東西。

極簡來自清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事，不該做哪些事。很多人的工作變得復雜而沒有效率的最主要原因就是搞不清楚目標。因為不清楚目標，總是浪費時間重復做同樣的事情或是不必要的事情。所以在工作中，你必須搞清楚工作的目標與要求，避免重復作業、增加錯誤的機會。

你必須理清的問題包括：現在的工作需要改變嗎？必須做出哪些改變？要從哪個地方開始？應該注意哪些事情，以避免影響目標的達成？有哪些可用的工具與資源？

目前擔任溝通管理顧問公司詹森集團（Jensen Group）的總裁兼執行長的比爾·詹森，自1992年開始，持續進行一項名為“追求簡單”（The Search for Simpler Way）的研究調查，通過長期觀察企業員工的工作模式，探討造成工作過量、效率低下的原因。最初的調查對象是來自460家企業的2500名人士，之后擴大到1000家企業，人數達到35萬人，其中包括美國銀行（Bank of America）、花旗銀行（Citibank）、默克（Merck）、迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企業。

詹森將“簡單”的概念運用到日常的工作實務上。根據他多年的研究調查結果表明，現代人工作變得復雜而沒有效率的最主要原因就是沒有清晰的目標，因為目標不清楚，所以才讓工作變得越來越復雜，時間越來越不夠用。

哈佛大學曾做過一個著名的試驗，在一群智力與年齡都相近的青年中進行了一次關于人生目標的調查，結果發現：

3%的人有十分清晰的長遠目標；

10%的人有清晰但比較短期的目標；

60%的人只有一些模糊的目標；

27%的人根本沒有目標。

25年后，哈佛大學再次對他們做了跟蹤調查，結果令人十分吃驚！

占3%的那些人全部成了社會各界的精英，行業領袖；

占10%的那些人都是各專業各領域的成功人士，生活在社會的中上層，事業有成；

占60%的那些人大部分生活在社會中下層，胸無大志，事業平平；

占27%的那些人過得很不如意，工作不穩定，入不敷出，常常抱怨社會，抱怨政府，怨天尤人。

任何行動一定要有目標，并有達成目標的計劃。沒有目標，就不可能有切實的行動，更不可能獲得實際的結果。優秀員工每天進辦公室的第一件事，就應該是計劃好當天的工作。

成功人士最明顯的特征就是，在做事之前就清楚地知道自己要達到一個什么樣的目標，清楚為了達到這樣的目標，哪些事是必須做的，哪些事看起來必不可少，其實是無足輕重的。他們總是在一開始時就懷有最終目標，因而總能事半功倍，卓越而高效。

清楚目標不是要對方跟你解釋公司的目標或策略，而是這個目標對于你的意義是什么，公司的目標與你個人目標之間的關聯是什么。

如果老板重新設定公司未來一年的營運策略與目標，你可以問問：“我的工作目標應該做出哪些調整？是否有必要改變現在的工作方式？”舉例來說，如果公司預計提升10%的營業額，那么營銷部門必須達成什么樣的部門目標，或是個別業務員必須達到多少的業績，才能完成公司整體的目標。

別讓工作追著跑

在工作中，有很多人總是低頭做事，他們忙碌得如同大自然中的螞蟻，卻沒有多少實質的收獲，對他們來說，草率行事、冒冒失失是最好的寫照！他們每天從早忙到晚，感覺自己一直被工作追著跑。忙亂也許不是因為工作太多，而是因為沒有重點，目標不清楚，所以才讓工作變得越來越復雜，時間越來越不夠用。

有一個廣泛流傳的管理故事，說的是一群伐木工人走進一片樹林，開始清除矮灌木。當他們費盡千辛萬苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰來準備享受一下完成艱苦工作后的愉快時，卻猛然發現，他們要清除的不是這片樹林，而是旁邊那片樹林！

很多人在工作中就像這些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識到正在砍的并非是需要砍伐的那片樹林。

這種忙碌之后發現自己與結果背道而馳的情況是非常令人沮喪的，這也是許多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易犯的錯誤。他們輕率、冒失，缺少必要的計劃，遇到問題也缺乏思考，出現什么情況就解決什么問題，永遠被工作追著跑，結果把大量的時間和精力浪費在了一些無用的事情上。

冒失是一種輕率的表現，是指對任何事情都不能深思熟慮，只憑一時沖動匆忙做出決定，有時不計后果。冒失的人懶于思考，輕率妄動，為了迅速擺脫由動機斗爭帶來的內心痛苦和緊張情緒，他們不詳加考慮主客觀條件和后果就貿然抉擇，草率行事；他們生活節奏快，做事匆忙，往往一件事未干完，又去做另一件事，或幾件事一起干。

西班牙的智慧大師巴爾塔沙·葛拉西安曾告誡我們：做任何事情都不要太匆忙，不要讓工作追著跑，忙亂中容易出差錯；也不要太輕率大意，不要急于表態或發表意見。

無論從事什么工作，事先的調查和分析都會有助于你找到實現目標的最佳方案，好的鐘表行走十分規律，不快也不慢。凡事預則立，不預則廢，有些事情不可不問清楚，不弄明白。一個人只有知道如何主動地安排工作，而不是被動地適應工作，才能高效率地辦事。正如一位成功的職場人士所說：“你應該在每天的早上制訂一下當天的工作計劃，僅僅5分鐘的思考就能使你擺脫工作的追趕，把工作變得非常有效率。”

舉一個營銷工作中的實例：新品上市初期，開拓市場，尋找經銷商是一件非常重要的工作，但面對一個陌生的城市和市場，你會怎么辦呢？你是下車后匆忙急于四處走街串巷，把自己淹沒在各種混亂的工作中，還是通過調查后，制訂拜訪計劃及合理路線？

每個城市都有幾百個經銷商，不可能去把每一個客戶都拜訪到。經驗豐富的營銷人員會挑選客戶中20%有意向、有網絡及實力的經銷商進行重點拜訪，用80%的時間溝通20%的重點客戶。同時，為了不丟失那些潛在經銷商，對經營相關產品的小經銷商只需要簡單地散發新品招商資料就可以了。

有智慧的人做事決不匆忙，也不拖沓；不莽撞，也不躊躇。他們做事總是有條不紊，不慌不忙，沒有積壓，決不拖延。做工作的主人，而不是奴仆。他們不是一有想法就馬上去做，等發現偏差再去調整，而是一開始就把所有事情都想好、理清。

因為時間來不及而匆忙把事情做完的人，通常事后要花更多的時間把第一次沒做好的事情做好。如果真的沒有時間把每件事都做好、做完，那就把最重要的事做完。

有些人認為做事不匆忙是一件很容易的事情，只需要每一次做事時注意一下就行，其實一個人做事不慌不忙是一種習慣。一個做事匆忙的人做所有事情都是冒冒失失的，他們完全是憑著自己的直覺在做事。如果想改正做事匆忙的缺點，首先就是要在做事前制訂計劃和目標，并且形成習慣。

制定一分鐘目標

為了不讓自己行事匆忙，人們應該制訂計劃，但如果你的計劃是長篇大論的長期計劃，那就違背極簡管理的初衷了。長期計劃是一種一廂情愿的思維，除非把競爭者的長期計劃也列入考慮范圍，否則，你的長期策略一無是處；除非你有預測未來的能力，否則，你的長期策略形同廢紙。

《華爾街日報》有一篇關于威而猛食品（Waremont Food）CEO比爾·隆的報道。這家公司在太平洋西南部設有25家雜貨店，自從比爾·隆1985年接管威而猛以來，它的凈收入增長了1500%，達到2.15億美元。如果你對他的下一個“五年計劃”感興趣，你要做好準備接受充滿火藥味的長篇大論。

“我他媽怎么會知道？”他對著《華爾街日報》的記者吼道，“告訴我在五年內我的消費者會變成什么樣子，還有我的競爭對手、我的資本、我的供應商！”當問到能否看看他的策略計劃時，他的反應如出一轍。“跟我談寫出來的策略簡直荒謬！”他說，“我們需要的不是策略，而是即時決策。”

在暢銷書《一分鐘經理人》中，肯·布蘭佳非常提倡一分鐘目標的做法，而不是長篇大論的長期計劃，他在書中曾經提到這么一種情況：

在大多數企業中，如果你向老板詢問某個雇員在做什么，再去問問雇員本人，往往會得到截然不同的答案。實際上，在我以前工作過的一些企業里，我和我的上司對我的工作任務有著完全不同的理解，即使我們的看法偶爾一致，也僅僅是巧合而已。這樣一來，我就會因為沒有做某些老板認為我該做的事而陷入麻煩，而事實上，我從沒想過這些事是我該做的。

對于這種情況，最好的辦法就是把每一個目標在一張紙上寫下來。《一分鐘經理人》認為，一個目標連同其實現標準不應該超過250字。他堅信，任何人都應該可以在一分鐘之內把這個目標讀一遍。寫好目標描述之后，領導和下屬每人一份，這樣一切任務就很清楚了，領導也可以根據這些目標描述來定期檢查工作進度。

一分鐘目標，是使管理者的工作化復雜為簡單的最有效方法，一個不超過250字的目標絕對不會讓你陷入文山會海中，也決不會讓你在各種猶豫與選擇中浪費時間。對于如何設定一分鐘目標，那就更簡單了，你只要注意以下幾點就行了：

1.明確好的工作表現是怎樣的；

2.用不超過250字描述你的每個目標，并且寫在一張紙上；

3.反復讀你的目標，每次用大約一分鐘的時間；

4.每天不時地用一分鐘時間審視自己的表現；

5.看看自己的行為是否與目標一致。

只有一只手表

尼采說：“兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多。”價值觀是這樣的，工作目標亦是如此。試想，你讓一個人接住你拋出去的一個球很容易，但你若要他同時接住你拋出去的7個球，恐怕就不那么容易了。

管理界的重要定律“手表定律”說，只有一只手表，我們可以知道是幾點，擁有兩只或兩只以上的手表，卻無法確定是幾點。兩只手表并不能告訴我們更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。

“手表定律”給我們一種非常直觀的啟發：一個人沒必要確定兩個或兩個以上的目標，否則他的生活將陷于矛盾中，這也是讓一個人保持極簡計劃的最重要的方法。

兩個或兩個以上的目標并不能告訴你應該怎么去做，只會讓你無所適從，身心交瘁。世界著名的“旅館大王”希爾頓將他的成功完全歸功于“一個目標”的魔力，下面就是他的故事：

自1929年股票大崩盤后，沒有人想要旅行，就算有，他們也不會住進希爾頓在20世紀20年代中收購的那些旅館。到了1931年，他的債主威脅要撤銷抵押權。不但他的洗衣店被典當，甚至他還被迫向門房借錢以糊口。在這潦倒之際，希爾頓偶然看到了沃爾多夫飯店的照片：6個廚房、200名廚師、500位服務生、2000間房間，還有附屬私人醫院與位于地下室旁的私人鐵路。他將這張照片剪下來，并在上面寫上“世界之最”。

希爾頓事后形容1931年：“那段迷失而混亂的日子真是連想都不敢想。”但那張沃爾多夫飯店的照片自此就保存在他的皮夾里，一直激勵著他努力奮斗。當他再度擁有自己的書桌后，他便將照片壓在書桌的玻璃板下，隨時看著它。

在事業漸有起色而且買了新的大桌子后，他仍把那張珍貴的照片放在玻璃板下面。18年后，1949年10月，希爾頓買下了沃爾多夫飯店。那張照片使得希爾頓的夢想有了具體的雛形，讓他有一個可以全力以赴的目標。那張照片就像是一張提示卡，如同海倫格利·布朗放在桌上的雜志一樣，不斷地激勵他們向目標邁進。

在很多企業中，一些高層經理的個人計劃中的目標數不勝數。查爾斯·埃姆斯曾任職于雷蘭斯公司，他談起該公司那些復雜而又無能的系統時說：“我們有各種計劃制度，各種長期系統和各種短期系統，但是我們還是無法確定下個月賣些什么。”

“我取消了五年的計劃制度，轉為一年的計劃制度，然后再轉為一個季度的制度。最后，我們決定采用30天的計劃制度，并堅持了一年左右。直到那時，我們才懂得了如何去確定目標并達到它。但最終，我們又設立了一套長期制度。”

與埃姆斯的經歷相反，埃默森電氣、達納、德州儀器等公司致力于培養對一兩個近期目標的快速反應。

例如，《紐約時報》對埃默森電氣公司進行了如下報道：“該公司的部門經理和他們的高級助理每個月都要在總部接受副總裁仔細嚴格的考查，他們把重點放在當前，而非未來。其中主要涉及三個考查項目，即存貨、利潤和銷售，這些考查項目構成了對經理們嚴峻的考驗。這些經理被告知，他們的責任就是每個月要達到既定利潤，進而是達到每個季度的既定利潤，最終是完成整個年度的既定利潤。”

實際上，任何制度都可以簡化。德州儀器公司的口號是：“寫出兩個以上的目標就等于沒目標！”

德州儀器是個已經走上正軌的公司，前任總裁哈格蒂曾花了10年的時間制定目標、戰略以及制度，他的重點即在取消僵化的溝通模式，以培養所有員工的責任心。

德州儀器公司只認定一個事實：“我們曾身臨其境，并已克服種種困難。以前每個經理都有一組目標，經過我們不斷地削減后，現在每位產品—顧客中心（Product-Customer Center）的經理都只有一個目標。因而你絕對可以期望他們實現那個目標。”

“兩個以上的目標等于沒有目標”的說法正是德州儀器公司最好的戰略，他們在經營上的成功就是這個戰略最好的詮解。

時刻記得終極目標

很久以前，有一位修道者準備到無人居住的山中隱居修行，但他只帶了一塊布當衣服，就到山中去居住了。

后來他想到洗衣服時，就需要另外一塊布來替換，于是他到山下的村莊中，向村民乞討一塊布當衣服，村民看他是虔誠的修道者，就給了他一塊布，當作換洗衣服。

當這位修道者回到山中后，在他居住的茅屋里發現一只老鼠常常咬壞他的物品，但他作為修道者不可殺生，又只好要一只貓來養。由于山上沒有其他食物，他又向村民要了一只乳牛，這樣貓就可以靠牛奶為生了。

但是，在山中居住了一段時間后，他發覺每天都要花很多時間來照顧母牛，于是他又從村中找到一個可憐的流浪漢來照顧母牛。

這個故事繼續發展下去，大概是半年以后，整個村莊都搬到山上去了。修道者的單身隱居生活已經無從談起了。

有些人可能一開始知道自己的目的地在何處，也知道自己現在在何處，但一旦開始自己的工作，往往容易把注意力分散到其他事情上，忘了自己的最終目的。在工作中，很多人本來是向同事請教問題，結果卻聊起了家常，有些會議上總是有人在無關緊要的問題上辯論得面紅耳赤，而忽略了最主要的問題。這樣既浪費了時間，問題也沒有得到解決。

無論做任何事情，我們都應該時刻記得自己的終極目標。如果你時刻清楚自己的終極目標，就會鍛煉出與眾不同的眼界，它讓你的眼界不再局限在某一個具體事情上，多一些理性的嚴謹，少一些感情的投入，事事歸于簡單。它會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷規則和工作習慣。

如果你能做到這一點，那么你就是一直在朝著自己的目標前進，你邁出每一步的方向都是正確的，不管哪一天干哪件事都不會違背你為之確定的最重要的目標，你做的每一件事都會為最終目標做出有意義的貢獻。

成功人士不但一開始就懷有終極目標，而且他們時刻記得自己的終極目標。他們的目標都非常具體，他們不制訂“進度表”，而是列“工作表”，比較大或長期的工作會拆散開來，分成幾個小事項。他們經常用長跑中的“分段法”，把很長的距離分成幾個小段，每一段都有一個標志性的事物，它可以是一份報告的問世，也可以是設計圖的完成，哪怕僅僅是為后花園增添了一種花，也是成功路上留下的一串腳印。

對于大部分員工來說，制訂計劃的周期可定為一個月，但應將工作計劃分解為周計劃與日計劃。每個工作日結束的前半個小時，先盤點一下當天計劃的完成情況，并整理一下第二天計劃內容的工作思路與方法。

寫下第二天的工作

確定在熄燈前寫下第二天的工作是個很好的建議，因為記下所有的工作后，你可以睡得安穩一些，你的心態可以更簡單一些。否則的話，整個晚上你的腦子里可能都想著：“別忘了！別忘了！別忘了！”

記下工作后，你的腦子才有時間去解決問題，而不只是記住問題。只要你能利用潛意識解決問題，你就會發現它的作用相當驚人。人腦就像是平行的處理器，幕前幕后的工作可以同時進行。一旦你寫下了一些東西，大腦就會將這些東西轉移至幕后，然后在“不知不覺”中開始解決問題。記下工作就表示你許下了承諾。如果一件事不值得記下來，大概也不值得做。

別依賴隨處涂鴉的紙片記錄、桌上的即時貼，或是用膠水粘在冰箱上的字條。如果你的備忘字條七零八落，也會使你遺忘很多事情。

確定自己可以在同一個地方看到所有的待辦事項，并且能檢查其進度，或是在你隨身攜帶的萬用手冊中，或是在計算機里。不論形式如何，都必須能隨時更新內容，并且要放在觸手可及的地方；必要時可以利用即時貼或便條作為額外的提醒媒介。但是要切記：別讓它們變成主要的方法，否則你就犯了大忌。

如果你將計劃表與約會記錄放在一起，最好能在你的辦公室或計算機中存好一份備份，以防其中一份遺失或失竊。辦公室的那一份應該每天更新，這雖然只是舉手之勞，卻很有幫助。

作家拿破侖·希爾認為一定要定期檢查計劃表。早上起床后的第一件事就是查看計劃表。如果你確定要做的事都列在計劃表上，而且每天固定檢查計劃表，你就絕不會因為“忘記”而沒有完成任務。福布斯二世一直在他的書桌上放著一張記錄重要事項的紙，這是他個人管理系統的中心，“每當我覺得進退兩難時，我就會看看這張紙，確定使我左右為難的事是否真的值得讓我為難。”通常，福布斯的紙上大約有20件事，包括電話、信件以及他必須口述的一小段專欄文章。他說：“如果你沒有一個固定的記事本記錄你想做的事，事情永遠都無法完成。”

這也是在管理其他事情時非常有用的技巧。每當你分配工作給下屬時，你應該確定他們會將你所交代的事情記在計劃表上。在之后的會議中，也要請他們帶計劃表來開會，并以此作為進度報告的根據。如此一來，你就可以確信你指派的工作不會被遺漏。

在工商企業或社會中，沒有多少特質比“可靠”更重要了（必須承認，少數人已經成功地誤導別人，使他們相信自己是沒有組織的人，可以“隨便”忘記他們不想做的事）。經理人喜歡指派工作，以便他們能專心去做其他的事情；策劃會議或社交活動的人，都希望與會者不會忘記出席時間。

你的計劃表范圍應該要廣泛，但絕不能是百科全書，否則你很可能會力不從心。玫琳凱·艾施曾在創辦玫琳凱化妝品公司初期聽到一則有關查爾斯施瓦布（美國一家數一數二的鋼鐵公司總裁）的故事。

一名企管顧問艾維·李對施瓦布說：“我可以教你如何提高公司的效率。”施瓦布問：“費用是多少？”李說：“如果無效的話，免費；但如果有效，希望你能撥出公司由此省下的費用的1%給我。”施瓦布同意，說：“很公平。”

接著，艾維·李說：“我需要與每一位高級主管面對面談10分鐘。”施瓦布答應了。李開始與所有高級主管會面，他告訴每一位主管：“在下班離開辦公室前，請寫下6件你今天尚未完成，但明天一定得做的事。”主管們都對這個主意表示同意，在開始實行這個計劃后，他們發現自己比以前更專心了，因為有了這張表，他們會努力完成表上的事情。不久之后，公司的生產力有了顯著的提高，因為效果驚人，幾個月之后，施瓦布開了張45000美元的支票給艾維·李。

玫琳凱·艾施說：“當我聽到這個故事后心想，如果這個方法對施瓦布而言值45000美元，對我也會有同樣的價值。”因此，她開始在每天下班前寫下6件明天要做的重要事情，而且也鼓勵業務員這么做。當時的玫琳凱化妝品公司擁有20多萬名業務員，玫琳凱·艾施為他們印制了上百萬份的粉紅色小便條本，每一張便條紙上寫的都是：“我明天必須做的6件重要事項。”

做好時間管理

每個人的時間都是一樣的，每天都是24小時，不會多也不會少，你花費時間做這件事，就一定無法再用于其他事，時間是不會越用越多的。

這當然沒錯，可是你仔細觀察一下身邊的人，哪些人老是抱怨“時間不夠用”？哪些人又是做事最多的呢？

事實上，整天埋怨時間不夠用的人恰恰是那些做事最少的人，這是怎么回事？問題在于時間利用率不同，時間利用率高的人，可以節省下很多時間，這相當于實現了時間的增值。

一位閑來無事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，足足花了一整天的工夫。找明信片要一個鐘頭，尋眼鏡又一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫文章一個鐘頭零一刻鐘，然后，在準備送往鄰街的郵筒投郵時，又因為考慮是否需要帶把雨傘而用掉了20分鐘。一件3分鐘就可以辦完的事，在這位老太太身上卻要猶豫焦慮和操勞整整一天，最后還落得身心俱疲。

一個做事迅捷、工作效率高的人，即使同時應對幾件事也能愉快勝任；而一個行動遲緩、推三阻四的人，也許一天下來連一件事也做不成。二者的區別在哪兒？就在于前者已經養成了習慣，而且掌握了做事最簡捷的方法；而后者，只是學會了拖延，他的事情總是完不成，所以時間也總是不夠用。

下面是時間管理的一些技巧，只要你好好掌握，一定能夠事半功倍。

1.遵循10/90法則

大多數管理者90%的決定是在他們10%的時間里做出的。管理者們很容易陷在日常事務中，那些有效地利用他們時間的管理者，總是確保最關鍵的10%的活動具有最高的優先級。

2.了解你的生產率周期

每個人都有日生產率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生產率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以顯著地提高管理效率。他們在生產率周期效率最高時處理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低時處理。

3.記住帕金森定律

帕金森定律（Parkinson's law）指出，工作會自動地膨脹從而占滿所有可用的時間。時間管理隱含著你可以為一項任務安排過多的時間，如果你給自己安排了充裕的時間從事一項活動，你會放慢你的節奏以便用掉所有分配的時間。

4.把不太重要的事集中起來辦

每天留出一些固定的時間打電話，處理未辦完的事情，以及其他零碎的事情。理想的情況是，這段時間安排在效率周期的低谷階段，這樣做可以避免重復、浪費和冗余，還可以使你在處理重要的事情時免受瑣事打擾。

5.避免將整塊時間拆散

只要可能，就應留出一天中工作效率最高的一部分時間作為整塊的可支配時間，然后，盡量將自己與外界隔離。在這段時間里你應當限制別人進入你的工作場所，避免被別人打斷，謝絕電話和來訪者。你每天可以另外留出一段時間，敞開你辦公室的門接待那些沒有事先預約的來訪者，打電話或接電話，等等。你能夠在多大程度上將自己隔離開，取決于你的企業文化，你的上司和下屬對你的信任程度，而最重要的是你在企業中的位置。

一般來說，你在企業中的地位越高，你就不必在任何緊急情況下都到場；相反，大多數領班離崗的時間就不能太長。

6.減少會議所浪費的時間

會議占去了管理者的大部分時間，而且趨向于越開越長。如果由你來主持會議，你應當在會議開始時就宣布會議的時間，并且準備一份書面的會議日程并貼出來。

還有一個建議是要求所有參加會議的人站著開會，雖然這有點兒不近情理，但確實能夠使會議時間大大縮短。只要人們坐下來并找到一個舒服的姿勢，他們的注意力就不會集中在討論問題上。

有些管理者的辦公室沒有為來訪者準備椅子，從而使來訪者意識到他應避免浪費管理者的時間，而管理者通常將那些需要長時間充分討論的會議移到會議室去開，在那里可以有足夠的和舒適的椅子供大家坐。

凡事必有順序

企業中，一個員工首先要知道的不是工作的細節，而是確定工作的大致方向與優先級。例如，應該先確認好哪些事項，才能開始進行后續的作業；哪些事情應該排在最后，以避免其他流程的變動而必須一再地重做；各項流程之間應如何協調與整合；等等。

每一個管理者每天都面對許多工作，它們有的互相牽連，有的互不相關；有的很重要，有的不太重要；有的急需處理，有的不太緊急，但哪一件事情都必須做好。如何統籌安排好這些工作，是每一個管理者都必須面對的問題。

在一系列以實現目標為前提的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應延后處理，甚至不予處理呢？

任何工作都有它自身的運作規律，企業運作與行政事務一樣，都有其固定的做法。聰明的工作人員會根據這些規律尋找出更有效的工作方法，然后設計一套適合我們習慣的操作程序，幫助自己駕輕就熟地開展工作。

例如，上班規范。開門后先定格觀察一下辦公室內有無異樣，如有異樣，迅速鎖門保護現場，等候同事相助；如無異樣，則一路進去，左手拿什么，右手理什么。順路順手做進去，邊做邊想著另一些馬上要做或剛發現要做的事的做法，就像紡織廠的擋車工那樣迅速地眼觀六路、耳聽八方，眼明手快、干凈利落。

再如，充分利用我們的大腦，用心記住一切相關事物和信息，養成記筆記與迅速分門別類辦理事務的習慣，如起草文件、打電話、打印文件、接待客戶等。在我們的大腦中迅速合并同類項，先干什么，接著干什么，最后干什么，做出準確反應，和原先已定妥的事情歸類，迅速重排順序，形成一個新的行動計劃。

沒有順序，很多希望都會落空。假定你正要買一幢房子，房地產代理商打電話過來說：“房子的主人同意你出的價錢，看來這筆交易穩成。”“太好了！”你說道。對方回答道：“是啊，這太好了。”然后電話交流就這樣結束了。

好，如果事情到此為止，就什么事情也沒有完成，也許房地產代理商正等待你做下一步決定，而你卻認為他應該采取下一步行動，結果便是僵持。反之，如果你問他“下一步該怎么做”或者他主動說“接下來我們應該這么做”，那么你們便可以將事情繼續推進。

當然若真的是在買房子，或者處理其他重要的個人事情，你可能不會讓這種情況發生，但像下面這樣的會議想必大家都不會陌生：會議達成一致意見，每個人都一致認為要解決問題，并且就下一步采取的措施也達成了統一的意見，然后大家一個接一個地離開了會議室。

但奇怪的是，結果什么事情都沒有完成，而原因就是沒有排列出所要解決的問題的先后順序，更糟糕的是由于沒有人總結會議所討論出的結果（最理想的是書面總結），導致每個人都各自形成了一套屬于自己的先后順序，這無疑使整個事情呈現出一種無序狀態。

在《商業七宗罪》中，作者愛琳·夏皮羅談到了使公司陷入困境的原因。第一條“致命的罪惡”就是很多公司設定了一個遠大目標，卻很少關心如何實現這一目標。這正是我們所討論的，如果凡事沒有先后順序，那什么事情都完不成。

此外，事情的先后順序還是預測未來的最好方法。簡而言之，事情的先后順序就是我們的計劃，或者說得更確切一點兒，合理的順序是一個完美計劃的基礎。

有時，也可以找出適用同一順序的所有事情，借鑒同一個順序模式來做。很多時候人們是在重復做相同的事情。舉個例子，同樣的事情可能會在公司的幾個地方相繼發生，而你或許也被牽涉其中。如果是這樣，一旦發現了一個事情中的先后順序，便可以把這個順序應用到其他事情當中。這個工具就是讓我們知道到底有多少這樣的事情要做。

對于安排工作順序這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小，對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，越不重要，它們越應延后處理。簡單地說，就是根據“我現在做的，是否使我更接近目標”這一原則來判斷事情的輕重緩急。

在麥肯錫公司，每個人都養成了“依據事情的重要程度來行事”的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，總是習慣于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。

人們習慣按照事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經常把每日待處理的事區分為如下的三個層次：

1.今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）；

2.今天“應該”做的事（即有點緊迫的事）；

3.今天“可以”做的事（即最不緊迫的事）。

但遺憾的是，在多數情況下，越是重要的事偏偏越不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議，長遠目標的規劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。克服這一問題的法寶是，做要事，而不是做急事，這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。

運用這樣的工作方法，會使我們的工作變得相對簡單，做起來得心應手。

制訂極簡計劃的技巧

1.別依賴隨處涂鴉的紙片記錄、桌上的即時貼，或是用膠水粘在冰箱上的字條。如果你的備忘字條七零八落，也會使你遺忘很多事情。

2.確定自己可以在同一個地方看到所有的待辦事項，并且能檢查其進度。

3.在每天下班前寫下6件明天要做的重要事情。

4.一個目標連同其實現標準不應該超過250字。任何人都應該可以在一分鐘之內把這個目標讀一遍。寫好目標描述之后，領導和下屬每人一份。

5.記下工作就表示你許下了承諾，如果一件事不值得記下來，大概也不值得做。

6.一個員工首先要知道的不是工作細節，而是確定事情的大致方向與優先級。

7.無論從事什么工作，事先的調查和分析都會有助于你找到實現目標的最佳方案。